中联重科：IT为何强势？

壹佰机械装备

    1992年，詹纯新从长沙建设机械研究院带走7名科技人员、借款50万元创建了长沙中联重工科技发展股份有限公司（“中联重科”）。19年后的中联重科已经成为收入数百亿元、员工数近3万的工程机械装备制造特大型企业。年报数据显示，长沙中联重工科技发展股份有限公司（“中联重科”）2011年上半年实现营业收入241.48亿元，同比增长50.09%，营业利润同比增长112.64%。到2015年还有不到5年的时间，要实现1000亿元的营收目标，中联只需每年增长20%。

　　“核方程式”


　　在今天的董事长兼CEO詹纯新看来，中联重科的高速成长，得益于公司的发展战略——事业部制以及“中联模式”并购手法。

　　当中联的某一个产品业务单元在运营成熟后，就作为独立的一个事业部“单线”发展，让其迅速增长和扩大，这也是公司连续多年保持年均增长率超过50%的重要原因。中联现有混凝土机械、工程起重机械、环卫机械等17个事业部，每个事业部都独立面对市场，拥有相当高的自主权，涵盖了各自产品线的开发、生产、销售、售后服务、收入分配等经营职能。事业部制让公司的营业收入从2005年的30多亿元增加到2010年的300多亿元，净利润也从3亿元增加到46亿元。

　　正如同氢弹的核反应一样，中联的“核方程式”也是先发生裂变，再聚变，裂变是发生聚变的一个引信。

　　当中联在国内某个事业部已经成长到具有比较大的影响力的时候，就开始在全球范围内寻找在产品、业务类型、成熟度与中联对等的企业谋求并购，在技术、人员、品牌等方面进行整合，形成国际、国内两个市场的合力。

　　2008年，中联重科以现金收购方式获得近80年历史的全球第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司100%的股权。CIFA的技术带动了中联重科的研发节奏。按照常规，一台混凝土设备从设计研发、到投产、到市场发布，最快的速度大概是50天。引进吸收CIFA技术后，原本15个月的研发周期缩短到12个月，并在2009年创下只用30天就出产一台47米的混凝土输送泵的历史记录。

　　CIFA还拓展了中联零部件的采购渠道，工程机械的底盘、液压件、牵引发动机等关键零部件的采购市场都在欧洲，中联通过CIFA在欧洲本地采购比中联自己采购的成本减低了20%。而CIFA所使用的一些基础构件放在中国国内采购，成本也同样会降低。

　　2007年前后，中联进入快速发展期，短短两年时间，不断有事业部独立发展，公司先后收购兼并了8家企业。但此时，公司的快速发展让詹纯新开始担忧起来。

　　引入首任CIO

　　在多次跨地域、跨国界的并购之后，詹纯新突然发现管理已经成为制约公司前进的一块短板。如何让自己的管理半径更长，使自己思路和理念深入到中联重科的各个角落和业务单元中？成为詹纯新亟待解决的问题。而中联重科也需要一套更加行之有效的IT系统来支撑和适应整个集团快速成长和全球化发展。“信息化是中联重科未来发展经营和在国际化进程中不可或缺的重要支撑平台。”詹纯新说。

　　2008年8月，詹纯新通过猎头公司找到了赋闲在北京的王玉坤。科班出身的王玉坤之前在中国航空工业集团从事管理信息化工作20多年的时间，离开中航工业休息一段时间后，王玉坤决定重入职场，而中联重科是王玉坤接触的第一家企业。

　　“当时就是想实实在在地做一些自己喜欢的事情。”王玉坤说，通过沟通，发现自己的想法与詹纯新不谋而合。2008年8月24日，王玉坤正式上任中联重科CIO。按照CIO的严格定义来看，王玉坤是中联重科的首任CIO，虽然之前已经有几位公司副总裁相继负责信息化工作。王玉坤在中联重科的“特权”包括他不需要通过副总裁级别进行汇报，而是直接向公司的董事长兼CEO詹纯新汇报。“这样在推进IT战略时遇到的阻力会相对小一些。”

　　强势IT

　　詹纯新对王玉坤的工作要求只有三个字——看效果。

　　于是，在3年多一点的时间里，王玉坤在几乎空白的基础上马不停蹄地实施了OA、PLM、ERP、HR、CRM项目，构建了中联重科的信息化基础架构。

　　王玉坤到任后做得第一个项目就是OA。由于之前已经做了很多铺垫工作，中联重科在不到半个月的时间里开始了招标，并在2009年1月份初步上线OA。对于经验丰富的王玉坤，OA实在是小菜一碟，难度在于后期能否得到应用和推广。

　　评定OA效果的关键指标，就是业务流程在系统里的签审完成情况。王玉坤在上线之前测算了中联的流程签审周期，平均需要7～14天的时间，个别的最长30多天都没有签审完。在开始的前3个月，中联的OA应用情况并不好，近100天的时间系统里才运行审结了1000多个流程，而这些流程几乎都是IT部门自己和个别积极应用OA的业务部门提交的。

　　这时候，王玉坤的“特权”开始发挥作用，他开始把OA向上推广到公司高管层级。正如当初在见面时詹纯新答应王玉坤要鼎力协助信息化工作一样，詹纯新开始带头用OA，并且专门下发了一个通知：以后自己不再审签纸质文件，只在OA系统里审签电子文件。5月，这种带头作用开始显现，OA系统里每月能签审完几千个流程，并且数量还在不断攀升。到2009年底的时候，系统每个月可以结掉14000个流程，而现在OA里平均每个月能签掉的流程有2万多个，审签一份文件的平均周期也由以前的一周变为一天。

　　如果说OA应用是“润物细无声”的话，那么ERP的上线过程可以说是“步步惊心”。

　　2009年2月份，中联重科启动了ERP的立项、招标，计划于当年国庆节上线。基于中联的独立事业部制的特点，王玉坤采取的策略是“先试点，再推广”——选择总部以及混凝土机械、工程起重机械两大事业部作为试点。

　　当项目进行到8、9月份的时候，问题开始暴露出来，一些业务数据收集不上来，或者收集上来的数据不准确。比如某类物料的价格数据还是很早以前的价格，并不是当下市场上最新的价格。或者在录入数据的时候，业务人员一时记不起价格来，便“偷懒”随意输入一个什么数据。在ERP系统里，数据都是随着流程一路走下来的，“差之毫厘，谬以千里”，一个不准确的数据就可能造成几百万元的差异。针对这种情况，王玉坤决定把项目暂停下来，专门做数据的统一。

　　按照常理，ERP项目的暂停是一个危险的信号。在一些现成案例中，ERP停了几个月之后，很有可能最终“死掉”，但这种事情并没有发生在中联重科身上，项目在两大事业部分别暂停了3个月和5个月后顺利上线。在上线前，为了保证一次性成功，詹纯新决定让两大事业部停产一个工作周进行数据的最后整理和盘点。当时正是这两大业务的效益突飞猛进的关口，每停产一天就损失上亿元。即使这样，为了保证ERP上线成功，混凝土机械、工程起重机械两大事业部全线停产。事后王玉坤很感慨地说：“让一家制造型企业的主力生产线停产几天来配合IT项目上线，这种事情绝对是不可复制的。”

　　IT也不负重望。2010年，中联重科的工程起重机公司的毛利率提高了1.67%，2011年混凝土机械的毛利率提高了3%。这其中虽然是一个综合因素作用的结果，但在业务部门看来，IT起到了关键作用。

　　“IT手段把各种业务流程都透明化了，其中容易出现错误、漏洞的环节减少了。总成本下降，利润也就提高了。”王玉坤说。中联重科今年前6个月营业收入同比增长超过50%，净利润增长超过100%，这和业务交易的透明化有直接的关系。

　　在詹纯新看来，王玉坤的工作“卓有成效”。

　　做好规划

　　除了直接向公司董事长汇报，王玉坤这个CIO还在其手下专门设置一个IT架构师。这个架构师专门负责设计中联重科的IT体系架构，满足公司未来3～5年的发展需求。

　　“透明，高效，受控”，这是王玉坤初到中联重科时定下的IT规划，也是相辅相成的三个环节。“受控的前提是数据要透明、高效；要想透明，就要满足业务部门的使用效率。”王玉坤说。最近，公司对IT规划重新进行了修正，在原有的规划里加上了“安全”，要求IT系统运行本身的安全性能，不容易受到攻击。

　　最近，王玉坤又对现有的IT架构进行了系统评估，结果是现在的架构不用修正，可以支撑中联重科17个事业部中建筑起重机械设备、土方设备等5家全部上线ERP的需要。这5家事业部上线完毕后，中联90%以上的业务都可以在线运行和管理

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