以ERP应用为主线 从战略角度出发 推进企业信息化建设与应用

壹佰化工日化

一、企业概况


    中国石化仪征化纤股份有限公司（以下简称仪化公司）是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，以2004年聚酯聚合装置产能计，仪化公司是世界第四大聚酯生产商。仪化公司位于江苏省仪征市，1993年12月31日注册成立，1994年3月、1995年1月和1995年4月分别发行10亿股H股、2亿A股和4亿新H股。1994年3月29日、1995年4月10日和1995年4月26日分别在香港联合交易所有限公司和上海证券交易所挂牌上市。仪化公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。仪化公司生产装置分别从德国、日本、意大利、法国、英国和美国等国家引进，通过不断技术更新，工艺技术达到90年代末国际先进水平。产品质量管理体系顺利通过了ISO9001（2000）版换版国际认证，公司环境管理体系通过了ISO14001认证，公司生产和销售二百多种聚酯及纤维产品，产品质量在业内处于领先地位。ISO9001、ISO14001和HSE“三标一体化”工作取得新的进展。目前，仪化股份公司及其附属公司共具备了160万吨/年聚酯聚合能力、40余万吨/年瓶级切片固相缩聚能力、80.0万吨/年涤纶纤维抽丝能力、11万吨/年加弹能力和95万吨/年PTA生产能力，规模效益显著。


二、仪征化纤信息化建设


    信息化不仅代表着先进的生产手段和先进的管理方式，而且是参与国际竞争与合作的重要条件，是企业核心竞争力的重要体现。如果一个企业在信息化方面处于劣势，则不仅仅意味着生产手段和管理方式的落后，更意味着竞争资格和合作机遇的丧失。用信息化带动工业化，用信息技术改造和提升传统产业已成为仪化公司决策层的共识。公司专门成立了以总经理为组长、分管副总经理为副组长的企业信息化工作领导小组，由信息中心具体负责仪化公司的信息化建设、规划工作，同时负责公司信息技术的管理及信息咨询服务工作。进入21世纪以来，公司信息化建设进入快车道，公司各部门、各单位运用信息技术和网络服务于自身的业务管理，进行信息交流、信息服务已蔚然成风。


    近年来，仪征化纤公司按照中国石化的统一部署, 坚持走“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业发展道路，按照总部提出的“五统一”的原则，以“业务流程重组”为核心、“改造传统产业”为基础、“提高企业劳动生产力和可持续发展能力”为目标，积极推进企业的信息化建设工作。近几年，仪化公司以ERP项目的实施为契机，以巩固ERP应用为核心，围绕ERP数据的挖掘、利用及数据展现，实施了数据仓库项目（BW）、供应链优化项目（MIMI）、BO报表项目，开发和扩充了SAP WEB菜单方式的经理查询系统；围绕生产管理层，实施了实时数据库项目(RTDB)，并着力开发实时数据库上层应用系统，建立起了一套跨生产作业区、跨控制平台的统一的生产管理平台。信息技术的应用由业务应用层逐步向业务核心层进行渗透，为建立以ERP为核心的集生产控制层、业务管理层和决策支持层于一体的三层架构的信息技术平台奠定了良好的基础，初步形成了具有仪化特色的企业信息化体系。


    （一）以ERP为主线的企业信息化建设初具规模，作为首批ERP试点企业为全系统实施ERP项目积累了宝贵的经验


    2001年1月，中国石化党组正式批准了《中国石化ERP系统总体规划》。同年正式确定仪征化纤股份公司等四家企业为第一批试点单位。2001年8月正式拉开试点项目全面启动的序幕。


    在ERP项目实施过程中，我们在总部ERP项目指导委员会的统一部署和领导下，在埃森哲公司咨询顾问的指导下，遵循“国际水准，中国国情，石化特色”的系统建设原则，认真进行总体设计，分析企业现状，研究企业的管理流程，理清系统的建设思路，明确系统的建设目标，界定系统的实施范围，确认系统的主要功能，建立系统的总体架构。形成了仪征化纤ERP建设的总体思路，即：坚持市场导向，实现快速反应；推进业务重组，加快体制创新；再造管理优势，提升核心竞争力。项目共设计并实施了FI/CO、SD、MM、PM、PP等5大模块。实施范围包括了10个中心、1个事业部、1个合资公司以及主要机关部室。


    仪征化纤在ERP系统实施过程中，共编写操作手册3500页；在一个月内，安装ERP客户端微机近千台，铺设光缆130余条70余公里，光缆延伸到车间、库区、码头、罐区和控制室；综合布线20余公里，联通了500多个信息点；安装网络交换机130多台，打印机550余台；系统上线前夕，基础平台全部集成测试就绪，实现业务流程181个，制定完善规章制度近100个，成为ERP建设过程中的一个闪光点。


    仪征化纤ERP试点项目于2002年10月上线运行，2003年6月通过总部验收，2003年7月正式单轨运行，2003年11月在中石化一期试点企业ERP后评估中获得最高分。


    （二）围绕企业改革发展，适时调整和优化ERP系统，确保ERP系统能有效地为企业的生产、经营、管理服务


    ERP上线以来，由于公司体制的改革和组织机构的调整而经历了两次较大规模的调整。一是，2004年8月份，围绕公司管理体制的改革和专业化重组工作，ERP系统做了较大的调整，并于2005年初重新上线，2月通过了公司的验收，满足了公司管理体制改革、专业化重组对ERP调整项目的要求。二是，2005年仪征化纤原涤纶五厂与美国UNIFI亚洲控股有限公司合资成立仪化宇辉化纤有限公司，由于仪化的ERP系统包含原涤纶五厂的主要业务，因此ERP系统必须要做相应地调整。此次ERP调整的内容主要有两部分：第一部分将原涤纶五厂ERP业务从ERP系统中分离；第二部分在现有的ERP系统中为合资公司建立一个相对独立的ERP子系统，形成相对独立的管理体系。项目组在2个月内完成了所有的设计、配置、数据转换、测试、上线准备及正式上线工作，8月份系统正式上线运行，保证了仪化宇辉正式合资运作，2005年年结顺利完成。


    这两次调整工作都有几个相同的特点：一是调整工作主要依靠自己的技术力量来完成；二是调整工作都是新旧系统直接切换，没有双轨运行的条件，必须一次切换成功；三是时间紧迫，切换时间点无法选择；四是公司改革调整和ERP系统调整工作同时进行，需要各二级单位支持和配合的工作难以落实；五是在系统实施方法上没有直接的经验可借鉴，要靠我们自己去探索和创新。


    仪化公司首次依靠自己的技术队伍完成如此复杂和艰巨的ERP调整工作，既为公司节约了大量投资，为公司专业化重组、新管理模式的运行提供了全面、及时的支撑，为公司进一步的改革拓展了空间，打下了基础，也为中国石化ERP系统的调整优化和提升探索了思路，积累了经验。


    （三）深入挖掘ERP系统数据资源，为公司经营决策做好服务，提高公司的整体管理水平


    近年来，企业内部的大量信息都以数据的形式集中到ERP系统内。为了更好地挖掘、利用这些对企业生产、经营、决策具有关键性作用的数据资源，我们在深入研究、分析的基础上，提出重点对与企业效益、效率关联度较大的数据进行整理、收集、挖掘和分析的思路，主要部署实施了以下几项大型信息化项目：


    （1）数据仓库（BW）项目


    数据仓库（BW）项目是中国石化在仪化的试点项目，也是三层架构中衔接业务管理层和决策支持层的关键项目，同时也是提升ERP系统应用功能的配套项目。该项目于2004年11下旬顺利通过了中石化总部和咨询公司专家的预验收，目前仍在推广应用中。


    （2）供应链优化（MIMI）项目


    MIMI系统是中国石化在仪征化纤的供应链优化试点项目，该系统提供了基于ERP系统之上的优化排产功能，是一个基于数学模型的决策系统，主要在长丝生产中心进行试点。目前，技术开发任务已全部完成。


    （3）统一信息平台项目


    统一信息平台是公司所有的信息系统展现的窗口和统一门户，可以通过统一口令和统一风格进入到各自的应用系统当中，自2004年该项目完成以来，通过将公司工作流管理、知识管理纳入到系统中，已成为每一位员工日常工作中不可缺少的工具，成为公司信息发布、信息交流和知识传递的有效途径，并融入到公司的企业文化建设中去。


    通过上述项目的实施，ERP系统的数据资源得到进一步深入挖掘。仪征化纤的信息技术应用由业务应用层逐步向业务核心层渗透，初步形成了具有仪化特色的企业信息化体系。


    （4）面向生产控制层，建立统一的生产管理平台，初步形成了业务管理层与生产控制层的有效衔接


    近年来，仪征化纤信息化建设取得很大进步，特别是在推进“业务流程重组”方面已做了一些尝试，但是在面向生产控制层方面还存在着一定的差距。针对信息化建设存在的薄弱环节，我们在信息化建设任务很重的时期，积极稳妥地部署实施了实时数据库项目和实时数据库上层应用项目。


    实时数据库系统是企业信息化三层架构中衔接业务管理层和生产控制层的关键项目，是ERP系统的主要数据来源和基础。项目组克服了项目涉及部门、环节过多，统一协调困难，生产现场的控制系统不一、版本不一，实时数据的展现困难和多用户情形下的权限控制较为复杂等问题。完成了大量开发工作，完成了总计20多个数据采集点的安装、配置工作，涉及的控制系统有8大类近30套，基本覆盖了公司各生产中心。完成生产流程图和工艺参数趋势图共计500多幅。完成各类技术文档40余套。系统已于2006年1月1日开始试运行。正逐步成为仪化公司生产过程管理的一个基础平台，是生产调度、先进控制等应用的基础。实时数据库上层应用项目是公司日常生产管理的核心，2005年3月项目开始实施，主要开发工作已基本完成，目前处于试运行阶段。两个项目的建设，基本满足了公司和各生产中心的生产管理需求。初步形成了业务管理层与生产控制层的有效衔接，进一步完善了仪化公司的信息化应用三层架构。


    APC技术是采用科学、先进的控制理论和控制方法，以工艺控制方案分析和数学模型计算为核心，以工厂控制网络和管理网络为信息载体，充分发挥DCS和常规控制系统的潜力，保证生产装置始终运转在最佳状态，以获取最大的经济利益。近年来，仪征化纤通过35万吨/年1＃PTA装置APC的建设，有效改善了装置基础控制，提高了控制水平，实现卡边控制，并成为装置进一步挖潜增效的有效手段，同时也培养了一批既精通生产工艺、又熟悉仪表控制和信息网络的复合型人才。根据2004年中石化APC应用推广工作会议要求，我们组织完成了仪化公司2#PTA装置先进控制系统（APC）的设计方案，并报中石化总部审准，前期技术准备已经展开。


    （5）以ERP系统为核心的信息化建设，为仪征化纤效益的提升发挥了积极的作用


    ERP系统是以信息技术为基础，承载着先进的管理理念、管理方法和管理模式的现代化工具。它的作用和效益体现在公司的各项管理业务当中，体现在公司各部门的业绩当中，体现在公司整体效益之中。通过ERP系统3年多的稳定运行和功能的持续优化提升，仪化公司各项管理业务衔接有序、职责明晰，提高了管理效率。关键业务管理逐步合理化、科学化和自动化。减少人为因素的干扰，堵塞管理漏洞，建立了有效的监控和制衡机制，实现日常业务的自动化处理；减少不必要的控制环节，提高运作效率。在科学的内控体系方面发挥了重要作用，用户服务水平得到提高，实现了物流、资金流、信息流三流合一，信息透明、资源共享，实现数据的单点录入，关键绩效指标（KPI）可实现追溯查询，信息资源在统一的平台上并在受控的范围内实现公开、透明、共享。企业运营由追求局部功能的最优转向整体功能最优。做到基础数据规范真实，加工数据准确可信，基础管理持续改进，数据录入、加工及输出过程透明、受控，企业的经营状况能得到真实客观的反映。提升了企业对快速变化的外部市场的动态适应能力，建立起企业经营管理晴雨表。支持管理的持续优化，适应未来业务重组的持续改进，为企业可持续、健康发展注入了活力，提高了企业的核心竞争能力。为公司实施低成本和高附加值战略，实现由大到强的重大转变，真正建立起素质优秀、管理有效、竞争有力的现代化企业创造了条件。综合分析，效益具体体现在以下几个方面:


    财务模块严格执行国家的政策法规和会计制度，会计科目按照总部的要求设置和编码，数据的一致性得到加强，会计核算透明度提高，操作和管理人员权限得到有效控制。财务风险有效受控，监督手段明显加强。成本核算体系明显细化，逐步实现了按生产装置、按品种进行成本核算。物料和公用工程的平衡由每月变为每天进行，成本数据更加细化和准确。年结和月结时间明显缩短，SAP系统可在4-5天内完成全部结账工作；财务人员逐步从以核算为主转变为以管理为主，主要精力致力于对财务数据的分析，为领导决策提供依据。


    在营销管理中，客户信息不断规范和完整，信用控制更加有效，库存信息一目了然，应收账款周转天数明显减少，销售节奏更加合理。在销售系统中，具备了ATP检查和批次跟踪等功能，库存信息及时准确，经营风险进一步降低，客户满意度进一步提高。基于ERP系统的应用，应收账款平均余额同比大幅降低。


    设备检维修由原来的手工管理，提升到ERP系统中的集成管理，规范了管理流程，有效地控制了检修费用。通过维修历史数据的积累，使企业有条件地将计划维修、应急维修逐步向预防维修转变，既保证了设备的可靠运行，又降低了费用。通过与物资功能模块的集成，及时了解库存价格和领用情况，提高了检修计划的准确性，减少了库存积压。


    在物资采购方面，采购信息更加透明，杜绝了越权采购，形成了有效地监控机制。库存周转天数由原来的32天减少到22天，采购计划准确率大幅提高。我们利用代储代销标准业务流程节省了大量的储备资金占用。


    在生产计划管理方面，实现了物料和公用工程的平衡由每月一次变为每天进行。生产成本的核算更合理，品种生产成本的差异最多的减少了20%以上。为公司原料平衡提供及时数据。在制品采用全成本核算，与原来相比准确率提高35%。


三、仪化公司信息化建设的几点体会


    经过长期的企业信息化建设，特别近年来围绕ERP系统的应用，我们形成以下几方面深刻体会：


    （一）认真落实ERP项目建设一把手原则。ERP系统的实施是关系到企业发展全局和深层变革的重大管理工程，建设过程需要调动各方面的资源，没有一把手的责任到位，ERP系统的实施将会阻力重重。多年来，仪化公司领导十分重视信息化建设，公司成立了由一把手挂帅的，各二级单位、部门一把手参加的ERP项目领导小组，在项目建设的前期准备、规划设计、现场实施和上线运行的各个阶段，充分体现一把手对重大问题的“即时决策”和对关键环节的“即时推动”。


    （二）较好地坚持了“五统一”原则。ERP建设的实践表明，“五统一”确实是治散的法宝，是消除信息孤岛的有力武器。在信息化项目建设中，我们坚持按照“统一规划，统一标准，统一投资，统一建设，统一管理”的工作思路狠抓落实。做到与总部的思想统一、步调一致，分工协作、配合默契。实现了“多、快、好、省”建设信息化的思路。


    （三）重视项目管理工作


    1．组织到位，职责明确，人员集中


    以ERP为主线的信息化建设是一项庞大的系统工程，没有明确的组织架构和紧密融洽的合作，是不可能取得进展的。在项目建设的组织方面，实行了业务部门牵头负责、信息部门归口管理的管理模式，职责明确，有效发挥了各方面的积极性。各项工作环环相扣，有计划、有措施、有督促、有检查。要求各模块主管部门必须负责本模块优化应用的策划、考核和相关应用问题的协调处理等工作，同时配合ERP支持中心工作。推行项目组长负责制，统一考勤、统一考核。


    组织落实，人员到位是项目顺利推进和稳定运行的关键因素。仪化公司于2002年成立了ERP支持中心和分支持中心，按照现代IT服务理念建立起一套适应企业信息化需求的高效的管理、建设、应用和维护体系，探索出一套较为成熟的行之有效的工作方式和运行模式。将原来分散在各业务部门的5名关键用户调入到ERP支持中心，形成了公司层和二级单位层完整的支持体系。在公司的改革调整过程中，也一直保持着支持体系的完整性。有力的保证了ERP系统的有效运行。


    2．坚持例会制度和专题会议相结合的沟通模式


    在ERP系统上线后，我们通过周例会和日协调的方式及时解决ERP系统运行过程中存在的问题。在ERP优化提升过程中，我们仍然坚持周例会制度，一位副总经理亲自主持工作例会，及时协调和解决日常运行中遇到的重大问题，对ERP工作起到了有效的推动作用。


    ERP工作涉及到公司的主要管理部门和所有的二级单位，他们的管理思路、对ERP系统的要求、在新的组织架构下如何开展工作、业务流程发生的具体变化和人员如何调整等内容都需要支持中心与业务部门、各二级单位进行充分的沟通，同时要把在ERP系统中的调整思路不断地反馈给业务主管部门和各二级单位，形成共识。沟通的好坏已成为ERP调整工作成功的关键因素之一。项目组成员主动到各业务部门交流情况，注重与各专业部门一把手的沟通，召开专题会议，解决了大量的具体问题。在项目组内部，我们还建立动态碰头制度，保持与咨询公司有效沟通，提高了工作效率，保证了方案的可行性、合理性。因此，在项目的实施过程中，遇到的技术难题和困难都在较短时间内得以解决。


    3．制定了较为完备的信息化管理制度


    ERP系统是一个集成度高、关联度强的系统，我们始终把制度建设放在首位，始终把信息化建设和公司的管理业务紧密地融合在一起，并使之制度化，使信息技术的应用体现在公司的各项制度中。目前公司的各项管理业务和内控制度都包含了ERP等各信息系统的应用要求，从而保证了信息化建设应用的有效性。为仪化管理效率的提升发挥了积极的作用。


    4．坚持持续性全员培训


    了解和接受ERP的原理与理念需要培训，参与ERP系统的实施需要培训，进行ERP系统的操作需要培训，因而，实施和调整ERP系统必须要进行全过程、多层次的全员性、持续性培训。我们在建设ERP项目过程中，制定了详细周密的培训计划，明确要求，严格考核制度，确保培训效果最佳，为ERP在较短时间内调整到位、有效运行打下了扎实的基础。在3年多的时间里，仪征化纤累计为内部培训用户3800人次，为石化系统ERP推广单位培训关键用户1000多人次。


    （四）高度重视人才队伍建设。


    锻炼和培养了一支石化系统内力量较强的、体系较为完善的拥有50余名骨干人员的信息化管理、建设、应用和维护队伍。在ERP系统两次较大规模的调整过程中，我们是以自己的力量为主完成的，难度大、涉及面广，使队伍的技术素质、团队协作能力、项目的组织能力都有了较大幅度的提高，具备了独立承担一个企业较大规模ERP系统等信息化建设的实施能力。为仪化公司的信息化建设提供了全方位强有力的支撑，同时也为石化系统ERP建设做出了一定的贡献。近两年来我们已有关键用户和信息技术骨干累计有 100人次参与到中石化ERP的推广工作中，在PM模块、MRO模块、PP模块及R/3系统的安装等方面积累了丰富经验，既为仪化公司赢得了良好的声誉，也开拓了技术骨干的视野。


四、仪征化纤信息化建设蓝图展望


    近年来仪征化纤通过以ERP项目为核心的信息化建设，已初步形成了具有仪化特色的企业信息化体系，特别是在推进“业务流程重组”方面已取得了良好的效果。但是，今后的道路还很漫长。我们必须紧扣企业的生产经营发展的需要，在中国石化信息化建设的统一部署下，有针对性地制定严密的、科学的中长期计划，扎扎实实地组织实施。


    未来的几年内，仪征化纤信息化建设的重点将围绕以下几个方面开展：


    （一）进一步提高ERP系统功能的开发应用，要强化ERP运行维护，努力提高信息系统的安全性和可靠性。在此基础上，不断深化系统应用，为提高管理效率、实行科学决策提供有效的信息技术支撑。


    （二）着眼于提高企业生产管理和运行的水平，加大企业生产层面信息系统建设力度。加大先进控制系统（APC）项目推广应用的力度，做好企业生产执行系统（MES）的建设。实现直接向生产装置要效益的目标。


    我们将紧跟中国石化信息化建设的步伐，进一步做好仪征化纤的企业信息化建设工作，努力用信息技术改造和提升传统产业，走新型工业化道路，不断提升我们的核心竞争力。








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