净雅：植入“蓝色基因”

壹佰旅游酒店

    在净雅集团的发展历程中共经历过三次大规模组织变革，但是前两次变革都没能达到令创始人张永舵满意的效果。2009年他们与IBM展开战略合作，意欲打造有IBM“血统”的净雅管理模式。
    2008年10月，净雅集团与IBM全球企业咨询服务部进行战略合作，欲打造全新的“净雅管理模式”，新的“净雅管理模式”是将企业文化、品牌管理、菜品和服务的质量和及时性管理纳入ERP系统，实现全面业务的信息化。按照净雅集团董事长张永舵最初的战略设想，“净雅要成为中国管理最好的公司。”
　　
    完美主义者的两次变革
　　净雅是一家1988年创立于山东威海的酒店餐饮集团，主营业务是餐饮和宾馆。虽然将集团“指挥部”迁到了北京，酒店选址也在沿长安街成三足鼎立之势，可净雅集团创始人张永舵最近过的并不惬意，他甚至感觉到有一些紧张。毕竟，规模扩张让他越来越觉得管理是一件极需要谨慎的事。
　　“管理看似简单，总结出来无非就是赏罚分明，但最重要的是如何将管理落地。” 直到现在，在别人看来一些本不该董事长亲自去管的事，张永舵也都一一过问。所以，更多的时候他都亲自坐镇位于北京东城区的金宝净雅酒店。
　　“公司在规模小的时候，需要领导者更多去思考市场、经营模式、服务等，公司规模变大以后领导者更要如履薄冰，这个时候更加强调管理与人力资源战略，稍有不慎就会被大浪掀翻。”在张永舵看来，企业间竞争的根本在于思想境界的竞争，而思想境界又可以表现为对管理的思考。
　　早在十几年前，张永舵就强调用管理巩固净雅的市场竞争地位，期间还亲自操刀进行过一系列的管理变革。最早的一次变革始自1999年，那一年净雅决定通过ISO9000认证达到精益化、流程化管理。为了做到上下“步调一致”，公司里包括年龄很大的清洁工都要通过一般人都难通过的理论考试。在当时的中国餐饮界，还很少有像净雅这样大刀阔斧地从规范公司管理上下功夫的，用张永舵的话说，“以前是‘游击队’打法，自99年开始，净雅步入了‘正规军’行列”。
　　净雅第二次大的变革发生在2005-2007年，前后花了两年时间建立集团ERP系统，打破原有的管理体系和模式，从个人到部门再到整个组织，都纳入ERP体系。
　　“这两次变革都是我亲自带团队做的，但都不太成功，至少没有达到我想要的效果。”习惯了亲历亲为的张永舵一直想着把净雅做到满分，甚至超过满分，在他的骨子里浸透着理想化和完美主义情绪，认为是正确的事，就要做到近乎极端化的追求。“净雅就是要在中国餐饮史上留下痕迹，做中国餐饮业的领跑者。”
　　“如果按照原来净雅‘非体系化’的模式去管理，扩张很难实现。另外在管理方面我们显然还不够专业，所以在过去的数次变革中，每一次都能遇到管理困惑，这也是与IBM合作的原因之一。”现在，张永舵开始思考如何通过与IBM合作，实现他所期待的精细化、规范化和绩效化。


    “管理是件痛苦的事”
　　过去的10年里，净雅一直把“人的管理”作为公司头等大事来抓。无论在什么场合，张永舵都不忘向部下强调管理的重要性，特别是以人为本的管理，他觉得餐饮行业的管理难度大于其它行业企业，管理难度直接导致规模扩张难度大。如何实现企业快速扩张？张永舵觉得首先是文化复制，只有员工价值观一致了，才能达到规模扩张。
　　为此，净雅在很早以前便开始强化企业文化的建立，突出“文化管人，文化育人，文化留人”的核心，将提升员工素质放在第一位。与管理咨询公司合作前，净雅推行文化管理有自己的一套“土办法”，即将抽象的概念变成看得见摸得着的行为习惯，绝不能空喊口号。“比如净雅的文化里有敬业，什么是敬业、怎么做才能敬业……这些都清楚地变成了行为规范，而且都进行了量化。”
　　除此之外，辅之以文化落地的是净雅自创的一套极其严格的员工培训机制，在这套培训体系中，所有新进入员工都要在威海净雅培训基地进行两个月的全封闭训练和一星期的站军姿练习，训练的教官来自三军仪仗队退役官兵。
　　在张永舵看来，只有员工的文化素质提高了，服务质量就会提升，自然也就可以实现“为顾客创造价值”这一核心理念。所以，对员工近乎苛刻的要求同样适用于净雅每一个人，包括他本人。
　　2008年3月，净雅召开集团总经理会议，结果张永舵迟到了，结果他二话没说当众做了10个俯卧撑。
　　“管理实际不是改变别人，而是改变自己。”但这10年管理与变革的过程并没能让张永舵在管理上游刃有余，相反，他甚至觉得“管理是件极其痛苦的事，非常枯燥乏味。从这个角度来说，企业领导者如果不身体力行，不改变自己，管理的结构很难奏效。”在张永舵看来，这也是很多人不愿做管理的原因。
　　
    破与立
　　“过去我们一直在强化管理和人力资源，也取得了一些效果，但现在回过头来看，以前做的这些都不成体系，人力资源发展跟不上公司发展，虽然以前也和咨询公司合作，但更多是靠我们自己的团队，这方面的缺陷在日后也暴露无遗。”张永舵觉得净雅过去更多是强调人的心态和素质管理，正因为过于注重文化素质，忽略了员工的能力，忽略了人才专业技能的培养，包括薪酬配套也不够，所以很难吸引到有技术含量的优秀人才。
　　一个例子是，在与IBM展开管理咨询合作以前，净雅大部分的管理还是沿用8年前的模式，那时他们发展的重心在济南，员工少，管理半径小，所以员工忠诚度和满意度相对较高。当净雅的规模一天天变大，员工数量也在日渐增多后，张永舵才意识到公司开始出现“文化断层”，员工凝聚力和向心力也在逐渐下降。此外，“眉毛胡子一把抓”的管理风格所带来的后果就是管理层事无巨细都要过问，公司效率降低。
　　事实上，管理一直是制约餐饮行业发展的瓶颈。“在外界看来，餐饮行业科技含量和社会地位都不高，但实际上这个行业所需要的管理艺术、管理水平是非常高的。”1998年到现在，净雅在管理方面的投入在同类行业中没几家能超过，但这也仅仅是杯水车薪，只能说是在修补管理上的“漏洞”。
　　通过与IBM的合作，净雅希望有一个体系来真正支持业务扩展，如文化的复制、体系的信息化、流程化、绩效化等。“过去的两次变革我们付出了很多，但还是脱离不了靠人管人，以人情、感觉为主。这一次我们要把IBM的‘蓝色基因’移植到净雅，再去打造新的净雅管理体系，把以前坏死的组织去掉，开始新生。”
　　按照张永舵的设想，未来净雅的信息化体系将会覆盖更多的方面，如品牌管理、文化管理、员工的建议投诉管理、运营的产品服务以及服务的及时性等等，这些最终都会用信息化系统来表现。另外在薪酬制度上，也开始尝试使用宽带工资，以此吸引专业人才。按照合作协议，2009年净雅集团和IBM重点打造的是企业文化和激励以及品牌管理，而2010年则更加偏重领导力发展、产品管理、战略并购等方面。最终在2011年双方将2009年和2010年的管理研究通过信息化的手段进行规划、固化等。
　　“变革才刚刚开始，未来的不确定性还有很多，所面临的挑战也很多，但净雅的做法为成长型企业提供了借鉴意义。”张永舵说。



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