专访中石化CIO吴正宏

壹佰石油行业

　  石油化工行业的信息化涉及到一个庞大的体系，这个体系涉及勘探、生产、流通、管理等方方面面的内容。为了给大家解析这个庞大的体系，我们请到了中国石油化工股份有限公司信息系统管理部教授级高工吴正宏先生，有着三十多年信息化从业经验的他将为大家解析这个庞大的体系。


　　主持人：各位网友大家好!欢迎大家到我们新的一期CIO百家讲坛，我们在这期节目当中为大家请到的是中国石油化工股份有限公司信息系统管理部教授级高工吴正宏先生。吴正宏先生在信息化领域有着30多年的从业经验，下面请他先介绍一下自己的情况。


　　吴正宏：各位网友大家好，我是中国石化信息系统管理处的吴正宏，我从70年代开始进入中国石化，从事IT相关的工作有很多年了，今天很高兴和大家一起交流，谢谢大家!


　　主持人：吴老师，首先您能不能请您谈一下国内石化行业信息化的特点?


　　吴正宏：我觉得要说石化行业的信息化特点，首先要了解一下石化本身的特点，因为石化行业是一个产业链很长的一个行业，从石油的勘探开发到生产、运输、加工一直到销售，最后卖到大家的手里。它跨越了三个领域，一个是采集领域，另一个是制造领域，还有一个是流通领域，就是我们说的产品销售的领域。


　　在石化行业里还有两个小块，一个是油田的建设，这是一项专业性很强的工作，不是一般的设计院和建筑公司干得了的，所以我们有一支很强的石化方面的建设队伍。还有一块是科研，负责研究跟石油化工、油田勘探，甚至和我们销售相关的一些核心技术。我们现在石化行业能够有这种核心能力，大家能够以相对便宜的价格买到汽油，很大程度上依赖于我们核心技术的研究，我们自己有一套绝招。通过这些介绍，我们可以看到石油化工行业产业结构是很复杂的，所以相应地，它的信息系统的体系也是很复杂的，各块的特点不一样，对信息系统的要求不一样，所采用的技术也不会一样。


　　要看到行业的复杂性，才能看到信息系统和信息化的复杂性。具体来讲，我们可以把石化行业的整个信息系统分成三块来看，一块是基础设施，包括网络、服务器、数据库。再有就是大量的信息资源，搞勘探要涉及到大量的数据，把井打进去以后我们会记录大量的数据，从而得到大量的信息资源。第三块是应用系统，通过应用系统，企业可以对这些信息资源进行加工，提供给我们的最终用户，使我们的信息化建设产生效益，发挥作用。总体来看，大概是这么三个层次。


　　再往下细说，整个石化行业的信息系统一般分为三层或者是四层，也有的分了五层。第一层就是在生产操作层面，这个层面有很多信息化的工作要做。比如说在油田的勘探开发，需要做大量的收集数据工作。结算系统，要对石油化工的生产进行控制。还有我们加油卡，也是一个信息系统。再有就是再上面一层，这一层要对整个生产、运输的计划进行优化。再往上一层就是经营层，这层最主要的系统就是ERP，跟财务和物流、采购等管理活动相关。再上面应该说还有一层。要理解这一层，就要明白企业的经理都干什么，中石化这么大的一个集团，它的总部在干什么。集团高层要调整整个企业的运行，这不是一些操作性的运行，而是要提供一个目标，要监控目标的运行过程，要对目标的达成进行考核，相当于我们的企业的监控层。这么四层构成了中石化的信息化体系。因此，中石化的特点一是规模很大，很复杂，再有一个就是信息化系统跟业务结合的很紧密。


　　主持人：可以说这个系统是无所不包的?


　　吴正宏：对，涉及面非常的广。


　　主持人：您能否谈谈应对这么复杂的信息系统，中石化信息中心采用了什么样的组织结构?


　　吴正宏：在企业里面，我们的信息管理部门叫信息处或者是信息中心，这个在不同的企业里面分工略有差异。主要是负责信息化的管理、实施工作，这部分工作要由信息化部门主要牵头负责的。我们搞跟财务相关的东西要让财务部门负责，信息部门做协调。我们还有技术支持部门，中石化还有一个信息管理系统开发部门，是专门做建设和维护的;所以不同的部门有不同的分工。一般我们的做法是业务部门牵头，信息部门协调管理，技术部门做技术支持。因为这么大的一个系统不可能一个部门都管了，把所有的事情都做了，所以我们得有这样的一个分工。


　　主持人：总部的信息中心和下面的信息处是什么关系呢?


　　吴正宏：从行政来讲信息处是历属于所在企业的，但是从纵向来讲是分头管理的，跟其他内容其实是一样的。因为信息管理在一个在机关里面相当于一个总部的执行部门，像财务部要管理财务，计划部门要管理计划部门的工作，但是计划处还是归行政部门管。


　　主持人：您讲到这个架构以后我才明白您为什么对IT治理这么感兴趣，因为这么大的一个机构确实是非常需要IT治理。


　　吴正宏：其实对于IT治理和IT管理，大家认为没什么分别，我们以前的概念里面也当做是一回事，后来大家把这二者给细化了。治理是要决定组织架构，决定落实的规则，按照什么样的规章制度去做。其实这种组织结构的设计、实施、设计和建设，中石化从八十年代公司一成立就开始做了，那时候没有IT治理这个概念，但是这个事大家都在做。因为有了这些事情才有了IT治理这个概念。中国石化到现在有一个比较完善的信息化体系，是因为从一开始就重视这方面的工作。


　　主持人：现在跟IT治理紧密相关的就是一个词是萨班斯，很多CIO觉得这个萨班斯跟自己没有什么关系，您认为中国石化是否受到了萨班斯法案的影响?


　　吴正宏：各个企业的情况是不一样的，如果企业是在海外上市的公司，尤其是在美国上市的公司，跟萨班斯就会有非常大的关系。中石油、中石化、中海油都是在海外上市的，所以同关系是萨班斯的关系就是非常密切的。


　　从另一个意义来讲，萨班斯对企业提出了很多要求，这些要求对企业的健康发展是有利的。它给你一套规矩，你必须要按照这套规矩做，这规矩对企业本身有用。所以从这一点来讲，企业要想健康发展的话，就应该考虑参考萨班斯法案的内容，就算没有上市你也可以参照这些东西做一些相关的工作。


　　国内也针对治理提出了一些类似的要求，对国内的企业提出了一些要求。像中石化这样的公司，信息化实际上是加强自己内部控制的建设，这样增强了我们企业的核心竞争力，使我们的企业更有竞争力，会更健康的发展，从这个意义来讲萨班斯跟我们的每个企业关系都很密切。


　　主持人：这样来理解的话，几乎每一个企业都跟萨班斯有关，因为你今天不上市，明天也要上市，你要先管好自己家里的事才好到外面去做。


　　吴正宏：我是这样理解的，你这个企业没有打算上市，或者是没有打算到美国上市，你学习这些东西，参照这些东西管好自己的企业，让你的企业能够更健康的成长，这样对企业来说也是非常有利的。


　　主持人：运营时间在信息系统整体时间中占据了超过80%的部分，但国内很多企业却没有把运营维护放到一个很重要的位置，您认为石化行业的CIO需要就就此做哪些工作呢?


　　吴正宏：中石化的这些企业对运营管理都很重视。我们现在一些大型的应用都用是一些很成熟的软件，而且也发挥了很关键的作用，你不能轻易的替换掉，所以这个运营维护就变得越来越重要了。它的投入会变得越来越大，所以越是进入快速发展阶段以后，这个运营维护就变得越重要。发达国家现在已经进入一个稳定的发展阶段，它们的运营维护投入也越来越重要。前几年可能运营维护费用占到了30%，现在可能已占到了80%，我们没有达到这个数据，比起发达国家还有不少差距。


　　我们现在还处在一个快速发展的阶段，所以我们运维的所占的费用和所投入的精力跟以前相比已经有了大幅度的提高，但是下一步还有要克服与发达国家之间的差距。无论是对基础设施，还是对信息资源的管理、应用系统的维护都投入了很大的精力。甚至有些公司已建立了专门的队伍去做这个事情。


　　主持人：信息系统的结构中不仅有ERP来整合内部的资源，还需要供应链来理顺渠道，您能不能介绍一下供应链软件在石化企业中的应用怎么样?


　　吴正宏：ERP主要是在经营管理这个层面，着重点在企业的信息流、资金流和物流。供应链则从原料开始，从原料的采购、运输、调度到生产，到产品的运输和调度，研究在这个过程中怎么实现管理和优化，怎么样通过它取得更好的效果，有更快的反映。这两个方面应该是相辅相成的，供应链更多地是在生产层面上发挥作用，ERP更多的是在经营管理层面发挥作用。它们互相之间有很紧密的联系和关系，很多供应链在运行过程中的数据都来自于ERP的基础数据，通过它核算成本，研究物流和资金流的状况。


　　我觉得供应链在石化方面发展做得还是比较顺利和比较快的，这里面无论是做原油的采购和储运的优化，还是成品油的一次和二次物流的优化(一次物流是炼油厂和石油公司的油库，二次物流是从石油公司到最后的用户)，都取得了很好的成果。


　　供应链对提高企业的效率和竞争力都是非常重要的，你像我们在一年里要把几千万吨的汽油和柴油送到加油站和用户手里，这个量非常的大，你要节省一点就肯定是一个大数目。


　　主持人：我们这个供应链是自己开发的，还是选择了国、内外的一些比较知名的品牌?


　　吴正宏： 一方面我们引进了一些核心软件，这些软件体现的是先进的管理理念，它有比较高的技术含量，有很多优化方法，有一些比较先进的技术。再有我们有一些配套的厂商，因为核心软件关注核心业务这一块，优化算法，这个也弄的很复杂，一个软件里面可能包含了几种或者是十几种的算法，他会给你做很多配套的单据的采集等等这个做的比较少，这些东西要根据我们自己的业务特点，根据我们企业的特点自己做一些配套的开发。第三个层面做集成，因为集成很出效益，这个东西不是没有效益的。我们要把供应链的软件和ERP的这个层面集成起来，要和生产层面集成起来。这样才能发挥作用，所以这个我们一般来讲供应链是不是采购，其实我们的核心部门是用很成熟的软件，我们还要有一些配套的方面，另外就是我们要做集成，和其他的系统相互集成起来，这样才能发挥我们采购的软件和我们开发的软件和我们各个系统的作用才能更充分的发挥出来。


　　主持人：我觉得达到中石化的规模如果不实现数据大集中是不可想象的，我们接触的企业的CIO会遇到一个数据交换问题，有一些产品出现问题的时候大家互相的推诿，非常的头疼，您在具体的工作中遇到过这种情况吗?


　　吴正宏：数据交换其实也是一个集成的问题，我们刚才说了有三个层面的集成，一个是展现层面的，一个是数据层面的，一个是应用层面的。数据层面一般来说有两种形式，一个是系统之间的直接的交换，再有就是中心的数据库，大家把相关的东西放在这里。第三层就是不但要把数据交换，不同的信息系统处理业务的流程变成一个整体，从这三个层面来做。


　　现在有一个问题，我们没有统一的数据标准和没有统一的这种互相的集成的标准，对用户来讲肯定有困难。我们说集成比较难的事情就是在这儿，你要做各种转换，做很多这方面的工作，互相的集成起来。我觉得随着我们标准化的程度不断的提高，我们有一个统一的公认的工业标准，这样的话我们集成工作会做的越来越好，现在眼下我们还有一些工作要做。


　　主持人：这个标准是国家来做，还是各个部门和各个行业自己做？


　　吴正宏：这个都有，有一些是需要我们企业去做的，有一些是国家统一做的。像SOA如果是一个企业定标准的话，不行，因为我买了很多商品化的软件，他是不是按照SOA的思路去做的，是不是按照SOA这个标准做的，如果不是按照这个标准做的我不能买。这就跟搞网络很相似，我们最早的时候80年代搞网络的时候，如果你买一个DAC的机器就要用DAC的软件，到了90年代的时候我们有了这些软件的配线等等，但是大家都是很统一的一个标准，每一次建网络大家都要论证，我建局域网我是用什么。大家看看现在建网络还做这些论证吗?到桌面就可以了，一些核心的交换机之间是万兆，大家的标准统一了。


　　现在我们从应用集成这个角度来讲还没有做到这一部分，5月份SOA的标准出现了变化，这是一个很好的消息。我们期待着等到一些做应用软件的厂商做出来的应用软件是符合SOA标准的，我们买来了SOA的运行平台，和容易的接上去了，大家都遵循这样的统一的标准，这时候就会很方便了，插上就可以用了。我们现在已经看到了这种趋势了，虽然今天还没有做到，但是我觉得下一步，经过一段时间发展以后是可以做到的。那时候我们的集成业务从技术上就是很高的了，这时候我们会把精力放到怎么体现业务价值上去。


　　主持人：天极网最近做了很多关于CIO的活动，我们也收到了一些反馈，我们体会到了CIO的一些困难，我们把这些因难归结于好多人弄不清楚什么叫CIO，或者说不明白CIO的职责。我们以前请了不少的很知名的CIO来讲，大家对此的理解也各有不同。吴老师您觉得CIO的职责应该是什么呢?


　　吴正宏：这个是挺大的一个题目，可能有不同的说法，也有不同的角度。我觉得CIO现在从国内的企业来讲，像国外的CIO现在不太多。我说的这些IT部门的负责任和做信息化的负责任。我觉得做一个IT工作者，特别是一个企业的IT的工作者，最主要的职责就是你用IT技术帮助企业发展，完成企业赋予你的业务，如果脱开了这个，你就没有价值了，你的核心价值是你为企业做出贡献，这个是最核心的，派生出来就有很多的事情要做了。


　　主持人：您最初是学计算机专业的?


　　吴正宏：不是，我也是后改行的。


　　主持人：当时是从技术入手还是从业务入手的呢?


　　吴正宏：技术入手。我们当时弄计算机需要维修等，有时候需要硬件，需要软件，需要管理我就这样做了。


　　主持人：后来往业务方面转型做了些什么工作吗?


　　吴正宏：我们搞IT大概有两种类型的工作，一种类型的工作我觉得是IT产品，比如说计算机、服务器、数据库，这个数据库指的是数据库管理系统，他和用户的直接联系比较少。再有一种工作就是搞信息技术的应用，凡是搞信息技术的应用的毕竟都要和业务有很紧密的关系，你要把信息技术用到业务上，你要把IT用到你的企业去，为你的企业提高核心竞争力，增加效率，提高效率，你要做这些事情。你要想做这样的事情，你对业务的理解就是必须的，但是我觉得这个不是一个单项的，不是我作为一个IT工作者我了解企业的业务就够了，这个不够，你还要让企业的领导，企业的业务人员来了解IT，这是一种双向的了解。


　　只有有了这样的双向的了解以后你才能真正的让IT技术在企业里面发挥作用。任何一个人从你做这项工作的那一天，你就要面对这个业务，要了解业务，你要让业务部门和企业的领导去了解IT。


　　主持人：我们这个百家讲坛做到现在已经做了将近10期了，我觉得CIO有一个共同的特点就是沟通能力都非常的强。吴老师具体到您来说，管理教科书上把个人的技能归结到三点，一个是技术性能，一个是概念性能，一个是沟通性能，您觉得这三种性能在您的身上占到什么样的百分比?


　　吴正宏：这个因人而异，有的人沟通能力就是比较强，很擅长沟通，有的人比较擅长在技术上想一些事情，对技术的理解比较深刻，但是我觉得这三个方面应该说都是很重要的。至于比例我觉得从这个概念上来讲不好说，因为这不是一个量化的东西，但是至少我觉得这三个方面都是不可或缺的，如果某一个方面有明显的不足的话，都很难做好CIO。不是说你这个人喜欢不喜欢和人沟通，有的人比较内向，有的人比较外向，有的人愿意沟通，有的人不愿意跟人沟通。如果你坐在这个位置上，你必须要跟人沟通，这是你的业务和工作，你爱不爱做都要做。


　　主持人：我们还注意到国外的很多企业，特别是大企业，信息化是有层次的，先有一个ERP，管好自己内部的资源，再向外延伸各种系统。石化企业因为也是有30多年的信息化的历程了，是否还存在信息化规划的问题呢?


　　吴正宏：其实不一定先上ERP，因为30多年前还没有ERP这个概念呢。实际上中石化上ERP是2000年上市以后，上市以前的几十年里面我们也做了大量的工作，特别是在生产管理层面上做了大量的互动，大量的工作，打下了很坚实的基础，只有在这样的基础之上我们才能做更多的工作。


　　信息化的工作也分层次，这些层次是不是一定要建完一层再建一层呢?那倒不一定，在不同的历史阶段，发展的方向不一样。特别是像化工行业一开始是使用仪表来进行控制的，逐渐过渡到集成控制，这是一个很自然的发展历程，就把这个系统建立起来了。在这个基础上，有了这些数据了，实际上就是为生产的层面信息系统的应用打下了一个很好的基础。


　　但是有的行业不一定需要这个，他可能直接就上ERP，他也取得了很好的效果，所以这个先上什么和后上什么，要根据你的企业而定，根据你所处的技术环境和社会环境来决定。所以从这个意义上来讲，对于每一个企业来讲，你自己心里面有一本帐，就是我们说的规划，所以说规划就特别的重要。


　　我觉得像石油行业这几家企业，你看他虽然不同企业在不同的时机可能是不一样，但是他有一个共同的特点就是有序发展，不是说想起一件事干一件事。比如说中石化，我们叫是ERP为主线的信息化工程，就是上市以后，他并不是光上ERP，同时跟ERP相关的一些都在进行，也确实取得了很好的成果。


　　而且还要跟其他的结合起来，包括跟生产操作层面结合起来，跟ERP结合起来，跟经营管理层面结合起来，甚至将来跟整个企业的监控管理系统结合起来，才能真正的发挥效率，所以这要先有一个规律，就是先上什么后上什么。信息化这个概念比信息系统这个概念要大，信息安全要考虑，刚才说到治理，整个的治理体系架构要建立起来，像石化行业是一些传统企业，他几十年前就开始搞这种计算机应用，搞网络建设，这么一步一步的走下来，企业的管理架构就建立起来了，而且是一个比较成熟的架构，对于一个新建的企业，你上来就光考虑信息系统建设，你没有一个架构支撑，你这个ERP也很难发挥很好的作用。


　　主持人：如果没有信息化规划，信息系统和业务的结合会出现一些问题。


　　吴正宏：对，刚才我说了我们的IT工作就是要把信息技术用到企业的业务上去，支撑企业的发展，你要有一个跟他相对应和相配套的一个规划，我们怎么样对他进行更好的支撑。另外我们做规划的一个很重要的一方面就是做规划不是写一本书，我们请几个专家和学者，我们写，写完以后提交，都说到了。这种规划我们不能说没有意义，但是我觉得没有充分的发挥作用。因为我觉得做规划的本身更重要的是工作的过程，是一个交互的过程，刚才你说了是沟通的过程。


　　你要了解业务部门的需求，你要让业务部门了解你能替他做什么，不能替他做什么，在规划的过程中大家应该互相的交流，互相的沟通。通过这样的规划把一个做规划的过程变成一个大家统一思想的过程，大家提高认识的过程，规划做出来了，大家认识都提高了，IT人员的业务提高了，业务人员对IT的理解加深了，这样对你今后的信息化的发展提高了，大家以后会自觉的按照规划去做，这样把你整个的工作又提升了一个层次。所以做规划非常重要，规划不仅仅要有，而且做规划本身的过程是非常重要的，这是我们一项很重要的工作。


　　主持人：有一句话“上ERP找死，不上ERP等死”，这个话反映的是不是各方利益的博弈没有处理到位？


　　吴正宏：这句话原来是不上ERP是等死，上ERP可能是找死。所以我觉得上一些重大的信息系统，这个是有一定风险的。像ERP的这样的系统他带来一些先进的东西，他随着管理理念的发展发展起来的，我们接受这个管理理念的时候，要对我们这些管理的思路，就是我们管理的业务流程，甚至对我们的一些体制做出一些变动，这个对企业来讲肯定是有冲击，不要说你管理上的变动，就是某一个生产流程的变动也是一种冲击，你也要去适应他。


　　更何况管理流程的变革，我们要有一个接受的过程，这个对企业有一定的风险，这个需要我们很好的处理，像您刚才说的那样做以前我们要对他有深刻的理解，这个也需要我们业务部门和企业的主管领导对他有深刻的理解，这样大家才能想出来，我怎么尽量的发挥他的效益，尽量减少他的风险，有了这样的对策和准备，你才能够很好的把这套系统上上去，通过这套系统提高你的企业的核心竞争力，而不是说因为他带来风险而妨碍企业的发展。从现在我们的经验来看，至少在我们国内企业是完全有能力处理好这个事的。


　　主持人：谈到信息化规划还有一个问题，很多企业会认为上信息化是非常必要的，但是您刚才谈到做这项工作既需要了解企业内部的需求，还要了解IT技术的发展，还要找到一个结合点，可能还要有一个可持续发展的政策。您觉得信息化规划由谁来制订更好呢?是不是要有第三方的咨询呢?


　　吴正宏：我觉得有三个方面，一个方面让业务部门参与进来，一些主要的核心的业务部门参与进来，财务、生产部门一定要参与进来，你就是为他服务的。再有就是你用的是什么，你用的是信息技术，所以IT部门也一定要加进来一起做这个事情。再有就是您说的第三方咨询，因为信息化建设，一个企业做信息化本身是一个变革，我们面对一些新的东西，就要看我们对这些东西了解的情况怎么样，我们要有一些先进的理念，有的在其他的企业里或者是某一种局部有过这个比较深的理解，有时候前进的理念和先进的系统我们对他理解不够，这时候第三方的咨询就非常的重要。


　　咨询本身的价值有两个方面，第一方面是提供的咨询师和咨询商本身的水平，再有一个就是我们自己的用户，我们接受咨询的，你可以这样设想，如果有一个人来给我讲相对论，请一个非常有名的科学家给我讲，讲了半天最后效果是零，因为我不懂。但是如果他两个人都是搞相对论的，听的人水平也很高，但是有很多问题没有搞清楚，讲的人这些问题搞清楚了，他给他一讲两个人都有启发。


　　我们现在看，我们作为用户来讲，我们作为接受咨询的人来讲我们自己要有这方面的理解，我不能就是等着咨询商来，你什么都给我说清楚了，最后很失望，花了那么多钱来我什么也没有听懂。单一的考虑你请咨询商是不是合适，他做过这方面的项目没有，他对这个东西理解到什么程度。


　　再有一个我们自己的功课做够了吗?我对这个有没有深刻的理解，如果两方面都有准备的话，我觉得这个咨询就很有价值。


　　主持人：您从事信息化工作有30多年了，经历了国内信息化整个的这样的一个历程，我觉得下面这个问题您是最有发言权的了。您认为要成为一名成功的CIO需要具备什么条件呢?


　　吴正宏：我们就说IT工作者，因为我们现在真正的CIO还是比较少。我也看到很多文章都写这方面的东西，有的说需要这方面的能力，或者那方面的能力，有的列出了四、五条，有的列出了七、八条，甚至列出了十几条二十几条。我觉得最重要的是要弄清自己的责任，要弄清我们对企业责任。第二个要弄清楚我们对队伍的责任。IT部门是企业里面的一个部门，企业里面的任何一个部门都是为企业服务的，为企业的发展服务的，为企业战略的实现服务的。


　　作为IT部门，我们不能脱离开企业的发展，从我IT的角度去想什么，这个是不行的。你有了这个责任，就有了做好工作的前提，没有这个责任，你技术水平再高，能力再强，你做的跟企业不是一回事，往两条道上走，这就产生了副作用。好多人说你看我的水平这么高，能力这么行，领导为什么对我不满意呢?你有了这个责任，我觉得事情就有了做好的前提条件了。


　　再有事情是要靠人去做的，所以我觉得IT部门最重要的是要带好你自己的队伍，而不是你一个人去单打独斗。一个人毕竟能力有限。现在的企业特别是大型的企业，他是一支队伍在做这个事情，像石化行业，无论是中石油和中石化都有几千人在做，怎么组织好这个队伍，怎么组织好这些队伍，让他发挥更好的作用，这个非常的重要。你要对他们的工作和成长负责，让他们在工作中成长，在工作中学到本事，通过这些本事把工作进一步做好。有了这两个责任，你的工作就有了做好的条件。我觉得很多文章写的能力，像技能、沟通这些我觉得都很重要，但是前提是要有责任感。


　　主持人：我记得有一些管理大师都说这种基业常青的企业内没有特别令人振奋的事件，大家都在按部就班的做一些事情，实际上就是已经形成了一个非常有序的机制。


　　吴正宏：我觉得你说的“有序”这个词用的非常好。你看我们国内的这些成功的大型企业，包括中石油，中石化，中海油，这是我们行业的，其他的行业我不太了解。你可以看到它们的信息化建设有两个特点，一个是平稳，一个是有序。就像您说的它们没有那种很突出的爆发性的事件，比如说上一个ERP，它们会稳稳当当的上，它们第一步先要把这个东西了解透了，请咨询公司了解ERP是怎么回事，实施以后有什么好处，有什么风险，我要付出什么代价。先找几个企业试一试，在上的过程中摸索经验，形成标准和模板，然后在这个基础上它们再做一个比较小范围内的推广应用。


　　比如说中石化，ERP先上四家，上了四家以后形成了一系列的模板以后，它会再上七家，在推广的过程中不断的完成。它们的风格都是比较稳的，这是一个很重要的特点。我觉得经常有爆炸性事件，对企业特别是大型企业来讲未必是很有利的。


　　主持人：对于还处于成长期的准CIO们，您有什么经验跟他们分享一下。


　　吴正宏：我说了要想做好这个工作，最起码要有责任心，对企业和一支队伍的责任心。有了这个责任心，才能和企业紧密结合。有了一支能干的队伍，你很多的工作都会做好。没有资金会争取到资金，没有领导支持会争取到领导支持。有的人说资金和领导支持都很重要，石化行业有一句话，领导的支持是靠我们干出来的，不是靠我们等出来的。他给你资金，你把这些资金和企业的业务和发展目标结合起来，有成果了，他会给你更大的支持。


　　如果你不绑在一起，这个资源你浪费掉了，你就得不到更多的支持。你有一支很好的队伍，你不用天天的加班，大家齐心合力地干，有一个高素质、有团队核心力的队伍会为企业做好事情，这样你的队伍和事业就会一步一步的发展起来。有了对企业的责任心和对队伍的责任心，和企业的发展目标很好的结合，把你的队伍带好了，你的企业会越做越顺利。


　　主持人：谢谢吴老师，网友会从您的这期访谈中得到很多东西，这些东西会避免他们走很多的弯路，也可以得到一些借鉴，从而把自己的工作做得更好。


　　吴正宏：谢谢，我刚才谈的这些东西都是我自己的一点体会，很多东西也不一定是对的，供大家讨论，也希望大家对我提出意见，甚至是批评。我也很希望有机会和大家做进一步的探讨。


　　主持人：谢谢网友，我们这一期的节目就到这里。



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