能源巨头的信息化革命

壹佰电力

    导言：不断发生的电、油短缺等日益彰显出能源在社会发展当中的重要作用。资源消耗巨大的现代社会，能源危机绝非耸人听闻。在这样的背景下，通过“信息化革命”实现自身的可持续发展，成为了很多能源企业的战略重点。


    随着我国市场经济的逐步发展，越来越多的人开始关注电力行业的体制改革。在市场化、规范化成为改革必然趋势的情况下，电力行业的产、输、配、售各个环节都急需按照新的价值链顺序进行重组。在行业的深入变革中，电力行业如何直面市场竞争呢？


    申能股份有限公司是上海市能源龙头企业，由申能电力开发公司改制设立，主业为电力、石油天然气的投资建设和经营管理。1993年4月，公司股票在上海证券交易所上市，成为全国电力能源行业首家上市公司。面对日益严峻的市场环境，为建立具有自身特色的管理体制，提升集团化管理能力，在由投资企业向投资管理型企业转变的过程中，申能股份经历了信息化革命的深刻洗礼。

转型面临的挑战

    从一个六七人的队伍、三间办公室的规模，发展到如今总产值220.93亿元，净利润18.11亿元，拥有权益发电机组装机容量为392万千瓦的水平，申能股份既离不开抓住能源短缺机遇的外部因素，也因为内部管理跨越发展的动因。“目前我们已经成为集发电、石油天然气和金融于一体的企业，但企业的内外部环境正在发生悄然变化。公司外部电力市场、石油天然气市场正逐步市场化，同时公司内部企业数量增加，各企业股权相对分散，且跨行业跨地区经营造成的管理水平参差不齐，这些都成为企业发展、管理深化的障碍。”申能股份董事长兼总经理吴家骅深有感触地说。


    从业务发展角度来看，申能股份近几年并购了许多能源及其他类型的企业，这些企业分属不同行业，有电力、燃气行业的，也有农业系统的，每个企业的进入带来了该行业的管理经验，但也带来了管理不统一的难题。同时，并购的这些企业绝大部分是国有企业，用传统的计划经济手段来管理显然已不符合潮流，要按照电力体制的改革要求逐步市场化，就需要新的管理助推力。再加上申能股份的投资领域、投资规模都在不断发生变化，业务发展的速度和高度也要求管理迅速跟进。


    “以前的管理手段、管理理念显然已不能适应申能的发展，主观和客观上都要求我们变革管理方法和管理手段。而且我们是上市公司，管理要更加公开、透明、公正。这种情况下，信息化建设为我们创造了一个很好的条件。因为信息化建设不仅是一个技术手段的问题，更是一个管理理念改变的问题。”吴家骅表示。


    从内部信息化建设来看，过去电厂一直执行传统的管理模式，但随着这几年信息化的发展，也从上世纪80年代开始逐步上了一些管理软件，但这些软件都是分散的，数据不能共享，内部业务流程无法整合。“如果没有一个管理软件进行整合，那么全面意义上的管理是很难实施的，不管是数据统计，还是业务总结等，都是非常难的。”上海市外高桥第二发电责任有限公司副总经理张京玉补充说道。

从“外二”入手

    进入2006年，电力供求关系从紧张转向相对宽松，电力体制改革重新加速。2007年，《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》正式下发，标志着电力改革正在加快走向深入，对于电力企业来说，这意味着肩上的担子和压力更重了。


    不过，从2003年起，申能股份就通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。到2006年，申能股份从落实管理制度着手，进入信息系统建设的第三阶段，规划了以构筑流程固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。根据企业长期发展的战略要求，申能股份有限公司和上海外高桥第二发电有限责任公司选择了SAP商务套件，一方面从财务入手做到集团共享，另一方面以外高桥第二发电公司为试点，推行ERP系统。


    外高桥第二发电公司是申能股份投资容量最大的发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。“传统管理体制下，这种企业在上世纪80年代大概需要两千个人左右，在上世纪90年代大概需要八百个人左右，而现在这个厂只有两百个人，员工的素质比较高，年纪也比较轻，学习的欲望很强，对新生事物的接受能力比较强，对信息化方面要求比较迫切。这些方面促使我们首选外二试水，然后在其他电厂进行改进和复制。” 吴家骅肯定了试点企业的价值。


    2006年11月至12月，项目组确定了项目架构和成员，明确了项目实施重点和实施范围。实施顾问和关键用户一起，针对各部门业务进行了现状调研。通过调研、访谈和资料阅读，使实施顾问在进行正式的设计和开发前，对申能股份有限公司和上海外高桥第二发电公司的业务，特别是发电企业特色的设备检修、两票管理等有了初步的认识。2006年12月至2007年2月，业务蓝图的讨论和设计成为主要工作。作为项目总体负责人，申能股份总会计师宋雪枫谈了很多实施过程：“为了对业务蓝图的未来系统实现方式形成共识，实施顾问针对业务人员关心的关键流程，专门配置、开发系统原型，如工单流程、采购流程等，从而更好地明确需求和设计。电厂数据项多，数据量大，如KKS，物料数据等收集复杂程度较高，在业务蓝图阶段，项目组就开始识别数据转移对象，分析数据，制定数据转移计划。”到了2007年3月至5月，进入系统实现阶段，实施顾问在系统中进行配置和开发，关键用户和顾问一起对系统功能流程进行测试。之后，提供最终用户培训、数据准备、权限分配、生产系统准备等多方面部署，系统上线。


    浩大的工程免不了各种问题和困难，宋雪枫表示项目困难主要集中在两个层面。一个涉及管理层面。“ERP项目不单纯是一个IT项目，更多的是管理和利益的调整。申能本部之间，申能和外二之间的利益调整都必须直视。好在领导层面得到了支撑，使这些困难能得到很好的解决。”二是技术层面的困难。“在项目的实施中，从技术上说有相当大的挑战。刚开始的时候，我们也不是特别有信心。因为SAP虽然在电网行业取得了成功，但是在发电领域开拓还是比较少的。大家一开始对它有一点怀疑，特别是在是否适合中国的电力行业的问题上有一定的疑虑。我们通过融汇各个方面的作用，既充分发挥业主的能动性，也充分发挥SAP技术优势，共同努力来达到这个效果。”

初尝甜密滋味

    通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通过SAP Netweaver企业门户集成了OA系统、生产实时系统、电力市场信息采集系统、视频会议系统等。对外高桥第二发电公司来说，除了与申能股份同步实现财务管理、人事管理、企业门户和数据仓库外，还实现了资产设备管理、生产运行管理、物资管理等核心功能。


    应该说，国内大型企业ERP失败的案例不在少数，申能股份的成功上线来自于多方因素的共同配合。领导重视是必备要素，“一把手”工程落实到位。项目组连续宣传培训，帮助员工转变思想，减少推进阻力。整个项目规划明确，计划周密详细。而实际操作过程中数据提前准备这个环节为系统上线铺平了不少道路。大多数电力集团公司所属电厂的信息系统千差万别，由于没有采用统一的信息编码，致使集团内部各信息系统数据和信息的直接共享和交换十分困难。所以申能股份在系统实施前“数据为先，提前准备”。“三份技术、七分管理、十二分数据，数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。电厂数据项多，数据量大，在项目实施中项目组提前在蓝图设计阶段就开始制定数据转移计划，整理数据转移对象，明确各数据责任人，数据收集格式和时间、质量要求。在系统实现和上线准备阶段，定期跟踪数据收集状态，协调各方资源，确保了数据的完备性。”宋雪枫详细表述了成功的经验。


    当然，宋雪枫也谈到了项目的不足之处：“这个庞大的系统在短期内需要进一步完善，大量的框架结构和部分细节需要进一步完善。ERP系统目前常态下运行不错，但还要经历两个方面的考验，一个就是经历大规模检修的考验，第二个是通过年终阶段。如果这两个方面经过考验以后，我想那时是真正的成功。”


    如今，申能股份信息化建设的下一阶段工作，就是在其他投资企业中继续推广以ERP项目为主体的信息系统，建设统一的信息化平台。吴家骅表示，ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，建设过程是一个对企业价值的衡量的过程。“信息化建设是一项比较特殊的任务，还需要时间考验。一个企业往往需要经过一些考验，比如说生产的考验、发展的考验、重大事件的考验才能真正体会这个企业的价值。对管理者来讲，做一件事不是主要的，做成这件事也不是很重要，关键在过程中间你能够发现什么问题，你能够得到什么启示，对今后的工作有什么启发。这才是我们信息化建设得到的最高价值。”



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