申能股份的信息化攻略

壹佰电力

    “这个项目如果失败了，对申能股份影响会很大，但如果成功了，影响则更大。”集团信息化，已经是大型能源集团申能股份管理提升的必由之路。如何保持中国证券市场大盘蓝畴股的地位，并向更宽更广的领域拓展，申能股份必须给出答案。2007年10月18日，集团级信息化建设一期项目成功上线。这是申能股份信息化建设的一个重要里程碑，更预示着申能股份波澜壮阔的信息化后期项目已经运筹帷幄。


之一 申能股份篇


    2007年10月18日，“申能股份暨上海外高桥第二发电公司信息化建设一期工程验收大会”在上海举行，申能股份从董事长吴家骅到整个实施团队全员参加，中国电力信息化各领域知名专家也悉数到场。以ERP建设为核心的一期信息化工程的成功上线，不仅代表全球最大ERP供应商ＳＡＰ从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案在中国发电行业的首次成功实施，还代表申能股份的信息化建设得到了质的提升。更重要的是，作为中国发电行业第一个整体ERP项目，成功上线的实施周期仅八个月，给目前中国各发电集团信息化建设者们带来了极大鼓舞。在该验收大会同期举行的媒体见面会上，记者就申能股份信息化建设等一系列问题采访了申能股份有限公司董事长兼总经理吴家骅先生和总会计师宋雪枫博士。


    CIT：申能股份这次大力推进信息化建设的目的是什么？据说信息化建设的动因之一是推动申能股份从投资型企业向投资经营型企业的转变。为什么？


    吴家骅：申能公司已有20年的历史，最初的规模只有六、七名员工、３间办公室、一辆小车，投资的也是单一火电类项目，公司的性质只是区域性投资型公司，而目前公司已发展到拥有1500多名员工、２００多亿总资产，经营领域已涉及火电、核电、抽水蓄能、太阳能、风能、石油天然气等方面，已发展成为跨地域的投资经营型公司，投资领域、投资规模、管理模式发生了很大的变化，这势必对整个申能股份的企业管理提出了更高的要求。


    20年来申能股份一直按照投资公司模式进行管理，管理手段也比较落后。近几年来，随着公司的发展，来自电力、天然气这些不同行业和地域的管理者带来了许多宝贵的管理经验，但这些管理理念的不同却造成整个申能股份管理不够和谐统一的症结，甚至已经影响到我们今后管理体系构建与管理能力提升。20年的发展是一个艰辛的过程，申能股份从一个区域型投资公司发展成为一个集团型的投资经营型公司，旗下绝大部分企业都是从各个系统过来的国有企业，原有计划经济色彩浓厚的管理模式显然已经不能符合日益深化的市场化潮流，更无法适应申能股份可持续发展的战略要求。


    无论是主观需求还是客观要求，原有的管理思想、管理方法和管理手段都必须变革，尤其是申能股份作为一家上市公司，更加公开、更加透明、更加公正、更加科学、更加规范的管理需求已经迫在眉睫。我相信国内其他的国有企业尤其各发电集团在不断发展的过程中也会遇到类似问题，我们希望在这个方面带一个头。这也是为什么我们花很大的决心，付出这么大代价，来完成这个艰巨任务的原因。为此我们必须付出一些代价，但我相信这个代价是值得的和必要的。


    去年我率队考察了香港的中华电力公司，他的发展历程对我有很大启示，从一个单纯的发电企业，通过投资和并购这两条腿并行走路，目前其投资已扩大到整个东南亚，并成为香港证券市场中佼佼者。申能的未来也必须通过寻求更多的并购机会来获得更快的发展，但如果没有很好的管理模式，没有很好的管理思路，并购行为更多地是带来风险而非机会。


    从某种程度来讲，许多企业进行信息化建设是由于发展过程中原来的管理理念、管理模式等跟不上，需要借助信息化进行提升，为将来的发展做准备。申能股份的口号是又好又精的发展。企业效益要好，企业质地要高，企业管理要精，信息化建设无疑是我们借助的手段之一。因为信息化不仅是一个技术手段，其最大的价值还在于能够革新整个企业管理理念。另外，申能股份以前搞投资项目往往各行其是，管理成本高，费时费力，而且牵扯到不同合作者的不同理念，现在我们需要进行统一和提高，要做得更规范。我们的想法是，今后投资任何一个新的项目，特别是我们控股和相对控股的项目，只要按照这种基于信息化管理和基本统一的管理手段、管理方法、管理制度进行移植就可以了，这对我们以后的发展有益处。


    CIT：申能股份暨外二ERP项目是发电行业首次从控股公司到发电企业成功实施的ERP项目，涵盖了企业的主要核心业务模块，各模块业务比较复杂，又有很多交叉，且同时上线运行。在这一过程中申能股份遇到的最大困难是什么？最满意的又是什么？项目2007年7月份开始试运行，到目前来看最好的方面是哪些？哪些方面还需要改进？


    宋雪枫：总体来说项目进展得非常顺利。本次信息化建设项目除了涵盖了企业的主要核心业务模块SAP系统之外，还同步建设了OA系统、生产实时信息系统、电力市场竞价系统、视频会议系统等，实施的东西非常多，能够在短短的八个月时间上线，十分不易。


    项目困难大致可以分为两个层面。第一个主要涉及到管理层面。ERP项目不单纯是一个IT项目，还涉及到管理变革以及利益调整。例如申能本部、下属企业会出现部门之间的利益调整，公司和下属企业之间管理权限的界定等等，在这方面，我们采取的措施是由公司董事长亲自协调，使项目在领导层面得到了支撑，很多困难因此迎刃而解。


    第二个困难来自技术层面。这一层面的第一个难点是技术的挑战相当大，刚开始时我们不是太有信心。SAP在电网行业取得了非常大的成功，但在国内发电领域他们的成功经验比较少。在ERP是否适合中国发电集团的问题上我们有一定的疑虑。此外还有实施顾问的经验问题，团队比较年轻，行业经验不足。对于这些困难，我们通过融汇各个方面的力量，既充分发挥业主的能动性，也充分发挥SAP实施顾问的技术优势，共同努力才达到目前的效果。


    技术层面第二个难点是大量数据的整理。比如设备编码和物料编码的整理工作量就非常大。好在我们在项目初期就提前考虑到这些工作，为整个系统在较短时间之内顺利上线赢得了时间。


    我认为这个项目比较满意的地方有以下几块：第一是整个ERP项目作为SAP在中国发电行业首次较为成功的运用，没有可参照性，成功相当不易。第二，通过借助SAP企业门户集成ERP系统、OA系统、生产实时系统等，建立了公司多个信息系统的统一管理平台，提高了公司信息管理的效率，实现集成创新。第三，通过OA系统中的任务管理模块、知识管理模块的实施和开发，实现了管理信息在系统中的快速处理，突破了传统OA功能范围的局限，为完成企业知识库的建设，提高公司软实力打下了基础。


    从7月份开始试运行，ERP中的财务、人事、物料、检修、运行等各个模块总体运行良好，但如此庞大的项目因为时间短、任务多、人员紧等特点，确实还有不少细节需要进一步完善，如探讨如何出具符合国内上市公司要求的合并报表等等。同时作为ERP系统，特别是SAP在国内发电领域的首次成功实施，虽然在目前常态下运行非常好，但这种运行还要经历大规模检修和年终结转两个方面的考验。如果这两方面的考验没有问题，我想这才是真正的成功。


    CIT：我刚才注意到，这次申能股份系统信息化建设是以财务系统为切入点，然后以其为圆心扩展到物资采购、资产管理等诸多模块，能谈谈为什么采取这样的策略？同时，能否请您谈一下在ERP系统下采取的计划和预算管理的方法？


    宋雪枫：从财务系统为切入点展开整个系统的ERP建设确实是我们的一个实施策略，因为财务系统具有集团化管理与垂直化管理双重性，整个管理体系比较顺，并且各企业在国家统一的财会政策下，共通性比较强，相对比较具有可比性，因此从财务开始建设ERP系统会比较有利；同时，在现代企业制度下组建的公司，财务工作的触角能延伸至每一个部门，每一项企业的经营活动都能够归结和反映到财务帐簿中；此外，财务部门从某种意义上讲是权力部门，比如这次外二实施ERP时，他们的财务经理有一方面做得非常好，就是规定不从SAP系统里面走，他们就不付款，执行力是实施任何信息化建设的必要保证。财务自身的特点决定了这种可能性，这也是很多ERP项目从财务着手的主要原因。我们在本期项目中，通过财务模块的实施和开发，规范了财务业务的处理流程，实现了实时会计核算，提高了信息的及时性和可靠性；通过对资金管理的实施，加快了资金的周转速度和使用效率，并建立了电厂生产检修相应的成本核算体系，通过综合信息的集成为财务决策提供了依据。


    申能股份目前的计划和预算体系是建立在全面预算管理基础上的，全面预算之所以叫全，体现在三个方面。一是包含集团本部和投资企业两个层次，二是涵盖企业生产经营的各个方面，三是包括有事前编制、事中控制和事后考核三个阶段。申能股份在进行信息系统之前，首先在纸面上实现了全面预算管理。但本期信息化建设中，我们只是做了一部分，主要是计划和预算控制方面，我们将在二期工作中进一步完善计划和预算的编制和考核工作。


    CIT：在ERP项目实施中，申能股份在众多下属单位中为什么选择外二作为试点？并且外二也不负众望，实现了在现有条件下最快的上线速度，有何成功的实施经验可以介绍吗？


    吴家骅：实施信息化建设，如果失败了，对申能股份影响会很大，成功了影响则更大。因此选择第一个试点单位与选择信息化建设的合作伙伴一样至关重要。而这正是申能股份首选外二作为信息化建设试点单位的主要原因。尤其第一阶段的上线对申能股份的集团信息化至关重要，会影响到旗下其他电厂的改进与复制，甚至会影响到申能股份未来的投资方向及企业管理模式。上海外高桥第二发电公司，2006年发电能耗全国最低，目前是申能股份投资建成项目中容量最大的电厂。如果在传统管理体制下，或者说，在上世纪80年代，外二这种电厂大概需要2000名左右的员工，在上世纪90年代大概需要800个人左右，但是现在外二只有200个人左右，员工素质较高，年轻人多，学习欲望很强，传统的东西比较少。的确，许多企业上ERP，有的成功了，有的不了了之。我认为在信息化过程中的一个关键是要学会放弃。学会放弃很困难。许多公司上ERP没有成功，很重要的一个原因就是不懂得放弃，包括放弃传统的管理手段、管理理念、管理方法。在信息化建设过程中，我觉得这个问题很重要。而这次实施过程中，他们很好地做到了这一点，他们容易放弃，更容易学习。整个外二的领导班子也非常团结，新生事物接受能力比较强。几年来良好的经济效益也催生外二进一步提高管理层次的想法，因此他们对信息化的要求比较迫切。这一次我们下定决心只能成功不能失败，这和我们为什么选择SAP的原因是一样的。我们当然要付出一些代价，这个代价是值得的。


    宋雪枫：上线速度很快，一是领导的重视和参与，二是因为申能股份和外二都有非常好的人才基础，非常有利于信息化项目的推进，三是SAP公司和派吉士公司等的大力支持和配合，四是因为我们对基础的工作非常重视。早在实施这次项目之前，我们花了整整两年多时间梳理各项管理制度，包括外二在内，准备工作也做得很充分。项目的另一个难点主数据管理这一块，也是因为提前考虑而没有成为整个项目的瓶颈。当然这一切与公司全体员工的努力分不开，包括申能股份参与项目的员工、外二参与项目的员工，还有一些其他各业务层面人员的支持，都是项目能够较快实施的重要因素。


    CIT：整个ERP项目带给申能股份最大的价值和最大的收获是什么？


    吴家骅：这是一个很好的问题，实际上在实施过程中我也经常在想这个问题，我们在项目上花那么多的精力，获得的最大价值是什么呢？上这个项目之前，我们经过了反复的论证，做了大量的研究，认真分析企业信息化建设一般意义上所谓的经验、成绩。说白了，就是这个事情的好和坏在哪里。好就是有什么价值，坏就是有什么问题。但是直到实施的过程中我还在经常想，我们花这么多的精力，整个ERP项目带给申能股份的最大价值是什么？从我的角度来考虑，就是最好是什么，最坏是什么？


    信息化建设不仅是一个技术手段，更是一个能否改变管理理念的抓手。如何改变原有的管理理念，如何面对不可能回避的利益调整。这一切讲起来很容易，做起来很困难。另外，系统企业的信息化水平参差不齐，如何处理各个企业已有的信息系统？如何把他们统一起来？这些都是当时在考虑项目上不上时，我最担心的地方。


    在项目准备阶段，我们做了反复的论证，取得了大家的认同，同时我们也统一了大家的思想，项目建设不仅要提高企业的管理水平，规范企业的管理行为，更重要的是考虑企业的发展。只有满足集团整体发展的需要，才是我们选择的方向。我们必须从长远的角度来考虑这个问题，现在仅仅是一期项目，今后我们在整个申能股份还会做二期、三期，直到把整个申能公司信息化工作搞上去。这些理念获得了大家的一致认同。这说明通过对信息化建设的论证，申能股份的发展理念被整个团队接受了。尽管这跟信息化本身没有直接关系，但是管理理念的认同，为提高申能的软实力奠定了良好的基础。我认为这是这次信息化建设当中很好的价值体现，但这也是最大的困难。


   最大的收获是什么呢？大家都知道，ERP成功的固然很多，失败的也有不少，成败原因很多。我认为很重要的原因是团队信任，对企业全体员工的高度信任，对合作者的高度信任。与20年前相比，申能股份发生了很大的变化，信息化需求也有很大的变化。给予申能员工以充分的信任，对他们的要求给予充分的支持，这是能在较短时间内较好完成本次项目的原因之一。项目成功也充分证明了申能股份的员工素质。信息化建设是一个比较特殊的任务，时间也比较短，能够完成这么出色非常不简单。企业的发展需要经历生产的、发展的重大考验，重大事件的考验才能真正体现企业的价值。因此，我认为这次信息化建设是一个价值的发现过程。


    申能股份20年的发展过程中，我们抓住了机遇，得到了政策等各方面的支持。但面向未来，我认识到今后的发展更多的要依靠团队、依靠人才、依靠员工积极的努力。这次信息化建设对我们管理者来讲给予了很多启示。对管理者来讲，做一件事不是主要的，做不做得成也不是我们最看重的，关键是在事情过程中间能够发现什么问题，能够得到什么启示，对今后的工作有什么启发，这是很重要的。


    因此，经营管理理念的统一、团队建设等等都是这次信息化建设带给申能股份的重大价值和主要收获。


之二 SAP中国篇


    纵观近二十年来沸反盈天的中国电力信息化建设进程，也许我们终于明白，信息化的确是一场真刀真枪的现代战争。但是随着中国电力改革的进程，中国电力信息化建设的方向已经发生了巨大变化，正在向纵深处挺进。现代的管理，已经上升到以网络为支撑、管理平台与业务平台分离、以专业技术应用为基础、以知识管理为核心、以项目管理为主线的一体化信息平台时代。在这样的背景下，无论ERP或者PM、EAM，事实上已经将信息化带向行业信息化的纵深。


    2007年10月18日，在“SAP-申能股份暨外高桥第二发电厂ERP项目验收发布会”上，本刊记者采访了SAP大中国区副总裁张雪峰。


    CIT：作为一线重要的管理软件厂商，SAP对当前ERP的市场应用和客户需求变化有一个怎样的认识？


    张雪峰：总的来看，目前的市场趋向成熟。SAP从1995年进入中国以后，主要服务于国际型客户，但是现在我们正面临一个很大的变化。随着国家经济建设的不断发展以及不断的改革开放，越来越多的国内客户需要提升企业管理水平。因此，我们目前的客户群正在向本地大型、特大型或者骨干企业转移，其中包括一些比较活跃的民营企业。目前，包括外二、申能在内的许多客户对管理水平升级的需求日益提高，这个基础与我们1995年进入市场的时候完全不一样。现在，客户的需求很明确，即信息化必须服务于企业管理。不管从战略的角度，还是从流程的角度，目前的企业均已经拥有比较好的基础，唯如此，信息化的战略作用才能得到更好的发挥。


    CIT：SAP在申能和外二的成功有什么战略意义？


    张雪峰：在中国，我们在电网信息化方面相对较强，而在发电领域则有所欠缺。申能股份是发电行业比较卓越的本地公司，管理基础较强，地处长江三角洲这一较发达经济区域，非常符合SAP选择客户的战略，因此我们希望它能成为我们在发电领域的灯塔。因此，申能项目的成功对于SAP有两层意义：一是在发电领域我们拥有了这样一个灯塔；第二，申能是一家国有企业，这对于国有企业如何利用信息化手段，特别是就上市公司如何利用信息化进一步提高自身管理水平、提高自身的价值这一点而言，意义非常重大。


    但灯塔计划更多是从市场的角度来看，更重要的还是从客户的角度来看。SAP非常注重提供最好的方案给客户，关注客户从解决方案当中获取管理价值的层面。通过这次与申能、外二的合作，让我们对中国整个发电行业的本地需求有了较深的了解，这对我们的帮助与启发意义深远。基于这样的了解，对我们未来本地化产品、产品本地化的走向起到了很重要的作用。反过来说，有了一个更好的产品，会更适合本地的管理特点和管理需求。当然这个过程会建立在结合本身SAP已有的国际化业务实践的基础上。我们相信SAP会更好地在这个市场上取得更多的业绩，同时也可以与其他中国发电行业分享申能的管理经验。

    CIT：SAP在全球上有一些变化，比如销售体系，请问SAP现在是怎样的一个架构？SAP的风格是否会有所转变？


    张雪峰：这个变化对于我们来讲非常重要。世界上永恒不变的是变化。变化源于对于市场的应对，以及对于客户需求的适应。从大的方面来看，SAP公司最终的目的或者说战略目标是为了增加客户的价值。我们收购公司的最终目标也是为了提升企业自身的价值，同时也是从客户核心价值角度入手，所以我并不认为这是风格上的变化，只是相对于SAP过去的收购而言，这次收购稍微巨大了一些。从全球市场来看，这次收购更加有利于我们的客户，也更加有利于我们公司自身的发展。关于架构的问题，目前我们的架构是按照大型客户跟中小型客户来分，然后是一些重点的行业，我们接下去可能还会有一些调整，因为不断的调整是为了更好的发展这个市场，并从我们为客户服务的角度入手。


    CIT：申能ERP项目无疑是比较大的案例。在整个实施过程中，您认为中国电力企业在业务模式以及自身状况下与以前合作过的国外项目有什么不同？导致这二者信息化需求有所区别的原因是什么？电力行业处于垄断的状态，之前的矛盾都处在增加产能和安全生产上，对产销配售这些比较重视，但是在管理决策支持上还有很大的欠缺，SAP能在这一方面提供什么帮助？


    张雪峰：电力企业他们都有自己的特点，不光是在国内，国外也有类似情况。作为一个上市企业，申能也面临很大的竞争，比如说竞价。我们提供的ERP平台规范了他们的流程，可以提升他们的效率。我们的商务智能可以提高多视角的数据分析，方便企业高层进行战略决策。这也是整个项目计划中的一部分。坦率地讲，目前国内不光是电力行业，其他行业也是一样，改革开放20多年来有很多国外企业进入中国，同时也有不少国内企业已经或正在走出去。在这个过程中，中国管理者、经营者也在不断提升管理水平，引进先进的设备，他们在产品、市场以及管理方面处于国际领先地位，并不少见。从这个角度来看，我们发现国内电力企业在需求上与很多跟国外电力企业意识比较趋同，但国内电力企业也有自身的管理特色，比如这次外二项目中较有特色的“两道管理”。当然这是从不同的管理视角来看，涉及到经营方式甚至使用习惯。通过外二的项目，我们已经成功地将本地特殊需求融入我们的标准产品。随着我国在全球经济中扮演越来越重要的角色，相信未来可能也会出现另外一种可能性，即西方企业向中方企业学习，毕竟中国已经成为世界市场的重要组成部分是不争的事实。