云锡整合两部曲

壹佰钢铁冶金

　　周应


　　政令让云锡集团有了规模，信息化则支撑着它把控效益。


　　“我们的目标是做国际锡市场的价格控制者。”云南锡业集团（控股）公司总经理助理兼信息化办公室主任姚家立说。目前，刚刚进入第二轮企业深度整合的云锡集团的锡产量排名世界第一，其业务覆盖了从采矿、加工到销售的整条锡产业链。去年，云锡的产量为52300吨，把位居世界第二的印尼蒂玛锡业公司（PTTinah）远远甩在后面，后者去年的锡年产量为42000吨。云锡集团在全球锡市场的绝对领导力还表现在，每当它宣布自己的核心冶炼厂停产检修，国际锡市场的价格就会上涨。


　　姚家立：这么大的集团需要管理，必须借助一个联通全集团的信息交流平台


　　姚家立的豪迈很难让人想象10年前的云锡集团竟然是一家濒临破产的企业。2002年，云锡集团在云南省政府的支持下，开始整合云南个旧地区的各类锡业企业，并将扩张的步伐迈向省外乃至海外，逐渐形成完整的锡产业链。2006年，云锡集团实现销售收入90亿元，比2004年增长200%以上。今年8月4日，云锡集团旗下的在深交所上市的云南锡业股份公司刚公布了半年财务报告，今年上半年，其实现营业收入36.8897亿元，同比增长89.48%；实现净利润2.5986亿元，同比增长683.99%。从锡业股份的经营业绩可以管窥一斑，看出云锡集团如今的实力。


　　个旧模式


　　上世纪90年代是云锡集团最困难的10年。那时，它连年亏损，一度濒临破产。2000年，它好不容易达到盈亏平衡，且有一点儿利润可支持企业的持续发展。2002年，云南省政府决定对整个个旧锡矿区进行整合，云锡集团作为当地最悠久的老牌国企成为这次整合的实际推动者。


　　这次地方产业整合历时4年，事后其被国土资源部称为国内资源整合的“个旧模式”。4年中，云锡集团通过产权划拨等方式成功收编了个旧与锡矿相关的8家国企；又以保留企业独立法人资格与财务核算体系，却实施统一管理的方式整合了个旧38家民企和上百家个体户。如今，云锡集团旗下共有40多家全资、控股子公司，拥有云南锡业股份、贵研铂业股份两家上市公司，并在北京、上海、湖南、深圳、武汉、成都、昆明以及香港、美国、德国、印度尼西亚、新加坡等地设有下属公司及机构。


　　通过“个旧模式”的第一轮整合，云锡集团最终实现了从找矿、采矿、选矿、冶炼到加工的全产业链。经过统一规划，云锡减少了因不同采矿主体操作时的安全隐患，延长了矿山的寿命，采矿成本至少降低了20%。这轮整合的结果显而易见，云锡由2002年世界排名第4的锡业集团跃至为世界第一，其生产所用的锡原料80%来自自己的矿山，比整合前提高了20%多，它几乎垄断了个旧矿区的所有锡矿资源。


　　经过“个旧模式”的整合后，从生产规模看，云锡集团已成为世界第一大锡企业。不过，规模的极速扩大却给云锡集团带来了巨大的管理压力——麾下公司众多，管理信息难以上传下达。“规模并不等于效益。”姚家立说。整合时，云锡将国有企业的资产与债务全盘接收，背负的负担非常大——企业共有6万名员工，其中3万人是离退休人员，仅为他们设置的活动中心就占去云锡集团办公楼的1/4。这些人员的费用都被加到产品成本里，影响着云锡集团的产品竞争力。


　　此外，尽管统一管理与统一规划大幅降低了云锡的采矿成本，但它赖以生存的矿产资源毕竟有限——中国的锡矿资源主要集中在云南个旧地区，但这些锡矿已被开采了上百年。于是，云锡在整合的同时，开始两条腿走路，一是进行省外甚至海外扩张，掌握更多的锡矿资源。2000年，云锡集团在湖南郴州矿区建立公司；另外，还在印度、新加坡、澳大利亚、缅甸、阿根廷等有锡矿的国家都建立了自己的企业。二是加强生产和管理的技术含量，通过改进生产技术提高矿石利用率，并建立全集团的管理信息基础平台，使集团所有企业，包括国外企业的管理信息都在一个统一而实时的平台上整合、交流。


　　效益提升


　　为了将规模转化为效益，云锡集团从2006年开始进入深化整合的第二阶段。这次，它依靠的不是政府的政令，而是信息系统，目标是通过IT实现云锡的购销联动与供应链管理，进而直接联通国际期货市场。


　　在“个旧模式”的产权整合后期，随着外部企业的不断加入，云锡集团的规模越来越大，时任云锡集团规划发展处处长的姚家立开始感觉到企业在管理上的滞后。当时，云锡有4层管理结构——集团、子公司、“孙子公司”和“重孙公司”。臃肿的组织结构，如果采用传统的文件传递模式下达集团的管理决策，“正常情况下，需要1个月；而对国外的公司，则根本传不出去，我们必须有新的手段来解决管理问题”。


　　2006年，姚家立在总经理助理、董事会秘书、规划发展处处长等头衔后又加了一项新职务——云锡集团信息化办公室主任。当时，他的想法很简单，“这么大的集团需要统一思想、统一管理、完成决策迅速的上传下达，必须借助一个联通全集团的信息交流平台”。


　　那时，云锡集团已经完成了对个旧地区各矿企的产权整合，进入全集团深化整合、改进管理的阶段。于是，“内网全球通”的广域网系统顺理成章地与管理信息系统开始了整合。姚家立将整个集团的业务信息都放在网上，员工们进入内网，就可以了解集团最新动态，还可以直接登录各个业务讨论区，进行跨部门的业务交流。此外，各部门或下属企业的业务数据也通过这个内网进行传递，这对于集团管理层来说，尤其方便。今年7月，云南遭遇暴雨，冲毁了云锡矿山的不少设施，造成冶炼厂停产。这样的天灾必须由最高管理者依据企业当时的总体经营情况，采取不同的救灾方案，如果处理不当，就可能给企业造成几百万元的损失。以前，在类似情况发生时，都是相关部门的员工打电话通知老板，由于难以掌握全面信息，他们很难向老板提供准确信息。今年，云南暴雨期间，云锡集团董事长肖建明恰在国外，他通过内网上的实时经营数据分析，及时圈定了救灾重点，很快在内网上发出相关指令。


　　在此次的整合中，云锡集团为了提高管理效率，还对组织结构进行了调整，将集团管理最末端的“重孙公司”进行股权划转，采取合并、撤销等方法，将4层管理结构变革为母公司-子公司-“孙子公司”的3层结构，以减少信息的流通环节。


　　此外，姚家立还在属下各企业、各部门设立了信息系统管理员，由集团的信息化办公室统一领导，他们既要保证经营信息的实时上传，还要配合信息办梳理与优化业务流程。


　　从被动到主动


　　全球锡产业链运作不外乎有两个重点：一是获得前端的锡矿资源；二是掌握后端的国际期货市场价格。


　　通过“个旧模式”整合及对外扩张，云锡集团基本掌握了垄断性的锡矿资源，采矿成本大幅降低，并从2006年开始，以发展附加值高的深加工锡产品为主，避开初级产品市场的价格战，以提升利润率。经过1年多的努力，如今云锡集团40%的销售收入来自锡深加工产品。


　　对于云锡集团而言，影响经营的重要因素除了天灾外，还有外部政策环境。前两年，国家几次下调锡锭、铅锭的出口退税率，这不仅造成国内锡市场的价格波动，同时也增加了云锡集团的成本。对此，云锡集团一边抓紧新品研发，同时调整营销策略，实现购销联动，以增强对原料市场和产品市场的控制力。


　　为保证企业不受市场价格大幅涨跌的影响，云锡自2005年6月开始，通过期货交易对锡原料与产品进行保值，以锁定利润。现在，云锡集团套期保值业务的期货交易种类主要为锡锭，2007年上半年，其境外期货业务的成交量为400吨。


　　此外，2006年，云锡集团制定了购销联动的企业战略。这个战略的实施同样得到了IT的有力支撑。那时，云锡集团有1/3的产品销往国内市场。由于在国内市场上销售的主要是初级产品，它与国内排名第二的华锡集团的价格战打得非常激烈。“初级产品并无多大的技术含量，它的竞争完全体现在渠道上。”姚家立最初实施用友公司的集团化管理系统就是为了解决销售渠道的窜货问题。当时，由于云锡集团的管理系统无法实时传递各下属公司的库存信息，其销售渠道的窜货问题非常严重。云锡集团各下属公司重复采购居高不下，造成了非常高的库存成本。实时而集中地管理整个集团的购销信息，让云锡集团快速地减少了整体库存、提高了对市场的反应速度。


　　如今，在IT支撑下的购销联动基础上，云锡集团又引入了市场信息收集与分析信息系统。通过实时收集与分析的国际金属交易所的锡原料价格变化，云锡集团对自身生产、销售与市场可以进行一些科学而有效的控制。这让云锡集团距离“做国际锡市场的价格控制者”的战略目标又近了一步。



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