[分享知识 原创连载]用友CIO微访谈实录，和大家在这里分享用友每期微访谈的精华

用友CIO微访谈

前言：重塑企业信息平台，引领新技术革命——让我们跟随首席信息官CIO的视角，见微知著。了解CIO们的智慧观点，感受企业信息化的变革！
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发布计划：7月10日开始发布。先上传一些往期的精彩内容，之后根据最新的微访谈进行连载           
更新周期：1周/2周
公司简介：用友软件股份有限公司，是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过180万家企业与机构使用用友软件，中国500强企业超过60%使用用友软件。

纵横四海

个人简介：乙方用友软件股份有限公司，亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过180万家企业与机构使用用友软件，中国500强企业超过60%使用用友软件。

连载主题：用友CIO微访谈实录
发布计划：7月10日开始发布。先上传一些往期的精彩内容，之后根据最新的微访谈进行连载           
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本连载的亮点是：重塑企业信息平台，引领新技术革命——让我们跟随首席信息官CIO的视角，见微知著。了解CIO们的智慧观点，感受企业信息化的变革
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纵横四海点评：和《用友CIO微访谈》负责人 @贾琼 很早就认识了，《用友CIO微访谈》这个栏目办的非常不错，很有深度，其中的很多对话都是妙语连珠，所以有了把这些有价值的内容引入ERP100的想法，所以找到了贾琼商量此事，贾琼很是爽快，一拍即合，最终促成了将知名栏目《用友CIO微访谈》引入ERP100；这个栏目每期都会请一位资深的CIO和大家探讨，这个节目的主持人是知名媒体人@崔强 ,崔总也是我多年的朋友；希望这个栏目越办越好，为所有从事企业信息化的朋友更多独到观点；《用友CIO微访谈》加油；

具体栏目请参考：
【分享知识  原创连载】用友CIO微访谈实录，和大家在这里分享用友每期微访谈的精华
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用友CIO微访谈

#CIO微访谈#第四期实录

【CIO价值为王】

华泰集团有限公司 集团管理副总裁兼CIO 徐守福

微访谈实录



问题1：@王甲佳 请徐总介绍下自己的职业过程，俺比较好奇。
徐守福：本人男，汉族，江苏徐州人，大学学历，学士学位，中共党员；75年生，99年毕业后进入华泰集团，任公司技术员、总经理办文书管理员，先后“自封为王”（呵呵，比较有故事，以后慢慢交流）成立编辑部、宣传科、企业文化中心、传媒信息部、信息管理部，并任主管。后因业绩出色，董事长先后任命信息化管理总公司副总经理、企管信息化总公司总经理、华泰股份监事会成员、集团管理副总兼CIO。

问题2：在很多企业，CIO所负责的IT部门都被认为是成本中心，您觉得CIO如何才能摘掉这顶帽子？
徐守福：回顾5年多信息化历程，我最大的收获和体会就是 “三个转变”：一是转变思想观念，敢于打破常规，即变保守观念为创新观念，把不可能变成可能；二是转变管理方式，强化三大职能，即变技术观念为管理观念，强化基础管理、规范管理、监督管理，为高层分忧解难、把关理财；三是转变发展理念，打造盈利模式，即变成本观念为利润观念，把花钱的部门变成挣钱的公司，从伸手向公司要钱转向为公司创造利润。作为CIO不能让公司的钱白花。必须让老板知道，公司的投入有价值、有回报，价值是什么，回报有哪些。

问题3：一个优秀的CIO的价值一定是可以衡量的，您觉得衡量标准有哪些？
徐守福：个人认为，“如何为公司创造价值”是衡量CIO价值的惟一标准，其他都是次要的。CIO要想实现自身的价值，就要遵循“价值为王”的理念，发挥信息化的作用，为企业创造出价值，就是CIO的价值，这样才能在老板心中树立威信，重塑CIO自身地位。

问题4：@手机用户1012356151 我是支点网的whg_jlu，请问徐总：CIO可以为企业带来哪些价值？CIO如何为企业持续增值源源不断的创造价值？
徐守福：从我的体会来说，CIO可以为企业带来三个转变，一是从传统、经验、习惯式管理向程序化、制度化、标准化管理转变，要敢于打破常规，挑战老习惯，把优秀管理思想通过信息化融入企业，通过业务流程固化，提升管理执行力，并能够支撑企业的发展战略或业务变革。二是从简单化、粗放式管理向科学化、规范化、精细化管理转变，建立、完善企业基础管理制度和标准，巩固“企业管理基础核心”，并采用IT手段进行固化。三是从信息化投入的成本观念向信息化投资的利润观念转变，向管理要效益，为企业挖潜堵漏；向分析要效益，通过成本分析、数据分析，加强控制提升利润；向政策要效益，争取国家和政府的无偿资金，从而为企业创造真金白银。

问题5：在国内，大家对CIO的定义不是清晰，然而真正的CIO一定是企业决策过程中的参与者，您如何看CIO的地位？
徐守福：你说的很对！在国内，很多企业老板对信息化就不重视，或者对信息化根本就不够了解，更谈不上CIO这个认识层次。因此，在这种背景下，CIO的地位不是老板给的，是需要靠自己争取的。这就需要CIO必须主动参与决策，借助于信息系统，积极提供决策信息和依据。像我们的团队会定期给董事长出一份《信息化督查管理通报》，每个月都会发布1-2次通报，直接处罚各子公司董事长、总经理，或分管副总经理。通过监督检查通报处理，在集团各公司树立部门的权威和威信，通过管理分析，挖潜堵漏，进一步规范管理，完善制度，提高效益，让老板看到真正的价值。

问题6：追问一个问题，您刚才提到要主动参与决策，其中一个策略是通过通报的形式，这势必会让关系紧张，如何既把工作做到位，又不让自己“树敌”太多呢？
徐守福：作为CIO，首要的一点是必须争得企业一把手的支持，如果没有他的支持，肯定是不敢做的，树敌太多自然影响信息化推动。其次是必须对事不对人，而且我们检查出的问题，不会直接处罚直接责任人，而是处罚分管的副总，或直接处罚总经理、董事长。他们作为高层，认识层次不一样，绝对不会打击报复。

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崔强：徐总的打字速度很快，看今天在规定时间内能不能打破回复记录。原来最多是20个问题。
徐守福：我打字最快可以打到一分钟100多。这是以前做宣传时练出来的。呵~~
人称T客：@FORDXU 以后退休了可以开个速记公司。
我是耿峰V：回复@人称T客:这个建议很好！
徐守福：速记的能力我还达不到，呵呵~~

问题7：@lalapigs信息化的价值是不太好量化的，一个不好量化的项目中您如何呈现它的价值呢？
徐守福：信息化的价值的确有不好量化的，但我们可以把它换成其他量化的数据，比如：基础数据规范，我们原先物料档案8万多，项目实施期间规范到3万多；会计科目1万多，规范到300多。这是一种量化。再一个就是通过信息化项目的调研、实施、运维，可以发现大量管理中的问题，问题的数量可以量化，问题造成的损失也可以量化，通过信息化解决多少问题、堵住多少漏洞，换算成价值，避免多少损失等。这些我都有具体的实例。

问题8：CIO通常会遭遇“冰火两重天”，有项目时要与业务部门打架，没项目时又很寂寞，对此您怎么看？
徐守福：作为CIO，一要耐得住寂寞、经得起考验——既要顾全大局、不拘小节，又要勤于思考、敢于创新；二要负得起责任、守得住底线——以公司利益、集体利益为重，不怕得罪人，但不打击报复人；三要上得了高堂、下得了厂房——既要能参加公司高层会议，尤其管理会议，又要能深入一线调查研究，解决根本问题。

问题9：@临海听wind ，请问徐总，在“弃武从文”与“转型IT”的两次职位转换中，是适应企业需要，被动转型，还是顺势而上，发挥潜能？在这个过程中可否分享下经验？
徐守福：职业生涯的道路选择可谓艰难，但一切又是那么顺其自然。我本身是工科出身，到企业自然是干技术员，可我不安于现状，看不到未来的路，于是报名竞争了文秘一职，成立编辑部，自封为王，这是第一次转型。第二次转型既是偶然，又是必然。因为我在电脑方面的爱好，竟被董事长选中负责IT部门，于是有了传媒信息部——宣传与IT的合体。从IT中我找到了更好的兴趣点，也找到个人职业生涯的未来，在实施信息化和运维信息化的过程中，十几年文字的思维方式和总结能力起到至关重要的作用，潜能得到充分发挥

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临海听wind：英雄顺势而起，时势造英雄！
华天动力协同：靠谱的CIO！
蓝盟-IT运维服务管理专家：IT人的从业，一旦到了35岁，将是一道红线，非常危险！


问题10：@我是耿峰V 我想探讨一个具体的问题，请问徐总，如何看待BPM在现代化企业运营管理中的价值？
徐守福：业务流程管理是企业信息化极其重要的一环，作用巨大。传统信息化产品在流程管理、配置上可操作性、易用性都不够好，而业务流程管理在这方面应该说是深化、优化了ERP的应用，但多数企业对BPM还不太了解，毕竟ERP能做到全面应用的也不多。

问题11：企业对信息部门的定义不同决定了他的职能，在您看来，什么事是CIO应该做的，什么事是CIO不应该做的？如何界定职能界线？
徐守福：我总结了CIO应该做好的九个字：人、财、物；法、政、流；数、表、图。刚刚@我是耿峰V 提到的BPM就在我这9个字中。CIO的职责一是要围绕公司战略，确定IT战略、规划并实施，首先实现“人、财、物”的控制；包括岗位、职责、角色、权限，财务、资金、供应链等。二要通过信息系统规划建设，做好“法规（标准）、政策、流程”的系统配置、固化、优化，为企业发展保驾护航；三要发挥信息作用，做好“数、表、图”的分析，为高层提供决策依据，参与监督和管理，促进管理提升、效益提高。

问题12：@临海听wind 请问徐总，CIO在“如何为企业创造价值”中，开源与节流，哪个更重要？
徐守福：开源与节流都十分重要。但是对信息化来说，节流更适合！

问题13：当然，企业对信息化的定义一定程度上决定了他的价值，您如何去影响决策层，从而合理地定义信息化？
徐守福：一般企业对信息化的定位就是一个技术工程，而实际上它是一个不折不扣的管理工程。我所做的就是围绕公司的管控战略去制订IT管控规划和策略，实现战略管理的落地；同时把公司的管理漏洞、缺陷找出来，利用技术、管理、制度等手段加以约束和控制，并通过一件件具体实例，向高层做汇报。再者就是要通过信息化向管理要效益、向服务要效益、向政策要效益，实现信息化投资价值的最大化。关键是价值的案例化、数据化、清晰化，让任何人都能看到具体的价值点、关键点、控制点。

问题14：@徐飞-胖熊 ：请问徐总， 在一个新兴的行业，没有任何行业经营可借鉴，纯粹摸着石头过河的情况下，作为CIO该如何规划企业信息化走向？在企业内部同时面对高管非常保守的思维下，CIO又该如何体现价值？
徐守福：不管有没有借鉴的行业或案例，企业信息化，都必须要围绕公司的战略和需求来做。首先要搞清楚，公司的发展和管理战略是什么，其次是公司的具体需求是什么，要解决哪些根本问题或者关键问题，特别是比较急的问题。对于保守型的企业，CIO必须主动出击，像@我是耿峰V说的那样“像CEO一样思考”。

问题16：我觉得CIO是否强势，或者是否能够争取到最好的资源，一定程度上要看CIO本身的性格和魄力，您怎么看？
徐守福：CIO不一定非要强势，但起码在公司要有一定的“人缘”，毕竟要和各个部门打交道；但是CIO要想干好了一定会得罪人，所以性格内向的估计会“很受伤”。我在做企业内外宣传期间积累了很多“好人缘”，但我恰恰是性格比较内向的一种，不过通过项目的锤炼，我发现，内向型更善于思考、做事更稳重。：）

问题17：@纵横四海 胡万军 ：对于在技术和业务上都有一定积累的IT经理或总监，如何更上一个台阶，成为CIO呢？
徐守福：技术和业务都拿手的已经很成功啦！当然要想更上一层楼的话，关键不是靠技术，而是靠业务，只有在业务上精通的，才可能把信息化做得更好。技术是基础，是辅助的手段。你可以利用技术手段，逐步实现企业内外部的数字化、信息协同和业务协同，将各项业务进行深度集成和全面协同。

问题18：把IT顺畅地输入到企业管理过程中，IT也驱动了企业的变革和转型，您如何看待技术对企业管理重塑过程中的作用？
徐守福：管理核心竞争力的提升，离不开IT技术的创新。我发现，多数企业供应链业务间呈“米”字型分散，虽然实现了部分业务流程的系统传递，但无法实现整体业务的闭环监督、分析和管控。各个单项业务之间即使连上网，也很难形成一个有机整体，依然是部门分割的状态，难以进行信息共享和业务流程优化。因此建设高度集成、完全闭环的信息化管理系统，是很多企业建设ERP的梦想和追求，仅仅提高工作效率是远远不够的！借助于IT技术，将信息技术与管理进行融合，打通业务流程，建成“O”型闭环ERP，堵住管理漏洞，杜绝数据落地造成的损失，从而降低企业运营成本，提高运营效率，支撑企业变革和转型。

问题19：下午茶CoffeeGarden 请问徐总，华泰集团有造纸、化工、印刷、热电、林业、物流、商贸服务、房地产等多个业务实体，行业分布这么分散，集团的信息化怎么做？各个分子公司的信息化是各自为政吗？
徐守福：造纸行业信息化建设起步早，但没跟上时代。用山东的一句说叫：起了个早午更，赶了个大晚集。华泰是造纸业信息化的原型企业，98年开始定制开发，2009年重新选型实施集团化管理信息系统。目前行业在生产线信息化方面应用较多，但管理信息化全面应用方面为数不多，不会超过3家。我们集团对不同行业管控战略不同，各分子公司全部受集团统一管控，但针对不同行业控制重点和范围不同。

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飞狼的小窝：09年离开济南来到华泰，加入到这个项目，一直以来我都认为这是人生的一步好棋。


问题20：@手机用户1012356151 一个优秀的CIO需要哪些知识积累和具备哪些能力？
徐守福：知识方面：要懂点技术，不一定精专深，但一定要的懂业务。能力方面我总结了，一个优秀CIO要具备四会能力：会总结、会提炼，会吆喝、会来事。呵呵~~

问题21：@我是耿峰V 请问徐总当年“成立编辑部、宣传科、企业文化中心、传媒信息部、信息管理部”等部门的源动力是什么？阻力来自于哪里？如何化解？
徐守福：源动力一是要充分证明能力，二是为更好发挥才能，三是顺势而为，水道渠成。因此，没遇到什么阻力~~~



问题22：@鹿泽光 请问如何看待独立创业的CIO？
徐守福：独立创业的CIO自然是人生之顶峰，有能之人也，值得敬佩！不过，创业有风险，独立要慎重！呵呵~~

问题23：@杨迪的甜筒乐园 如果你和业务部门起冲突，老板力挺业务部，你咋办？！
徐守福：反思自己，先道歉！凉办喽！然后让时间说话。

纵横四海

预报一下：【辛小东：IT走向管理】IT人不懂业务，那是过去时了。几年前，做为南方寝饰CIO的辛小东转型COO，面对机会时他困惑过，但凭借技术和业务双重优势，打开一条创新之路。7月11日20:00-22:00 CIO微访谈第6期，资深媒体人@崔强 对话南方寝饰COO@忘尘雨 他如何通过技术重塑管理；

Dylan

CIO应该做好的九个字：人、财、物；法、政、流；数、表、图。刚刚@我是耿峰V 提到的BPM就在我这9个字中。CIO的职责一是要围绕公司战略，确定IT战略、规划并实施，首先实现“人、财、物”的控制；包括岗位、职责、角色、权限，财务、资金、供应链等。二要通过信息系统规划建设，做好“法规（标准）、政策、流程”的系统配置、固化、优化，为企业发展保驾护航；三要发挥信息作用，做好“数、表、图”的分析，为高层提供决策依据，参与监督和管理，促进管理提升、效益提高。

经典

用友CIO微访谈

#CIO微访谈#第五期实录

【大数据：跨界的精彩】

  TMT行业分析师，《大数据时代的历史机遇》作者 赵国栋

微访谈实录

问题 1：请您谈谈写这本书的初衷，你准备影响哪些人？

赵国栋：简单说，梳理出产业发展的脉络，发掘长期的投资机会。所以开始的读者群体锁定为投资人，后来发现产业界也如此关注，有点超出预期。再补充一点。研究大数据还有另外一个目的，就是更好地判断公司的价值。结论是公司的投资价值与其拥有的数据规模和活性成正比，与其解释、运用数据的能力成正比。


问题 2：@丁小春 由于中小型企业自身IT预算的有限的原因，中小型企业如何应对大数据时代的到来？

赵国栋：对于许多企业而言，不仅仅是中小企业，首先必须确立大数据思维。切实理解大数据的价值，才能谈得上如何迎接的问题。就像我们书的宣传语一样，“缺少数据思维，无以言未来”。


问题 3 ：@FORDXU在多长时间产生多大的数据才能称得上是大数据？大数据给企业带来哪些挑战？企业应如何准备以应对大数据时代的到来？

赵国栋 ：大数据的定义五花八门，众说纷纭，我只好自己造了一个定义：“在各种各样的数据中，快速的获取信息的能力”，就是大数据。所以从这个定义出发，“大”不是大数据的唯一指标，我更强调数据的类型多样、处理的速度、和获取价值的能力。大数据对企业挑战表现在多个方面。从企业文化、公司战略甚至其组织架构都将面临重构。


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问题 4 ：@林中路边 提问，大数据时代，如何看待管理决策中的直觉和经验？ 这个问题，我觉得您有必要补充回答一下。

赵国栋 ：管理决策，是IT一直难以逾越的领域。即便是大数据应用高度普及，恐怕短期内也无法取代人类的决策能力。所以我说直觉依然非常重要。但是越来越多的管理决策其实和数据紧密相关。某些直觉也是在观察大量的数据基础上、大量的生产实践中产生的。从这个意义上来讲，依赖数据的决策将越来越多。坦率的说，当我看到一些新兴企业的成长数据时，的确大大冲击我原有的观念。


问题 5 ：@IT李伟 有观点称， 现在大数据更多还是概念阶段，你是如何来看待这个问题的？大数据何时才能发挥出应有的价值？

赵国栋 ：在一线的互联网公司，他们都已经通过数据资产，赚得盆满钵溢。只是他们闷头赚钱，从来不告诉你是通过大数据来赚钱的。说道数据挖掘技术，其算法早在十几年前就很成熟。大数据无非是把这些总结提炼出来，形成了大的思潮而已。如果还把它当成概念，无疑将和未来无缘。


问题 6  : @公子无名bj 大数据会颠覆哪些行业或者职业? 大数据的实现阶段如何？

赵国栋 ：就目前而言，大数据对于零售行业、金融行业、电信行业都已经产生了颠覆式影响，未来的物流、医药、教育等各个行业都将无一例外受到这种影响，只是时间先后和程度大小略有差别。


问题7：@appleximi大数据时代电信运营商是否必须得转型？不转型的可能后果是什么？转型的方向有哪些？

赵国栋 ：现在不是讨论必须转不转的问题，而是向那个方向转的问题。不转就将沦为下游应用提供商的悲惨管道，从此失去产业链上的发言权。从我们调研的情况来看，电信运营商可以向媒体、金融两个方向突围。从实践上来看，媒体转型似乎更顺利一些。广告一下，书中第四章专门讨论了大数据对媒体行业的影响，提到了电信转型的问题。


问题 8 ：@王宝明 大数据，对于大企业来说应用与想象的空间比较大，对于一些不依附于大平台的小企业。如何应用？哪些方面可以应用？

赵国栋 ：其实我认为，大数据恰恰给小企业提供了难得的超越机会。传统的资源，比如土地，几乎瓜分殆尽。而数据资产，却是处在跑马圈地的阶段。任何一个小企业都可以通过提供新颖的服务，来获取不同的数据资产。这恰恰是机会。以打车软件为例，如果还是走与交通部门合谋的路子，是无法与传统的出租车公司竞争的。但是他们却通过提供在线叫车服务，获取了宝贵的乘客、司机的双向数据，借此实现了超越。这是一个非常典型的例子。我曾经在微博上断言，无论交通部门如何打压，传统的出租车公司在5年内必然整体消亡。所以，小企业必须找到那些提供差异化联网服务的点，经营企业收集大量的数据，再从数据资产中衍生出其他的盈利方式。这就是我归纳出的泛互联范式，在书中第七章有详细描述。


问题9 ：@JitErp工作室 现在很多企业应用PDM、ERP、EHR、CRM、OA，而且IT厂家又不一样，最终数据用户管理都成了一个问题，于是又出来了个BI报表整合，总觉得有点乱乱的，没看到几个有实际效果的，赵老师的大数据概念对这样的企业有没有好的建议？

赵国栋 ：在第一章中，我特意花了一章的篇幅，来阐述大数据面临几个问题。笼统的称为数据治理难题：第一就是数据割据，指因为部门、历史原因造成的大家不愿意分享数据的现象，数据割据一词，从军阀割据演变而来；第二是数据孤岛，指因为技术原因造成系统间难以互联的情况；第三是数据质量，包括数据完整性、一致性、正确性等问题。企业必须正视这些问题，才有可能取得一点成绩。在这之上，是建立开放、分享的企业文化，这是另外一个范畴的问题，不展开讨论。

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问题 10：@烂生 企业在应用大数据时，是否和ERP一样有多个阶段呢？如果有，能否为我们介绍一下？

赵国栋 ：肯定有多个阶段。大而化之的讨论，我把它划分为三个阶段，第一，企业内部结构化数据的整合；第二，内部结构化与非结构化数据的整合，第三，内部与外部数据的整合。但是在具体的实践中，因为不同的企业性质、行业属性，并无一定之规。


问题11 ：@魏超群Terry 大数据被炒成了热点，大数据的精髓就是以全量的样板空间代替抽样原理，但是在中国很多数据在政府部门并不公开，这如何让大数据发挥作用？

赵国栋 ：这个问题就是刚刚说的数据割据。需要国家在制度层面做出安排。


问题12：@silly_鹏 如何看待大数据的安全以及隐私保护问题？“棱镜门"事件对大数据行业会有什么样的影响？

赵国栋 ：大数据时代，隐私已经死了。棱镜门事件，客观上让大家认识到数据的威力。促使大家加大在大数据领域的投资。就像所有的工具一样，大数据也是一把双刃剑。到底是促进社会更加开放、透明，还是更加专制，这个已经超出我们讨论的主题。我只能说，这个选择关乎民族的智慧。

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问题13：@纵横四海胡万军 对于非结构化的大数据（包括视频、音频、图片、文档等），如何进行数据挖掘与分析， 按照我的理解从非结构化信息中先提取出结构化数据就已经巨难了，再从结构化数据中进行挖掘分析，也是巨难的，现有的算法与硬件很难支持。

赵国栋 ：我习惯从需求端看问题，正因为巨大的价值隐含在各类数据之中，才令无数才子折腰。突破这个比航天容易，况且我看到大批的硅谷精英，正在回流中国，对此抱有充分的信心。比如@余凯_西二旗民工 。


问题14：@杨迪的甜筒乐园 怎么看大数据营销？同时建议提供一个思路，谢谢！

赵国栋 ：大数据营销特点是更加的精准、实时。如果充分应用的话，相信大家就不会收到垃圾短信的困扰了。思路，建议去看看拓尔思、亿赞普等公司。


问题15：@深圳宏电 小编想问问，大数据能预测到“黑天鹅”吗？大数据重在一个“大”字，但一些中小企业是对数据获取范围有局限，如果数据有局限会影响大数据科学预测的准确性吧？中小企业如何在数据资源局限的情况下做好大数据？

赵国栋 ：深圳宏电是我的老老东家，2000年前我曾在宏电工作了一段时间。很高兴遇到你。黑天鹅事件的确是个难题，理论上任何一个事件的发生，都有原因。但是在浩如烟海的数据中，发现导致未知事件的发生原因太难了。小企业首先要做的不是追求大量的数据，而是首先具备大数据思维，提供差异化的在线服务，在运营中积累独一无二的数据资产，方有大成。真正想明白大数据的公司，都会在服务上发力。大数据如国之重宝，并无轻易示人。


问题16：@东方红鹏 赵老师你好！大数据行业中产业链最终价值最大化在哪一环？

赵国栋 ：这个不好回答。商业模式不同。有时盈利的来源并非直接来自大数据，而是体现在公司的设计、运营等等环节。大数据即大脑，无处不在。

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问题17：@冯海超beta 我特想问一句，目前市场上炒大数据的无非就是原来的大IT公司和部分软件分析公司，其他更多是广告公司甚至营销机构。当然都挂钩，但总觉得不是那么回事。结合全球、中国发展情况看，哪些靠谱？哪些被高估？哪些被低估？

赵国栋 ：看你从什么角度看。大数据技术、大数据应用、大数据思维，这是三个不同的段位，在产业的不同发展阶段，也不一样。所以不可一言以蔽之。


问题18：@sd-张卫国 怎样在众多的数据中，尤其是众多的非结构化的数据中进行多维度的数据处理，将这些数据按我们的需求进行梳理，为我们所用？

赵国栋 ：这个要看业务模式和具体的需求。只能私下交流啦！


问题19：@摩卡软件官方微博 大数据有一个案例提到，通过对过去海量机票价格的分析，能够判断你正要订购的机票，将会涨价还是降价。我的问题是，如果有海量的人都在等一个机票降价，他还会降价吗？抽象的说，如果有足够的人去利用大数据，那么大数据在自然状态下才能呈现的规则不是被破坏了吗？

赵国栋：大数据可以在宏观中发现趋势，也能在微观中发现规律。微观与宏观其实是并行不悖的。你这个问题一个微观需求，一个是宏观现象。不相干。


问题20：@盼星星盼太阳-Lookout 和维克多那本书有什么不同的观点？

赵国栋 ：《大数据时代的历史机遇》谈的是大数据在各行业如何落地。这是接地气的一本书。第四作者是一位院士，人家用纸和笔写下来对数据科学的理解、定义以及面临的问题。第三作者是硅谷技术大牛，来衔接硅谷技术和中国市场。第二作者是资本市场上的金牌分析师，引领资金的流向。这本书汇聚各界巅峰思维。

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问题21：今天我们谈了一下午的大数据，大数据也是目前最热门的概念。您如何看待技术在管理重塑过程中的作用？

赵国栋 ：这个问题比较抽象。简单说吧，大数据将大大促进消费者为中心，所以企业必须将原有的采购、生产、销售的流程倒置为客户、采购、生产过程。完全颠覆了原有的管理理念和生产流程。所以这是划时代的，是革命。

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《第三篇》【IT走向管理】南方寝饰COO  辛小东

#CIO微访谈#第六期实录

【IT走向管理】

南方寝饰COO  辛小东

微访谈实录
问题1：2008年的时候我第一次采访你，两年后，你开始做运营的管理工作，是一个什么样的契机让你开始从IT走向运营？
辛小东：在2010年的时候，公司正好面临组织结构的变革。当时在整个公司内部人员选拔中，因为我对业务流程最为熟悉，对运营的数据化管理有一定的心得，所以跨度到了运营。

问题2：你认为这几年最大的转变什么？
辛小东：人每时每刻都在不断的变化，这几年我认为自己最大的转变应属换位的思考。这种换位使得我们对公司的许多流程、战略有更深的理解。其次，先信息化，后转型运营，让我对信息化、运营有更深的认识和理解。

问题3：@FORDXU：辛总，从CIO转型COO后最大的挑战是什么？做COO，什么样的工作或技能最有价值？
辛小东：这个问题很深刻，我认为最大的挑战是思维模式的转变。在传统意识中，信息化是一个规范、系统的工程，而运营是一个灵活，瞬即万变的工作。所以这两种不同的思维模式是转型最大的挑战。未来是大数据的时代，所以CIO对数据的理解、深度的挖掘，在未来是一项具有重大意义的技能，其次，CIO经常的跨职能协调，对项目进度的有效把控，也是一项非常有价值的技能，沟通、跟进始终是不落伍并需要不断改进的技能。当然如果你有从事过”It治理“工作，那么转型会更加容易。

问题4：@王甲佳：在运营岗位上遇到最失败的事情是什么？怎么化解的。
辛小东：其实在任何岗位上都会面临着许多的失败。如果一定要回答最失败的事情，当属你所制定方案在真正的终端无法推行，不被市场所接收。对于这样的事情，一直以来，当以平常心看待，不断的了解、吸取、修正才能不断的前进。当然前期的沟通，模拟可以有效的提高这类事件的成功率。

问题5：@王甲佳：预测下自己八年后可能是什么岗位？如果还是负责运营，会比现在多创造什么样的价值。
辛小东：对于甲佳的这个问题，其实我只用回答前半部分，我希望未来几年重新行走在CIO这条路上。至于最后的谜底，我们可以在8年一同揭晓。

问题6：@纵横四海胡万军：请问COO和CIO关注点区别在那里？
辛小东：COO更加关注投入产出比，关注终端市场的变化，毕竟业绩、利润永远是运营最首要的指标。而CIO更多的关注的是新技术，以求用新的技术给运营带来新的思考，带来新的价值。严格来说我认为COO是灵活中寻规范，CIO是规范中透着灵活。

问题7：@杨贤斌 和@kidulia 的问题类似，做技术的如何能让老板相信你能胜任其他岗位？当初怎么让CEO认可你有能力做COO的？
辛小东：关于这个问题，我一直在不断的思考。首先，我不认为CIO是做技术的，只能说他用了一些技术的手段去解决很多管理的事情。其次，当IT的价值不能得到有形的展示时，你很难去让CEO，或者任何人信服。只有技术、业务、管理的并重才能让你获得更多的机会和信任。前面提过未来是大数据时代，市场竞争的白热化，使得企业不得不思考更加深入的去挖掘需求，而在这点上，三者并重的CIO无疑呼声是最大的。IT重塑价值，当你让企业明白这点的时候，你就能赢得所有人的信任。

问题8：@sd-张卫国：辛总，从CIO到COO的过程中，怎样解决技术与管理两个层面的关系，要把握哪几个关键问题？
辛小东：在CIO的工作中，其实管理是重于技术的。技术是达成目的一种载体，CIO的许多工作不全依托技术。管理两字我们可以分开来看，管人、理事，在这两者中，不同的着重点人最终都有自己成功的路。几个关键问题：1、你的性格更适合技术还是管理；2、公司当前所处于的阶段；3、你平时对于业务、流程的思考，是技术优于管理，还是管理优于技术。

问题9：祝慧：作为转型的COO，对现任的CIO，你有哪些要求和建议？
辛小东：不能说对现任CIO有什么要求和建议，仅说自己重新对IT的两点审视：做CIO时，我们在思考很多问题是基于标准和规范，但是在实际的运营中我们过多是沿着相对规范的路前进，简洁、高效的解决方案可能更能让大家所接受；其次，在我们的信息化建设过程中，企业关注的核心点始终是信息化建设最重要的方向。

问题10：刚才您提到未来会回归CIO，那么做过COO之后，你如何重新审视CIO职能？
辛小东：这个问题和第9的个问题其实有些类似。CIO的职能的本质一直以来都没有发生过改变。回归CIO后，不存在重新审视CIO的职能，但会重新审视CIO的价值。会对一些沟通解决问题的方式、思考流程的思维、信息化的规划重新审视。

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问题11：祝慧：您刚才提到大数据，大数据对传统制造业的帮助在哪里，你们公司有相应的规划吗？
辛小东：数据正在不断的渗透，在膨胀，在影响着我们的工作。几年前任何公司基本听不到对数据的讨论，或者都不以数据说话。现在如果不用数据，不让数据说话，估计很难找到同频道的人了。大数据对传统制造业的成本、合作商的评估、新需求市场的发现等等，每方面都润物细无声的发挥着作用。开源节流是企业提高利润的重要法宝。但是不论开源还是节流都需要我们对数据的抓取、分析、模拟来发现最为关键的节点。我们公司有相应的规划，具体规划保密……

问题12：@王宝明：COO如何寻求管理、技术、业务之间的平衡？
辛小东：做运营的人，其实不是不懂技术，只是他们的技术可能更加具体，更加专业他们用点击面。在运营中管理的重点是人，业务的重点是灵活中求长期的规范，技术的重点是如何寻找突破点。可以用技术的手法，来实现管理要的想法，达到业务所需要的目的。这三者相辅相成，面对不同的重点，我们的着重点不同。这三者，管理是相通的。任何的管理岗位，这个都是放到第一位，因为我们永远无法做到你所在的组织中你最专业。但是不同的行业对技术和业务的要求是不同。我自己更多的是思考这个业务是需要技术来固化，还是通过管理来完善。如果它很重要，管理的方式不能一劳永逸，那就思考用技术的手段来解决吧。

问题13：可以谈谈在做了COO之后，最行之有效的策略吗？
辛小东：让内外部门都基于共同的业务语言对话，即数据化对话，及时、公开、客观……跨部门的数据诊断，为运营出谋划策。

问题14：从一个IT人转型为运营官，技术在你运营的过程中发挥着什么样的作用？简而言之，如何利用技术重塑运营管理？
辛小东：技术是运营的基石。我一直认为一个人应该具备三种基本功：一、通用基本功，包含沟通、配合、办公软件应用；二、行业基本功，这个行业的一些基本规则、特性；三、企业基本功，这个企业在这个行业中它的个性化和特殊性。而技术在通用基本功中占据了非常重要的作用。在运营中，技术为数据提供帮助，数据为决策提供依据。茫茫数据和茫茫信息，如果没有当时的技术基础，我们只能迷失其中。在一些核心工作、核心数据分析过程中，我们没法让其他人代劳。如果没有技术，可能永远抓不到那灵光一闪的核心。你如何说服众人，简洁有效的数据、实之有效的业务流程规划、循序渐进的跟进、层层深入的数据分析和业务分析。都是技术在运营中的一个重要的体现。犹如前面讲的技术是手法，管理更多的是想法，没有实现手法的想法是空想。

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用友CIO微访谈

#CIO微访谈#第七期实录

【技术重塑业务流程】

北京东方中科集成科技股份有限公司  CIO 金春姬

微访谈实录
问题1：面对扑面而来的新技术，CIO如何去选择技术？会不会在新技术里迷失？
金春姬：现在的时代，新技术、新名词越来越多，作为CIO，我不会为了新技术而选择新技术，而是需要根据公司的管理目标设计公司的整体IT架构，但是新技术为CIO提供了新的解决方案和新思路。

问题2：大数据、云计算、企业社交和移动信息化最为热门，东方中科集成会针对这些新技术制定战略？
金春姬：我们不会针对某一个新技术单独制定一个IT战略。技术是为管理服务的，我们会根据实际的管理需要而去选择新技术。比如现在流行的移动办公技术，虽然没有独立的战略，但在公司流程系统中，移动办公的实际需要非常突出，会结合流程系统统一考虑。

问题3：回到我们今天的主题，用最简要的话描述您所理解的流程与企业管理之间的关系？
金春姬：简单的说，我认为通过IT技术实现企业业务流程的执行是企业管理的真实落地。没有IT技术支撑的企业流程在流程质量监督上是很难实现管理的，而这方面是IT技术的强项。同时，基于工作流的业务系统，可以提高员工工作效率，管理业务流程闭环，降低业务风险。

问题4：梳理从何处开始？哪些是您认为的主流程？
金春姬：我认为企业流程分为几类，包括业务流程、管理流程、行政流程等。如果让我分重点，我认为基于业务模式的业务流程梳理最为重要，比如基于租赁业务模式从租赁询价、客户报价、计量、发运以及到期退租的完整业务流程，对于企业来说是核心主流程。

问题5：@我是耿峰V 有人说”得流程者得天下”，而BPM是得流程的最佳途径，请问美女如何看待这个问题？又是如何抓住这个契机的？
金春姬：@我是耿峰V 你好，我非常同意你的说法。BPM是流程梳理及实现的有利平台，不仅可以整合不同应用系统，还可以做到流程界面统一，提高用户使用感受。就像刚才说的，流程是管理的落地，只有把流程梳理清楚，并落实到IT系统中，才能更为有效的达到企业的管理目标。

问题6：@sd-张卫国 新技术对于CIO来说，是一种挑战，但对于高层来讲，可以称作"挑衅"。怎样把新技术、新理念灌输给企业高层是CIO面临的最大难题，在处理这些难题时应该怎样做，请金总谈一下。
金春姬：不得不说，很多高层领导对新技术的认识更多是从厂商广告宣传中认识和了解的，对新技术的应用可能有过度的期望。如何让领导理性的认识新技术确实是CIO的工作难点。通常情况下我会找机会给领导泼泼冷水，然后灌输一些正确的理念。通常以正式的方式可能很难达到目的，多次非正式的沟通可能更为有效。

问题7：@BJ-陈扬 如何通过IT手段进行非IT企业的业务流程梳理？通过IT手段进行流程梳理的优势是什么？
金春姬：@BJ-陈扬 你好，首先我认为IT企业和非IT企业在流程梳理上没有太多本质的区别。通过IT落实业务流程，可以更有效的对流程的执行效率进行监控和管理，同时，工作流技术可以实现工作的推送，提高员工的效率。这些都是基于IT实现流程的优势。

问题8：在重塑业务流程的过程中激活了哪些管理需求？
金春姬：例如我们在物料管理流程中不仅仅是物料主数据岗一个人的职责，而是包括了销售业务的产品管理部门和产品技术支持部门、租赁业务的资产管理部门、财务部门、内控部门、IT部门等，通过流程梳理，整合各部门需求，简化管理流程，形成符合公司整体需要的统一管理流程。

问题9：@志-强 金总指的业务流程中都囊括哪些东西，是不是管理流程也包含在内。而流程的梳理与企业制度和管理的改革是一回事情吗？
金春姬：@志-强 你好，我认为企业流程包括业务流程、管理流程和行政流程。流程梳理与企业的制度应该是一致的。在流程梳理过程中，应基于公司整体目标，优化流程，过程中可能包含改革的内容，例如组织的调整、岗位的调整等。

问题10：@曹然本人 IT土壤对技术发挥其本身能力的制约极其大，所谓IT土壤是企业的发展阶段、组织类型（职能型，还是流程型？）国内的很多企业远没有到能让技术驱动企业基础性变更的基础，即眼到了，手没到。想听听金总是如何把握企业发展软实力与IT技术之间的关系的。
金春姬：我同意你的看法，目前很多企业确实存在这样的问题。不得不说我们企业在这方面还是非常重视的，因此在CIO定位上除了IT管理，还赋予了公司流程管理的职责。因此我要思考的首先是如何优化流程，然后是如何通过IT手段实现流程的落地。我想这在某种程度上可以平衡企业发展软实力与IT技术之间的关系。

问题11：@我是耿峰V 时下很多人把BPM做成了工作流，请客观评价一下贵公司BPM的地位？并简要说明BPM给公司以及IT部门以及您本来带来的价值，谢谢！
金春姬：虽然BPM的核心是工作流，但BPM绝对不仅仅是工作流。BPM未来将会是我们公司核心应用，甚至比ERP还要重要。我认为BPM的核心价值在于应用的整合，对IT部门的价值在于统一管理和部署，BPM给企业各个层面带来的价值是不同的，但集中体现在提高效率，加强管理。

问题12：@陈冠宇oooKim CIO的圈子里的优秀CIO少，优秀美女CIO更是少之又少！我想问的是 ，您在“技术重塑业务流程”的过程中最难忘的是什么？您是怎么克服困难的？
金春姬：在整体重塑业务流程的过程中印象最深刻的可能是对某些流程执行现状的震惊。某些岗位职责不清晰、责任人不明确是流程执行效率低的最大的问题，究其原因是部门领导的管理问题。人的问题最难解决，确实需要一些耐心和韧性，要坚持！

问题13：@Ray_goldwind 在用技术重塑业务流程之前，我遇到的障碍是：如何让老板明白信息技术究竟能创造多少价值？如何创造价值？需要付出的成有多少？
金春姬：如果正常的沟通无法让老板清晰，可以考虑借助外部的力量，俗话说“外来的和尚好念经”嘛。可以请咨询顾问，或同行业企业的CIO与老板进行交流，效果可能比自己游说要好。

问题14：@皮皮的爸爸V 很多企业上个信息化系统，流程搞了很多在里面，用一段时间就变回原来的方式了，比如不用了或者不遵从了，请问专家这样的情况你们是怎么处理的？
金春姬：流程最好统一平台，例如使用BPM平台整合各个应用系统里的流程，让流程驱动管理。同时BPM平台还可以跨平台、跨应用系统整合流程，而不是流程在各个应用系统中各自为政。此外，公司需要有固定的组织来监管流程的执行质量和效率，这样才能保证流程的有效执行。

问题15：@纵横四海胡万军 问一个实际的问题，企业的业务数据日益膨胀，如何从这些数据中进行数据分析获取商业价值？这方面贵公司是否有一些做法可以分享？
金春姬：从数据中分析获取商业价值是一个比较大的话题。分析商业价值除了数据的积累，数据分析模型是核心。这个模型不同的企业、不同的业务模式是不同的。数据分析模型的建立需要一定时间的积累和实验，同时需要业务专家参与实践，这是一个长期而艰巨的工程。

问题16：@陈罡--宁波 技术的重要性到底如何，离了它企业就活不下去了？新技术是否就是未来会盛行的技术，还是匆匆而过的流行呢？新技术的应用就一定要在战略中落地？
金春姬：企业不会因为没有技术而活不下去，但没有技术的企业绝对活的不会太好。技术对企业管理目标的实现有着重要的支撑作用。新技术不见得是未来会盛行的技术，关键还是看新技术对企业应用的帮助。对于对企业战略有帮助的新技术必然会留下来，企业IT战略不会为了新技术而新技术，关键还是看应用。

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