找准业务伙伴 成就福田汽车非凡信息化辉煌

壹佰汽车

    提及福田汽车的信息化建设，会有极多的荣誉，自2004年起福田汽车在信息化领域便开始拿奖，“信息化百强”、“最佳应用成就奖”、“最佳应用实践奖”诸如此类奖项真可谓“拿奖拿到手软”。在百度以及谷歌的搜索结果中，涉及福田汽车信息化以及CIO杨国涛的结果更可达二十多万条，在国内的企业的信息化建设中有如此影响的，福田汽车绝对排在前列。福田汽车的成功是否可以复制未置可否，但我们可以仍然可以从其中获得更多启示。
    以产品数据为源  向价值链运营推进
    福田汽车的信息化自1997年起步，开始应用二维CAD做产品设计，并且已经开始了深化应用，在AUTOCAD平台之上采用WIT-CAD(华天软件第一款软件)，面向机械行业的具备标准件库、明细表处理以及大量辅助绘图工具的商品CAD软件。随着产品基础数据电子化后，为实现对电子数据的有效管理，福田汽车与信息化合作伙伴华天软件合作，通过开发图档管理系统，实现了对二维CAD数据的管理，通过明细表系统的开发与应用，实现了对产品结构数据的管理，提高了开发效率。随着福田汽车的发展，有了更多的产品，对产品的设计的效率，可靠性提出了更高的要求，因此之后逐步在不同的应用领域分别引进了UG、Pro/E、CATIA三维CAD软件，进行整车与零部件的设计、静态与动态干涉检查，减少了新产品试制与试验中出现的各种问题，极大地提高了产品开发速度，通过引进CAE软件，提高了产品的验证能力。这些都意味着福田汽车有了一个良好的信息化开始。
    在国内很多企业中，信息化走到这一步，往往就开始考虑ERP 软件，开始以进销存为核心的ERP 系统的选型及应用，所有以降低成本为核心。但在福田汽车，其高层以及CIO则更加清醒的认识到福田在2003年左右的核心问题依旧是继续大发展，将六个核心厂发展为更多的厂，提升对各个分厂的产品创新的管理，挣钱比省钱更加重要，因此在2003年公司引进了PLM系统，对所有与产品相关信息和相关过程进行统一规范管理，实现协同开发与并行工程，提高开发效率。
    根据福田汽车产品研发的特点，成功应用案例和应用经验以及分布式管理系统架构需求，经过反复的调研和论证，选择了Teamcenter Enterprise作为核心的PLM系统。在CIO 杨国涛接受的屡次采访中均提出这一做法的成功，实际的企业运行过程中，整个产品如果没有好的系统来管理，而是由人工来处理很多产品的数据及其整理、分析，这样做的弊病是显而易见的，也是后患无穷，所以在福田的建设过程中，首先考虑做产品数据，把整个产品数据规范化的存档管理，为其他的管理应用系统建设打好基础。实践也已证明这条道路非常正确。
    在此后的福田信息化中ERP 系统没有“挑大梁”，并非没有选择过，而是在初次体验认为并不适应福田的生产管理。对于汽车整车的生产的核心竞争力在于流水线生产方式中对产品品种、生产线节拍的控制，体现在具有柔性的生产线，在同一条生产线上生产不同类型的产品，产品品种差异越大，生产线柔性能力越强。混线生产，最主要的一项难题就是如何实现生产线上不同生产指令在恰当的时候以恰当的形式和恰当的内容传送给需要该项工作的作业人员和自动设备。这些核心问题的解决终结于福田汽车与华天软件共同开发了CMMP系统（协同制造管理平台），系统上承接PDM系统，往下则与SRM,MES以及WMS、财务等系统有机集成，实现以生产线物流为纲，全面集成的生产信息化体系。这种思想对于目前使用ERP系统失败的企业不可谓无借鉴作用，吉利汽车历经三次才实施好SAP ERP，源于第三次请德勤咨询介入，协助从物流源头进行了梳理，开发了二次模块并嫁接到ERP系统。因此紧抓价值链的运营，福田汽车的生产信息化之选无处不透着高明。
    寻找最佳性价比  与合作伙伴关系的最佳求解
    每个成功的信息化应用企业背后都有很多优秀的厂商伙伴，福田汽车的信息化建设跨越研发、生产、库管、财务、供应商、销售、服务，每年有上千万的信息化资金投入，面临着对几十家厂商和服务商的挑选和合作。而华天软件则是其中合作最稳固的伙伴之一，这正体现了福田汽车对合作伙伴关键价值的把握。
    福田汽车成立于1996年，与华天软件的合作始于1997年，是真正的共同成长。那时候的福田应用WIT-CAD解决二维设计，之后用图文档，明细表系统做初步的数据管理。2003年采用国际一流的PLM系统后，结合合作伙伴对自己的业务现实的把握程度，合作伙伴能力的评估、自身资金投入等综合情况，选定由华天软件实施其高端PLM系统。首当其冲的便是当年的福田模具厂的PLM系统，华天软件抽出业务骨干，全力服务该项目。项目组的工作以实施Teamcenter 为核心，并且结合模具行业需求为其开发CAPP/ERP系统，并将三者集成，达到贯穿研发、生产的一体化信息化应用。此项目2004年上线后荣获了UGS （SIEMENS PLM solution 前身）亚太区杰出用户奖，是中国大陆地区获奖的四家企业之一。此奖项很好的验证了这一合作模式，更重要的是福田模具真的省了钱，合作伙伴的能力是足以支撑高端软件服务的，并且其他一些更加“本土化”的软件能够很好的集成到高端软件中，更加坚定了福田汽车延续这种合作模式的信心。
    此后的近十年的合作中，这样的例子数不胜数，让福田汽车将项目放心的交与华天软件实施，根本在于华天软件自1994年开始与UGS 的合作，是其认证的培训中心，掌握高端实施方法论VDM ，并具有多名绿带、白带（UGS 对实施服务人员的认证级别）认证工程师。再加之多年来给福田汽车合作的经历，华天软件在身在业务的软件开发能力，这些都构成了成为福田汽车最佳服务商之一的条件。福田汽车的信息化成就与“精明”的服务伙伴选择不可分割。
    以业务内容为核心  跳出软件而又成就于软件
    福田汽车在信息化建设中无疑是十分有想法的用户，不盲从，不跟风，在本世纪初的“ERP大潮”中，没有在“上ERP是找死，不上ERP是等死”的问题上纠结，而是明明白白分析自己的需求，自己的流程。基于订单拉动的混线排序生产模式、多样的供应商管理及采购模式这些都是汽车行业乃至福田自身的特点，因此对于全新物流模式与TPS（(丰田生产系统)）的全面推进，福田汽车与合作伙伴华天软件一起分析问题，研究业务需求，拿出面向汽车行业推出的生产制造管理信息化解决方——CMMP(协同制造管理平台)，以产品数据为核心，搭建工艺、生产、采购、物管、快捷、计划、财务等各数据管理平台，构筑基于定单拉动的混线排序生产业务运行模式（JIS/BTO）,为福田解决多品种混线生产问题、搭建一条从用户到经销商、整车厂、第一层供应商甚至第二层供应商的拉动供应链。2009年在国家对汽车产业的宏观调控以及“下乡”政策下，轻卡生产厂奥铃工厂订单激增，而依赖于CMMP系统仓库库存资金占用由1亿元降低到7000万元，降低供应链库存资金占用1.2亿元。BOM（物料清单）准确率由原来的80%提高到99%，断点执行率由原来的60%提高到98.7%，清退无效积压物料30余种，共计2000多万元。此外，成功实现了对订单市场化运作模式的支持，有效促进工厂产能的提升，月平均产量由原来的8000台提升至12500台，并创造了单月产能突破15671台的新的历史记录。这些从业务价值的提升证明了软件的实际效能。CMMP系统并非某类、某种概念的软件，但它的的确确是一个为用户创造效益的软件。
    CMMP系统从某一类软件中跳出，考虑的更多的是业务内容本身，目前在福田二十多个事业部均有推广应用，服务于重卡、轻卡、客车、商务车、厢式车、皮卡、多功能车、工程车等。在2009年一月刊的《CAD/CAM与制造业信息化》杂志中将其同SAP,ORACLE,TEAMCENTER 一并作为推荐产品，而有专家在调研、了解软件后直言CMMP系统继续发展完善，足可以冲击SAP 汽车解决方案。
    小结：
     从WIT-CAD的全集团应用，集成WIT-CAPP的Teamcenter系统的实施，二十多个事业部应用的CMMP系统，与福田模具合作研发模具行业MES 系统，与奥铃工厂合作开发SRM 系统，很多时候很难说是华天软件成就了福田汽车的信息化，还是福田汽车的信息化成就了华天软件的诸多战略产品。每一个世界级的软件厂商背后都有若干个世界级的企业在应用、验证其软件，其先进的管理思想同时被融入到软件中。近十年的合作，福田汽车成为国内最大的商用车企业，华天软件则成为国内PLM技术的领军企业，合作共赢应该是对两者关系最好的诠释。


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