宁波银行：排头兵的新困惑

壹佰银行

    对于宁波银行科技部总经理葛伟国来说，现在是慢下脚步，好好思考的时间。快速发展的企业都面临一个问题，那就是走得太快了，硬件设施可以很快到位，而管理思想能否跟上扩张的脚步却面临考验。


　　从地方性银行变为全国性银行后，IT架构有很大区别。比如说核心系统，以前的核心就是综合业务系统，是胖核心，非常复杂，所有的业务系统都包含在一起。现在成为全国性银行后，全国各个地区的情况都不一样，银行提供的业务也有所不同，反应到IT系统里也并不一样。IT架构需要为之做出转变，要将区域个性加入其中。


　　宁波银行之前计划将原有的核心系统推倒重来，重新搭建一套核心系统，将外围系统也纳入核心平台。但外围系统有70多套，核心系统一旦改变，外围系统也都要随之改变。并且由于推倒重来会加大项目的复杂度，影响外围系统的上线时间。所以宁波银行现在决定先进行原有系统的升级优化，保证外围系统的按时顺利上线。具体将核心系统分为前台和后台两部分，前台系统按照计划推倒重来，而对后台系统进行升级改造。外围系统比如信贷管理系统和新柜面系统等还按照原有计划进行研发。


　　“关于核心的想法很多，还是觉得人不够用，100多号人还是觉得人不够用。我们现在每年都会招聘大量优秀毕业生，而且还要采用许多外包模式来解决人才瓶颈。”葛伟国说。


　　“对于宁波银行来说，目前已经发展到一定阶段，由于我们在城商行里走得比较靠前，没有人走在我们前面。大银行的系统由于规模等因素不适用于宁波银行，而国外系统的很多做法和国内不同，也不适用。找不到合适的系统套用，自己从头打造很困难。对我们来说，前一段时间都在快跑，现在做一些准备工作也好。”


　　遭遇人才瓶颈


　　在宁波银行，随着科技在银行中的作用越来越显著，业务部门开始从IT部门“挖人”，2009年为使业务和IT能够更好地融合，科技部也开始有意识地向业务部门输出人才。有时候业务部门觉得简单，但IT角度却难实现。有时候业务部门不敢想的事情，从IT角度却可以简单实现。所以需要既懂业务，又懂技术的人员来配合。


　　“最近信息中心输送出去的人很多，去年向行内业务部门输送了十多个人。电子银行部就有5个，还包括一个副总。还有风险管理部等其他部门都从我这里要人。我们的同业每年也从我们这里挖人，现在我们明显感觉人手不够用。”葛伟国说。


　　现在银行小到日常办公，大到发展业务，都离不开IT。所以现在各个部门总有各种各样的新需求出现。甚至连工会都提出需求，要科技部做一个红娘热线的系统，要求系统里要录入单身员工的信息等，方便大家查询，更加加大了对人才的需求。


　　很早之前葛伟国还考虑过等信息中心队伍壮大后可以为其他小行提供外包服务，为信息中心赚取利润。但现在看来不可行，因为提供外包服务要占用很大的人力成本，系统要不断优化升级。再加上各家银行的情况都不相同，没有很强的复制性，需要按照每家银行的特点去定制开发系统，人力成本更高。


　　培养设计师


　　由于人才的紧张，宁波银行也有许多外包项目。葛伟国认为外包分为三种，一种是完全依赖于外包公司，由外包公司全权开发。这种情况外包公司撤出后没有人能够接手，而且系统构架也可能被外包公司卖给同业，增加竞争难度。


　　第二种是请外包公司人员来一起合作，共同开发。第三种模式要求设计师是银行自己的员工，请外包人员来写代码，进行编程。宁波银行结合自身情况，认为目前采取第三种模式最为恰当。但需要培养大量的设计师，需要过程时间非常长。


　　葛伟国认为最大的难点是行内的员工目前还缺乏这样的能力，如果一个人开发一个系统，从开发到测试都由一个人来完成。人员多了，可以分层面分工分模块进行开发。重点是知识转移需要文档，如果开发前期偷懒，没有留下文档，而是把什么都装在脑子里。人员一旦变动，没有留下文档记录，接受的人只能看代码，破解起来非常困难。


　　BA是业务分析师的缩写，一般外资银行中都会设立这个部门，业务分析师既懂业务又懂技术，能够起到桥梁作用。宁波银行的开发团队很大程度上承担了BA的工作，有时候业务部门的需求只是一个初步的设想，要落地还需要有人去做需求分析和深化，这是BA要做的工作。而采取外包模式则是在需求明确后，技术团队再把这个需求转化为技术文档，交给外包方的编程人员，编程人员就可以马上进行开发。这样一来，不仅需要培养大量的设计师，还需要提高管理精细化程度，要求开发人员严格按照管理规章执行。


　　精细化管理的新课题


　　去年年底，宁波银行请了一家顾问公司梳理了流程管理。“我们不说是做ITIL，而是等到应用到一定程度才套用ITIL的几大模块。做精细化管理需要按部就班，银行发展到了这一步自然会有需求。到了这个阶段就可以上相关的系统，要真正有需求了效果才会好。”葛伟国说。


　　精细化管理还体现在方方面面，在宁波银行，每当业务部门提出需求后，科技部会帮助业务部门计算硬件、软件成本，让业务部门自己去计算项目成功后的利润和投入是否匹配。这样对提升精细化管理水平有所帮助。之前粗犷型的管理风格忽略了成本，占用了多少资源并没有仔细考虑。宁波银行早在5、6年前就考虑到了这点，现在很多其他银行也都在考虑这个问题。进行这样的成本粗算，不是为了让IT部门赚钱，而是为行里节省成本，提高效益。


　　葛伟国每年都要去宁波银行的股东方新加坡华侨银行进行考察，他发现华侨银行在IT项目上线前要经过反复讨论，一开始他觉得这样降低了效率，后来发现前期的效率降低是为了给后期做铺垫。


　　如果前期多付出百分之一的成本，可以阻止后期出问题要花百分之百的成本去修正错误。如果很多修改需求都在项目上线后发现，则是因为前期并没有真正理解业务部门的意图。


　　他说，“走的太快了，反而有很多东西自己不明白。只是表面上快，并没有学到真正的东西，能力也没有达到这个阶段，这时精细化管理肯定用不起来。如果说国外的银行发展了20年，我们充其量才走了10年，不能一口吃个胖子。另一方面宁波银行的问题是找不到可以借鉴的样板，需要不断修正自己。现在我们意识到跑第一也很难，一个信息系统想要成熟要经过漫长的阶段，如果有成熟系统套用则可以省去很多时间。”



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