ERP核心价值体现-助推发电企业管理变革与创新

壹佰电力

    引言:从1998年浙江电力的北仑发电厂首家引入国际成熟套装ERP软件SAP R/3，进行技术创新引领管理变革的艰苦探索开始，到2007年我国现代化的外高桥发电厂经过10个月的ERP项目奋战，SAP系统成功上线和通过验收，2008年8月由凯捷咨询的深圳能源集团ERP(I)期咨询与规划项目通过评审，财务试点SAP系统10月上线运行，充分标志着发电企业（集团）全面采用现代化管理手段，ERP建设进入了快车道。


    ERP-企业资源计划系统建设是电力信息化的一个核心任务，特别在电力企业体制改革的新形势下，如何正确地评估国际先进的成熟ERP套装软件的核心价值，充分理解ERP的管理思想和理念对发电企业（集团）管理变革和创新的深层次影响力和推动力，对企业领导管理思想和理念的“转变”作用，借助于世界一流的ERP平台和强大的集团管控、辅助决策、生产运营、销售、后勤管理工具，来提高发电企业（集团）核心竞争力具有重大意义。


    1.技术创新引领管理创新,信息技术引发管理革命


    早在1987年英国经济学家克里斯托夫.佛里曼在研究日本工业化的经验时就提出：“后发达国家的追赶、跨越不仅是技术创新的结果，同时也是许多制度、组织创新的结果，它是一种国际创新系统的演变。技术跨越成功，必然要求企业在管理和制度方面配套变革，从而为跨越式发展储备了潜能，客观上推动其全面实现”。我国电力企业引入国际先进的ERP系统，是一种技术的跨越，是以技术创新来引领组织创新、管理创新的好途径。


    多年来，电力企业的“管理变革和创新”一直是难题。特别是管理信息化与企业的管理体制密切相关，要求调整或重构企业组织结构和业务模式，涉及组织变革、流程变革、人员变革和文化变革等方面诸多环节，使系统的建设和应用难度加大，这也充分说明了管理上的创新和变革，比技术上的创新难得多。因为技术买也好、学也好，拿来就可用；但管理则不然，想创新和变革就会遇到由于利益刚性、传统惯性、人际关系等因素而产生得巨大阻力。但我们只有在“管理信息化”上取得突破，在“管理创新”中取得成果，才能增强企业竞争力、提升效益和实现企业发展战略目标。电力企业只有实现“管理创新”，才能释放巨大能量。


    借助国际先进的ERP系统规划和有效地实施，不仅会给电力企业（集团）构建起先进的信息集成应用平台，而且带来国际先进的企业管理思想、理念和手段，带来国际一流企业的最佳业务实践；如SAP系统，堪称世界500强背后的管理大师，被世界500强中许多国家的电力公司所采用。SAP既是技术，又是管理，又是流程，并且能不断优化和积累。


    上海外高桥发电厂通过SAP项目实现了从分散管理走向集团集约化管理、从本土发展模式走向区域化、国际化发展模式，不仅整体提升了管理水平，而且在集团本部建立了战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台的五大共享平台，达到了集中化、标准化、集成化的目标，为发电企业一体化业务管理平台提供了成功的解决方案。


    上海市电力公司ERP工程顺利通过国网公司的验收，成为我国电力系统第一家成功地全面实施并应用SAP系统的企业。在工程设计和实施过程中，上海电力公司大胆尝试将BPR流程设计理念在ERP系统中体现，以ERP为工具，支持企业的组织转变和流程变革。该公司的年度预算控制、电费和非电费的集中收缴和自动销根、工程项目全过程管理、资产管理（精细化管理，设备与资产的联动）等反映电力行业特点的四大功能优势得到体现。通过业务流程的梳理和优化重组，为上海电力的体制、机制和管理变革提供了蓝本，通过SAP又将这一蓝本固化为日常业务操作活动。


    大唐国际使用mySAP ERP，进行管理变革与创新，其“采购网”项目的建设，实现了总部、企业和外部供应商紧密地联结，对内实现与各企业的EAM产品（DataStream7i、MAXIMO等）无缝集成，对外建立起各企业之间和企业与外部供应商之间的枢纽通道，形成了沟通内外和上下的IT物流网络，大大提高了资金的利用率和经济效益。


    2. ERP 企业资源计划系统的核心价值


    具有国际先进水平的ERP系统成功地付诸实施，会推动发电企业的管理变革与创新，其核心价值集中体现如下：


    ERP会有力地支持电力企业（集团）的发展战略和核心经营活动，有利于企业在多变的市场环境中建立与市场整体发展相适应的战略经营系统。ERP在体系架构上通过集成应用层和运营层的支撑，从战略层面上支持了集团战略管理SEM(战略管理、绩效管理、业务计划和模拟、业务合并和利益方关系管理），进而实现企业完全按照自身业务分析需求来分解价值动因。ERP系统的人、财、物数据通过数据仓库BW的整合后，与CRM（客户关系管理）、SRM（供应商管理）、SCM（供应链管理）等提供的数据共同为企业BI（商务智能）和企业BA（商务分析）最大限度地使用，为企业决策提供强有力的支持。


    ERP能从纵向上整合企业的决策信息系统、管理信息系统和操作系统，缩短了企业决策层与操作层的距离，促进了企业组织的“扁平化”变革;又能在横向上整合企业的电力设备运行维护、物料管理、财务管理、投资和基建项目管理、人力资源管理、客户关系管理等功能模块，带动了企业核心业务流程的重组和不同业务流程的标准化；最终在ERP平台上构建和固化企业新的“扁平化”组织形式和运作模式，大大缩短管理链条，减少管理层次，提高管理效率。


    ERP以现代管理为基础，能在系统中为电力企业（集团）构建出完善的财务组织结构；以经营范围、控制区域、成本中心为财务分析架构，以集团公司、销售组织、工厂为财务核算架构，从费用、收入、资本、负债到资产分层次设定财务管理与成本控制的范围。ERP吸收并内嵌了国际先进的企业财务管理的实践，使会计核算和财务管理业务流程得到充分的改善；ERP强化面向业务流程的财务信息收集、分析和控制，强化了集团对下属公司的集约化管理，使企业的资金运作更良好。ERP使财务管理控制真正和业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、监控、分析的触角伸到企业各个职能部门的最末端，为企业的运营提供决策支持，实现传统财务管理向价值链管理和控制的转变，有力的支持财务战略的转型。


    ERP具有的投资管理、基建技改大修科技项目管理、固定资产管理、设备维护、物料管理、成本管理的强大集成性，为发电企业（集团）从电厂投资立项到项目建设、投产到发电设备的运行维护EAM提供了一整套解决方案。通过它可以优化投资业务流程，将资产管理与生产运营、盈利能力结合为一体，实现企业资产回报最大化，并使企业从“粗放型管理”向“精细化管理”转变，建立起一个崭新的基于全生命周期的电力资产管理模式


    3. ERP系统的规划


    在现代企业中，信息技术直接影响着企业战略管理的实施。在企业战略制定过程中，需要对信息技术的应用目标、战略、成本与应取得的绩效进行规划，战略管理的整个过程也依赖于信息技术和信息系统进行反馈，及时评价与控制。所以，企业信息化规划（ERP）须以整个企业的发展目标、发展战略，和企业各部门的目标与功能为基础。


    基于能源集团战略的ERP规划方法，如图所示。

    3.1  1）建立统一、集成的财务管理信息平台；加强集团财务的管控，完善财务管理流程，提高集中管理效益，满足整体上市要求，为管理层提供高效决策信息。2）参照优秀电厂管理模式和运营流程，结合集团内部电厂运作管理实践，形成能源集团电厂（煤电）业务运营ERP参考模版，在试点电厂分阶段实现。3）建立一个适应变化、可拓展的统一信息系统平台，满足能源集团集团化管理需求。


    3.2 对企业战略的目标之一“高效运营”进行分解，建立与电厂业务的关联；结合业务流程重组BPR，进行组织变革，实现电厂运维相关部门和部门职能的调整，按照ERP体系架构，构建集团责任中心模型，然后根据能源集团发电运营价值链，构建出企业运营未来业务模型，如图示：

    3.3 在新业务模型基础上，明确企业价值最大化的关键要素、新业务模型的管理重点和核心改进点。


    3.4 构建集团战略管控模式的ERP应用架构时，应考虑从商务智能-决策支持功能，通过ERP系统的支撑，实现经营分析、财务分析、技改策略分析、设备机组维修策略分析、绩效分析、安全风险分析等，并实现ERP与电厂专业系统、外部审计、燃料监控、金融服务、其他ERP系统的集成。


    3.5 能源集团的ERP建设需遵循的四个指导原则


    整体规划，试点先行，分步推广；业务驱动，需求导向，注重实效；应用有深度，覆盖有广度，明确方向性；标准化、组件化、集成化系统架构。


    4.结语


    ERP项目是企业管理全方位创新和变革的项目，企业领导既为倡导者同时又是受教育者，必须亲自参与项目规划和流程变革，与管理人员、员工一起把现代管理理念和思想溶入企业文化中。项目实施的策略和方法也非常重要，项目前期工作要充分做好，特别是做好“转变”管理。ERP是一种柔性管理思想和流程的组合，可灵活适应企业战略调整并快速配制组织流程、结构、人员等内部资源，帮助企业进行管理模式变革；这需要企业领导和管理者以一种开放的心态、不断变革和创新的姿态，去接受ERP管理思想和理念，转变陈旧的观念，才能适应在新的管理平台进行集约化、精细化管理。如果领导、管理干部、业务人员没有这种“转变”，那么再好的ERP，也只能是一个管理软件和工具，甚至是一种摆设。


   
   
   



该贴已经同步到 壹佰电力的微博