[结][分享知识原创连载]ORACLE ERP中基础数据的影响,主要针对Item,BOM,Routing三方面

无缘不相逢

强烈建议谢谢行业特征

Aaronwu221

《物料清单》

最近由于一些原因更新速度慢了点，望各位见谅，客气话不说了。开始吧，呵呵。
         众所周知，BOM可以分为主要BOM和替代BOM。主要BOM就是企业通常生产所用到的BOM，替代BOM就是当主要BOM中某个组件没有或其他的情况下需要用到的替代BOM，一般替代BOM只是偶尔使用。替代的BOM可以有很多个，而且替代的名称可以根据企业要求自行定义。
        最近接触到的一个项目，两车间会生产同一产品，但是其下层的组件有点点细微的差异，需要用不同的BOM来展现。那这个时候就采用了替代的BOM，比如A车间生产就用主要BOM，B车间生产就用替代BOM。可是用了替代BOM就跟着产生一个问题，计划员在下达工单时需要看这个产品在哪个车间进行生产，然后看是参考主要BOM还是替代BOM，虽然只是在参考项处点击选择一下使用哪个BOM，但由于工单数量多、有时大意等原因导致未去选择替代BOM，车间生产时扣错物料。又需要将工单退回修改物料需求重新再做完工等事务处理。后来就在计划组处开了一个弹性域，取名为替代项。针对计划组A处的弹性域就空着，不维护任何值；针对计划组B则在弹性域处维护替代BOM，并要求开发人员写了一个刷新程序，即在计划员下达工单时如果输入了计划组名称，点击发放时，去判断该计划组处的弹性域处是否维护了值，如果未维护则用主要BOM，如果维护了则取替代的BOM。这样就除非是计划员写错了计划组会导致工单的BOM错误，否则都是根据其对应的车间的BOM进行生产。
      再说下另外一个项目的BOM碰到的问题，这个就与替代BOM没有关系了，呵呵。一个机械行业，其生产方式主要是以定制为主，客户要求什么样式的，研发人员根据需要进行设计，但大部分是通用，每个客户下单后都后新增一个产品的编码和对应产品的BOM。其生产的产品有几大类型，比如A,B,C,D4种类型，但每种类型下面又根据不同的配置可以分很多产品，类似于一个需要配置的BOM，此种比较适合ATO的方式操作，但由于企业的一些原因当时未给他们使用ATO的方式，就采用了通常的标准的BOM去操作。针对产品A，会衍生成A1,A2,A3,A4.........等等很多产品出来，A1,A2,A3.....等的产品名称一样，但其下层的某些部件分了左右或上下等安装位置导致其有差别，这部分组件无法用同一个编码去表示，就区分了对应的编码出来，这组件就用a1,a2,a3......表示，而且a1,a2,a3......等组件只会在产品中出现一个，其定额是1：1的关系，且不可同时出现。 此时客户下单说我需要A10台，其中要求有4台是装a1，有6台装a3的。按这种则需要两个产品编码，两个产品的BOM，但由于其订单数量较多，如果这样操作则其BOM无法及时做出来，耽误后面的生产采购等。后面就给出了三个方案让客户去选择，最终客户选择了建议的方案：只做一个编码，一个BOM。即给出一个产品编码B(编码用产品型号+订单号)，B下面将a1,a3分别挂上去，其中a1的用量为4/10=0.4，a2的用量为6/10=0.6，因为系统中是按单个产品来做BOM的，所以在运行MRP时，系统就根据其订单要求的数量10*0.4＝4个a1,10*0.6=6个a2。这种方式就减少了客户多做BOM,多做物料编码的时间。
         在搭建BOM时一定保证BOM的组件是跟车间生产相符合的，其定额也是车间与财务认可的，否则在后期工单领料时就会产生很多麻烦。前面也说了，由于BOM是基础的数据，与车间、财务、计划等息息相关，此处的数据不准确则会导致后面的所有数据不准，无法准确进行核算。BOM做出后一定需要相关部门的进行讨论审核是否OK，切不可认为技术部门就是权威，他们说了就算，最终还是要结合车间目前实际生产时的情况来最后定论。

Aaronwu221

《工艺路线》

就个人而言，在基础数据这块，工艺路线的数据收集与设置相对来说比物料清单这块要复杂些。物料清单这一块只是收集这个产成品由哪些物料组成，其定额是多少。而工艺路线中资源应该设置多少个，是否要设置成本和计划资源，还是一种资源就可以搞定；部门要设置多少个？标准工序如何等等。但只要其方向拟定了，后面的路就很好走了。
           资源，就是除了物料之外的一切都可以称之为资源，如人、机器、水电等等。资源又分为计划资源和成本资源，计划资源主要是为后期MRP运行提供一个产品生产的提前期及制造时间；成本资源主要是为了财务核算产品生产耗用的成本。但大部分的企业计划资源和成本资源在同一工艺路线中的定额基本是一致的，所以都是用同一个资源来使用，即这个资源又是成本资源又是计划资源，方便维护。针对部分管理较规范严格的企业，成本资源和计划资源是分开来的，比如刚开始成本资源和计划资源的定额一致，后期车间生产时由于某些原因导致此产品的单位时间量提高，由原来的每小时生产100个增加到每小时105个，那些时可以将计划资源修改；但成本部认为还是按每小时100个生产去计算，此时计划资源与成本资源的定额就不一致了。这需要与财务密切沟通。
          部门，简单来说就是一个工作中心，一个用来加工产品生产的地方。部门的划分主要是根据成本部核算来定制的，成本部是需要对整个生产部核算，还是需要落实到具体的某一车间某一生产线进行核算；即成本部给出的成本中心段（生产部门）有多少个就需要 设置多少个部门，以便其进行核算。一般有多少个部门就设置多少个资源对应。
          标准工序，就是各部门最通用最常规最标准的工序，设置标准工序主要是方便后面工艺路线的维护，当然标准工序可以不进行维护，则后面的工艺路线只会体现需要经过哪几个部门生产，如果一个部门有多个工序，则标准工序的用处就首先体现出来了。ERP中一般建议标准工序尽量少维护，即一个部门对应1－2个工序即可，不可将实际的生产工序全部挪用进来，这样会加大后期的工作量。有些企业是将其生产步骤作为工序全盘放进来，导致后期车间在做移动事务处理时花大量时间来进行处理。如果企业想将车间这一块管理严格点，可以上上MES，没必要花费大精力去ERP能否实现，毕竟两个软件的出发点与角度是不一样的。

Aaronwu221

《结语》

东西写得不多，感觉还是自己有点没有完全整理好，有点虎头蛇尾的感觉。
          但通过这次的活动让自己加深了对这一块的了解与反省，所以收获还是有的。感谢各位佰友的支持与指点，呵呵。
          对于基础数据这一块每个人有每个人的看法，每个人的看法又是基于其自身环境与实施项目中的理解而总结而成的，所以不能说谁好谁坏，只能谁适合哪些企业。但唯一的通性就是：数据准确；如果数据不准确那就是垃圾。
          最后再次感谢胡总，感谢各位。

小xiaol

Aaronwu221 发表于 2013/8/26 08:04
《工艺路线》

就个人而言，在基础数据这块，工艺路线的数据收集与设置相对来说比物料清单这块要复杂些。 ...

关于您提到的“有些企业是将其生产步骤作为工序全盘放进来，导致后期车间在做移动事务处理时花大量时间来进行处理。"如果不按照实际的生产工序定义工艺路线的话，请问应该按照什么准则来定义工艺路线呢？

能举一个实际的例子吗？

谢谢

Aaronwu221

小xiaol 发表于 2013/9/11 14:55
关于您提到的“有些企业是将其生产步骤作为工序全盘放进来，导致后期车间在做移动事务处理时花大量时间来 ...

比如在加工一个产品时可能会经过打磨，折弯，刷漆，清洗等几个步骤，每个步骤是由不同的工人进行操作，而且这些步骤所花费的时间不长。那建议在系统中只采用一个工序来代表这些步骤就可以了。这些都根据实际情况来进行考虑，是否可以用一个工序来代表多个步骤。还是必须将某些重要的步骤全部放进去，同样也是看企业的管理程度。