[已结帖][分享知识 原创连载]中小企业轻松管理只需二大工具：绩效考核和CRM

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本文为 "分享知识 原创连载" 活动推荐文章！

    在企业界一上直流传着这么一句话，辛苦老板一人，幸福所有员工，而事实上在很多中小企业确实也是如此，很多老板都在感叹，当老板太累，确实，包括我自己也有这样的感受，我自己一直也在思考，有没有一种方式，能让老板轻松管理企业了。通过我自己的工作经历以及和别人的交流，探索去这样的一个观点，中小企业轻松管理只需二大工具：绩效考核和CRM.
       首先我来说明下这二者分别的作用
       绩效考核：就是告诉员工，公司需要什么样能力的人，你的目标是什么，什么事能做，什么事不能做，做好的会有什么奖励，做不好会有什么样的结果
      CRM（客户关系管理系统）：就是告诉员工，做事的流程，如何规范流程，如何提高客户满意度，如何帮员工提升工作效率，提升销售业绩，让工作有了一个量化的考核工具，管理理者也能很清楚员工的工作情况。
      CRM就相当于是企业先进管理思想落地的工具，至于如何来进行绩效考核，需要注意什么，如何来用CRM，如何选择CRM，接下来会一一分享。



      如何来进行绩效考核：



     　中小企业在考虑如何选择CRM管理系统时，需要注意下面几个问题：　
       1.能满足公司的需求
       这是最基本的，建议买多个模块进行高度集中的软件，像销售管理，客户管理，进销存管理，财务管理，OA管理等这些管理模块都高度集中的软件。
　　2.软件的可扩展性，易维护性，自定义的灵活程度
　　能否添加字段、屏蔽字段、修改字段标签、修改页面布局，能否添加新的模块，能否和其它系统集成接口; 系统的流程能否调整，因为公司都是向前发展的，到时有新的需求要可以比较容易的扩展，同时易维护也挺重要的，因为一般情况下中小企业都没有专业人维护人员，所以选择一个易维护。
　　3.实施案例
　　案例比较多的一般来说经验比较丰富，软件应该也比较好
　　4.操作简单
　　业务人员需要专心发展公司业务，他们没有太多时间学习操作CRM软件，所以CRM系统一定要简单易用，最好不需要培训或者简单培训即可掌握操作方法
　　5.选择可以提供免费试用的软件
　　如果CRM上线后才发现不能满足公司需要，这样将严重影响公司运营，不仅浪费时间和金钱，而且还会影响公司员工的士气，选择可以提供免费试用的软件可以降低实施风险
　　6.升级频率
　　CRM系统的升级频率不仅反映了CRM用户的活跃程度，而且还反映了CRM厂商的开发实力。所以选择CRM系统，一定要了解系统的升级频率，尽量选择那些经常升级的CRM系统。
　　7.看服务
　　三分软件，七分服务，服务好的软件商，从售前、售中、售后都是有专门对口的咨询顾问全程协助，从软件的实施培训，后期的日常维护等一系列服务都是非常到位的。
　　8.看投入，投入小，企业能够承受
　　可以提供软件买断+自己搭建服务器，软件买断+租用云服务器，在线租用三种模式，可以根据自己的情况进行综合选择

纵横四海

个人简介：长沙智松信息技术有限公司总经理，鹏为软件长沙服务中心负责人
连载主题：企业轻松管理
发布计划：首次发布计划    7月2日   
计划发布在那个板块：CRM
更新周期：一周
本连载的亮点是：企业轻松管理的二大工具
其他要说的话：企业轻松管理的二大工具绩效考核和CRM客户关系管理软件

纵横四海点评：作为对绩效管理和CRM稍有涉猎的人，我倒是要看看他如何将绩效管理和CRM联合起来谈；销售是一个企业的衣食父母，如何提升他们的绩效至关重要；绩效管理是提升销售绩效很重要的方法，我希望了了解一些业务，特别是不同行业的销售如何制订销售绩效，如何在CRM系统执行该绩效管理；

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大家可以叫我阿魁，企业轻松管理的倡导者和实践者

johnchengbj

ERP还是需要的嘛，这是流程的集大成者呢。

纵横四海

作为对绩效管理和CRM稍有涉猎的人，我倒是要看看他如何将绩效管理和CRM联合起来谈；销售是一个企业的衣食父母，如何提升他们的绩效至关重要；绩效管理是提升销售绩效很重要的方法，我希望了了解一些业务，特别是不同行业的销售如何制订销售绩效，如何在CRM系统执行该绩效管理；

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johnchengbj 发表于 2013/7/2 14:06
ERP还是需要的嘛，这是流程的集大成者呢。

ERP适合大中型企业，投入较大，中小企业用CRM就够的

纵横四海

哥们，是否可以以真实的业务场景的角度来分析一下呢？

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今天分享了如何来进行绩效考核，具体请参考第一帖的视频；

olike001pre

搞绩效考核 小企业会变得笨重 患大企业病  楼主如何实践？

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olike001pre 发表于 2013/7/16 10:30
搞绩效考核 小企业会变得笨重 患大企业病  楼主如何实践？

绩效考核是一把双刃剑，搞的不好，确实会出现你所讲的笨重。
我写的一篇文章，你可以看下这个http://www.zhisongi.com/qiyeguanli/20130627/143.html

小企业如何进行绩效考核
        　　在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
        　　相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中;工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥;企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力;中层管理人员综合素质偏低;员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：
        　　统一认识要目的明确
        　　提起绩效管理，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
        　　做好绩效管理的基础工作(职务说明书)
        　　职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，有了职务说明书就知道了企业对每个岗位需要什么样的人，那么执行层面的人才知道要去选择或培养什么样的人。离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
        　　然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
        　　不可面面俱到但要抓住关键绩效指标
        　　相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。如何让销售管理的工作进行量化考核
        　　注重指标关联性和一致性
        　　无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
        　　不片面追求指标量化
        　　现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360º)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
        　　充分沟通避免考核指标硬性下放
        　　绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
        　　然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
        　　重视绩效反馈分析和改进
        　　绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
        　　将考核结果落实到奖酬上
        　　“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
        　　将绩效管理工作普遍化
        　　谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
        　　适当调整组织结构优化管理流程
        　　一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。

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