一个门外汉的CIO之路——记中化化肥信息技术部总经理范贺军

壹佰化工日化 · 发表于 2013/3/12 10:49:15

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10月的一天，北京凯晨世贸中心中座10层中化化肥信息技术部总经理办公室。

范贺军比往常来得稍微早了一些。因为今天是加拿大钾肥公司为中化化肥控股有限公司（下称中化化肥）供货的日子。他要通过集成的ERP和分销系统实时监控钾肥的运送过程，从发运、海上运输监控、港口通关、港口库存、港口灌包，一直到货物进入到中化化肥一线仓库。

这只是此套系统监控的一小部分内容。此外，中化化肥自己的生产网点、国内其他供应商的相关数据也都可以实时监控。今年上半年，中化化肥通过对2000余家分销中心不断优化，可以为大客户提供直销服务，并提供测土、配肥和指导等综合服务，目前这一计划正在进行。

业务模式的创新终究离不开信息化的支持。范贺军告诉《中国经济和信息化》记者：“IT部门只有不断优化和扩充信息化系统，才能适应公司业务的快速发展以及业务模式的不断调整，而我们IT部门也将为此不断努力。”

范贺军还是计算机在中国发展变化的亲历者。从PC机、局域网络搭建、单机应用到后来大型系统的实施，他都参与其中，然而他却并非科班出生，从一个门外汉到中化化肥信息技术部总经理，他是如何做到的？

初识

范贺军的信息化之旅还得回到28年前。1984年，华北水电学院毕业后，学电力专业的范贺军被分配到东北的一家发电厂，做电力控制工作。

凭借着对计算机的浓厚兴趣，范贺军开始了与IT的“亲密接触”。上世纪80年代初，微型计算机进入中国，各企业开始推动微机在企业里的应用。可是当时计算机方面的人才很少，刚刚大学毕业的范贺军学习计算机非常快，受到厂里领导的肯定。两年后，范贺军调到东北电力信息化部门工作，从生产控制转向信息化管理工作。

其实，他对计算机的热爱从学生时代就开始了。上大学的时候，范贺军很愿意学计算机课程。有一次编程考试，计算机老师把他的答卷拿出来讨论，当同学们看到范贺军编写的程序和平时的完全不一样，90%以上的人认为这是错误的答案。这时候，老师却说，此解虽然和常规的方法不一样，但是效果是一样的。这时候，有同学对范贺军说，干脆以后从事计算机工作挺好的。事实上，范贺军的职业生涯竟被这位同学言中了。

当时，范贺军遇到最大的困难就是碰到难解决的问题却没有可以请教的前辈，画流程图、写代码、建数据库全靠自学。

读书自然成为他学习最直接的途径。每次出差，工作之余，他都要逛书店，看到与计算机相关的书就会买下来。有一次范贺军到南方出差，中途在沈阳转车，等车之余，他又走进了沈阳的书店。周明德的《微型计算机系统原理及应用》一下就被他看到了，但是他又要到别的地方出差，拿着一本书很麻烦。这方面的书在那个时候很少，范贺军怕回来的时候书卖掉了，竟然偷偷把书着藏到别的书架里，返途回到沈阳后把书拿出来买。

那时候，范贺军家里的书架上摆满了计算机方面的书籍，很多朋友不理解他的举动，问他：“人家买历史方面的书是因为有保存价值，你买这么多计算机书又为什么呢？计算机发展速度如此之快，这些书可能你还没看完就被淘汰了。”

朋友的话，范贺军并非没有考虑过。但是因为喜欢这份工作，范贺军并无思考太多。意想不到的是，这段时间的学习为他以后在计算机方向发展打下了牢固的基础。

随后，在范贺军等两三个人的努力下，电厂的财会系统、供应管理系统、报表系统等单机版应用逐一建立起来。1989年，范贺军开始主管信息化部门。

不过，一切事业都不可能一直一帆风顺。5年后，他的计算机职业生涯遇到了瓶颈。80年代末90年代初，中国IT的整体发展非常缓慢，企业并未意识到IT的重要性，信息化发挥的作用很有限。尽管范贺军很有兴趣学习计算机，学习的过程也给他带来很大快乐，但是在企业里从事信息化工作会有职业天花板。

他后悔了。范贺军想着，如果一开始没有选择IT工作，而是做自己的专业电力生产工作，自己还有升到厂长、总工程师的机会，可如今晋升的机会非常渺茫。1994年，他下决心不再从事IT行业，离开东北电力进入一个化工企业，从事建设自备电厂的工作。

情况却不如范贺军想象的那般美好。进入化工企业发电厂之后，范贺军立志要在电力方面闯出一些名堂，然而发电厂的工作却很清闲，这种不一致性，让30岁的范贺军很不适应，年轻的他其实更想干一番事业。

此时范贺军心里并不好受。他又一次面临职业选择。过去13年的工作经验中，只有3年跟电力相关，如果自己再选择电力行业，将会遇到很大挑战。计算机行业其实仍然是范贺军最熟悉的，也是最有感情的，挣扎过后，他决定重新回到老本行。1997年，范贺军加盟顶新国际集团（下称顶新）。

提升

顶新一开始看中的并不是范贺军的IT才能。面试那一天，面试官跟他谈论更多的是管理理念，而非IT技术。后来，范贺军的上司也就是面试官解答了此疑问：一看你对技术就不太懂，所以没问你。“其实他更看重的是我的管理经验，而我看中的也是顶新的管理理念。”范贺军告诉记者。

曾在IT行业工作十年的范贺军为何被看做不懂技术呢？原来，范贺军离开IT行业的这三年，IT发生了日新月异的变化。操作系统不再是传统的磁盘操作系统，软件开发也不再是逐条语句的堆积，而是完全可视化、面向对象的开发环境。更重要的是，企业意识到单纯依靠自身开发系统效率和效果都比较差，开始倾向于规范化的行业解决方案。

这一年，范贺军放弃了管理杭州新厂的工作，而选择参与到ERP项目的实施中，重新回到IT行业。

在顶新的最初日子里，范贺军感受到自己将面临的巨大压力和挑战。Windows系统、文档、表格软件这些基础的系统软件范贺军都不会使用。还要不断熟悉新的开发环境以及开发语言，最主要的是，而今已经不是过去根据需求做开发了，而是把套装软件根据自己需求做配置。

半年之后，范贺军开始全面参与到ERP系统的实施中。

当时，ERP系统的推进很不容易。实施初期，系统是分模块去做的，分公司哪位领导对系统感兴趣就上那一方面的系统。最后，有的公司实施了生产系统，有的实施了财会系统，有的实施了销售系统，相互之间却不整合，造成了新的信息孤岛。

聊起当时的情况，范贺军有诸多无奈。“这其实是因为顶新集团是SAP中国的第一家客户。无论是实施顾问对ERP本身的理解，还是顶新内部对ERP集成的认识都不够深刻。”为了解决问题，2000年，顶新成立了信息化推动小组，三个部门各司其职。制度管理部负责制定制度和流程，IT部门负责把制度和流程固化到IT系统里，稽核部负责检查下属子公司有没有按照制度流程工作，信息化推动工作变得越来越顺畅。

一年后，顶新选择沈阳顶益作为第一家模块整合的试点工厂。作为项目经理，范贺军在对工厂调查之后发现，立即着手进行系统的整合实施困难很大，必须首先进行流程的整合。“我们将IT人员和业务人员组织到一起，写采购的流程、销售的流程、见客户主数据的流程。然后IT人员结合ERP系统考虑能否在系统上实现。经过这样反复磨合讨论，最终形成了一套适合ERP系统的业务流程。”范贺军介绍到。

这套流程也成为顶新集团的模板，其他分公司按照该模板进行了实施。范贺军与同事们还一起实施了物料明细账，改变了软件系统成本核算的方式。

2001-2004这四年，范贺军他们做得很辛苦。顶新三十几家公司，四年之内全都上了ERP系统，很多时候范贺军他们要同时在两三家公司上系统，加班加点工作都是家常便饭。

顶新的工作经历为范贺军进入中化化肥做了一个很好的铺垫。“康师傅的特色就是将IT系统应用得非常深入细致，公司所有的业务都集中到ERP系统上，将ERP应用到了极致。以销售为例，像促销、返利、客户信用的控制、供应商到货检验、供应商评级等细节应用都非常到位。以至于当有新的业务出来时，业务人员会首先想到与IT人员去沟通。”那时候，康师傅董事长下令：ERP系统如果不打印出货单，仓库不能出货。有人提出来如果遇到系统有问题、网络断线的情况怎么办。董事长直言如果遇到这样的情况，康师傅就不销售。如此强化康师傅ERP的应用，这在国内企业是少有做到的。

沉淀

2004年，范贺军决定牵手中化化肥，担任信息技术部总经理。他放弃了顶新的高薪，只是希望把自己在康师傅学到的先进信息化理念运用到国企中。

几乎同一时间，中化化肥就像一个处于裂变期的细胞，迅速发展起来。从一家外贸企业成长为集生产、销售和分销一体化的企业，在全国拥有17家分公司，2000多个网点，网点遍布除西藏之外的农业省份的主要农业县，覆盖全国90%以上的耕地面积。“这些网点都是在短短几年内建立起来的，业务流程怎么贯彻，经营风险怎么控制，资金安全怎么保证，都需要一套系统进行控制，没有信息化系统是不可想象的事情。”

进入中化化肥，范贺军做的第一件事就是推动分销系统的应用。2003年，中化化肥开始着手实施覆盖全国全部网点的分销系统，但是，随着业务的迅速发展以及业务模式的不断调整，这套老的分销系统渐渐地无法实现对不断调整的业务模式和大范围的业务支持，必须做系统升级。范贺军认为修修补补总不是解决问题的办法，2009年，中化化肥决定重新选择一套新的分销系统。

重做系统的难度可想而知。旧版的分销系统，操作人员已经使用了8年。如今，使用新系统时，他们很多人有抵触情绪。同时，新旧系统的数据结构不一样，把原来的数据导到新系统，保持数据延续性也很困难。在此后1-2年的时间内，范贺军他们都要同时维护两个系统的数据。

令范贺军更头疼的事情是如何解决并行系统之间数据共享的问题。后来，中化化肥上了一个小的BI（商务智能）系统把两个数据整合起来，管理层可以通过观察不同分公司，不同产品一段时间内的价格走势和库存走势，将二者进行比较，发现很多销售规律。“通常价格低的时候，销售量反而是最大的。价格高的时候，销售量都比较小，这样公司的利益就没有得到最大化。这种报表的开发为管理层决策提供了很大帮助。”范贺军说道。

如何通过信息化创造价值是范贺军对未来的规划。2012年5月，中化化肥电商平台上线。“以前，如果把化肥放到网上买卖，这是不可能想象的，然而这是一个趋势”，范贺军告诉记者，“产品上我们选择用于花、水果以及高尔夫球场的新型肥料，一包大概400克左右。”如何管理和规范整个运输过程，降低物流费用，增加物流过程的可视化，也是范贺军思考的重点。2012年10月，中化化肥CRM系统也将选择一家分公司上线，把各分公司的客户统一管理起来。

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