[分享知识 原创连载]谈供应链计划与ERP实施，以一个EMS行业客户ERP实施为起因

郭奇

一、开篇

一、关于自己

自己是个打杂的兵，干了六年多了。有的项目做的好，有的项目做的垃圾。我还记得一工厂的大老板，在我们项目实施完毕之后，亲自来感谢我们整个实施团队，说了许多好话，当时我还觉得没啥。有一次我去他们食堂吃饭，正好大老板也在，亲自过来和我打招呼，握手，说非常欢迎你能来之类的种种，也许当时还年轻，我当时就觉得以前在这个工厂吃过的苦也许都不算啥。现在每次去那家工厂见到以前打过交道的人，都像兄弟姐妹一样问好。这种享受的感觉一直伴随着我直到现在。当然，很多项目是很少见到大老板的，甚至有从来不露面的，当然下面的人都是‘太极高手’，这些我不想多说。每个人都有自己坚持在这行的动力，每个人都不同，我在这只想分享下我的动力与希望的起点。有时候干的多了，渐渐忘了自己为啥要坚持下去了。干这行需要结交的人太多，有的人认可你，有的人说你不行，但自己在认识到自己的短板的同时，一定要在内心保持一种自信，去一步步践行。

自己这些年都干了些啥呢？说说吧，干过一个机械加工的厂子，ETO，做到了车间工序级派工与申报，工序级有限产能排产。在中国的厂子做工序级有限产能吃过的苦只有实实在在干过的人才知道。呵呵，当然厂子的业务还是蛮有特点的，由产能决定工序是自制还是外协，时常有临时工序自制转外协的状况发生。但最后MRP运行只能指导采购计划。干过一个包装行业的工厂，MTO，后来他们每个工厂（一共4个生产基地）都实施了ERP，MRP指导生产与采购，包括工厂与工厂之间的协同计划。这是第一个让我认识到MRP如果真的实实在在用起来，对工厂有着怎样深刻的变革与影响。然后做个了电动车厂，算是MTS与MTO都有吧，条码管理，后来安永给他们做审计的时候我帮着给提供些财务管理报告。这个厂吃了太多的苦，最后MRP也只能做到指导采购。后面做了安防设备的工厂，EMS行业，产线说白了就几种产线SMT、插件线、板调线、装配线。但就是看着不复杂的工艺，天天供应链计划被折腾的要死，天天缺料却天天插单。正是这个项目让我重新审视了自己的知识体系，也改变了很多我原来许多认知，后面我逐一展开。这个厂必须MRP指导生产与采购要不然更没的玩。也做过汽配行业，MPS、MRP基本都用的起来，但就是精确度与深度需要逐步提升。说了这些只是想说自己这些年对供应链计划逐步有了粗浅的认知，就算是没吃过猪肉也见过猪跑吧，呵呵。但我的认知一定是不全面的，欢迎大家一起来交流。

二、关于本文

程晓华（@johnchengbj）老师的著作中不止一次的论述了计划在制造业物流管理的核心作用。在做完EMS行业客户的项目后，我找来了程晓华老师著作，通读之后，我感觉就像一个懵懂的少年和一位智者聊了一次天，智者告诉少年你吃的那些苦不算啥，我吃过的多的多，摆平了的多的多，而我们仍然要继续前行。而apics知识体系也将计划列于核心地位。（MPR、DSP几乎都在说计划，BSC和ECO也没少谈）这样看来无论是理论上还是实践上计划都处于核心地位，但是实际上呢到一个工厂实实在在重视计划职能与流程的相对少的可怜。

在这里我想说一点，理论是理论，干活我们还是要实实在在地干，毕竟我还要打杂很多年，呵呵。apics知识的分享只是作为知识体系梳理的一部分。

本文以一个EMS行业客户ERP实施为起因，与大家讨论与分享以下几个topic

1、item与BOM

2、forcasting&demand management

3、MPS与MRP

4、插单与改制

5、物料短缺种种

6、供应链计划整体review

以上是初步框架，都以计划的视角提出问题与分析，中间可能穿插其他内容。

三、关于项目

项目背景还是要说说的，客户以前用了ERP10年了，这次实施范围是FI（总账、AR、AP、票据、现金银行、固定资产）、SCM（销售、采购、库存、委外、需求计划MPS/MRP、生产）、Cost、CRM（与ERP有接口）、条码（与ERP有接口，客户以前有个条码系统但是与原来的ERP不关联）、网银（与ERP有接口）、金税（与ERP有接口）

我们可爱的老板与他们高层亲切会晤之后，决定2个月把这些通通搞上去。（事实证明2年我们才结束，要不然我咋就做不了高层呢，一个简单的业务我都得反反复复考虑各种场景）其实这也没啥，项目越大你在项目起到的作用就越小，让我们进入正题吧。

二、正文

topic1：item与BOM

每个公司的研发视角都不同，有的研发非常出色，在考虑产品功用与性能的同时还能考虑物料的成本，但是公司的研发能考虑到计划的影响的能有多少呢？

在这我先分享一个BOM物料‘成组替代’的场景，这些大家可能都听过，但干起来还是蛮难的。这个话题要从物料替代说起，因为替代只面对‘一对一’替代的场景。当然在电子行业物料替代是非常常见的。然后再说说所谓的‘成组替代’。当然我这里Focus在对计划的影响层面上。

大家看看他们的ECN单据

ECN(1)

ECN(2)

‘成组替代’还细分3个小场景‘多对一’替代、‘一对多’替代、‘多对多’替代。其中‘多对一’替代与‘多对多替代’是非常难处理的场景，也是对计划层影响较大的环节。

大家知不知道这些场景源于企业的那些业务呢？在第二张图片里所描述的‘按照最多库存量采购齐套后使用’是什么概念？这一概念对计划的影响有哪些？还有没有与这个概念相近但更复杂的业务场景呢？

大家可以把自己的想法告诉我，下次我会补齐一些apics资料并继续这一话题。感谢大家。

Oaksoft

但就是看着不复杂的工艺，天天供应链计划被折腾的要死，天天缺料却天天插单。

这个场景我现在所在的工厂也天天遇到，苦于没有好的解决办法，公司老板也不重视系统。

shlt

问下，我是新手，您说道的工序级有限产要吃苦到底吃啥苦呢

micava

楼主的文章能开拓我的认知面！呵呵，顶！期待更精彩的连载！

Doraemon

期待楼主的下文；看了第一篇很是精彩；Oh YE;

郭奇

我们继续上一次的topic。非常感谢浏览以及回复本贴的各位朋友，感谢胡总（@纵横四海 ）的鼓励与支持。

上次我们谈到一些BOM替换场景，基于这些场景是让大家一起来思考item&BOM所涉及的环节对供应链计划可能造成的影响。我们基于以上场景谈以下几方面。

一、产品研发与试制时是否需考虑对供应链计划的影响？

现在我们看上面第二张ECN单据，上面有变更原因“水平带轮产线组装困难，转移到厂家组装”。这个ECN反映了什么问题呢？

我现在用简单描述，再表达一次这个场景。目前有物料A，由B和C组装完成。在量产过程中发现，产线组装困难，生产效率低。所以决定B和C让供应商组装吧，直接把组装成品给工厂，工厂自己不干了，这样效率不就高了么？

这个决定听上去很简单，但是后面有一系列问题，B和C物料怎样处理？ECN单据上有“按照最多库存量采购齐套后使用”，各位知道这对供应链计划有多大影响么？详细点也就是说，如果B库存有1000，C库存有800，如果B和C的BOM用量为1:1，这样“按照最多库存量采购齐套后使用”这样策略需要MRP产生这样的建议，如果有A的1300净需求，需先再采购200个C，这样B和C都有1000，可配套生产。然后仍然有A的300净需求，再产生300个A的采购建议作为供应。这一块还有许多复杂场景我们下面另起话题再展开。

然后现在反过来思考一下，这个ECN应该发生么？产品工艺研发的时候为什么没有考虑到产线加工困难呢？小批量试制的时候产线为什么没有反馈呢？我们一起看看产品研发时应该考虑哪些内容？

（资料来源于apics CPIM participant workbook BSC）

在满足客户期望的同时（规格性能、质量等），还要考虑对内部、外部供应链的计划与效率影响，以及对整体成本的综合影响。当初没有把A让给供应商组装的其中一条原因就是自己产能充足（产线组装困难的问题可能没人说，或者说了没人管），让供应商组装可能多产生一部分采购成本（供应商多干活了采购价格应上调）。但是综合来看呢？也许会增加采购成本，但对生产效率有显著提升，总的生产LT（所有需要物料A进行加工的成品）会减少，WIP会减少，对供应链计划的稳定也有促进。从综合成本角度考虑，之前的决定很可能得不偿失。

为了避免上述问题发生，有的公司让所有相关职能部门（研发、工艺、计划、营销、采购、库存、质量、服务等）组成一个团队，在产品研发时协同来评估产品与流程。

（资料来源于introduction to materials management）

当然，这需要企业付出持之以恒的努力，但我想前端的努力付出得到的是整个交付体系的成本降低与稳定，的确是有必要的。当然能认识到而且能做到的企业很少，有的人就说这多麻烦啊？明明能意识到问题，但因为麻烦而不去改善的企业比比皆是，有的人说反正ECN总会发生的，前面干那么多活干啥？面对这些人我只想说不能因噎废食啊，其余的愤怒也好、悲哀也好我就无法再多说了。

二、产品PLC、ECN呆滞料预期与管理对供应链计划的影响。

PLC

（资料来源于apics CPIM participant workbook BSC）

在这个topic中我们只讨论phase-out时、ECN即将发生时各种场景对供应链计划的影响。后续在topic2中我们将分享与讨论NPI、manufacturing environments与PLC等对forcasting的影响。

面对ECN即将发生，我们能想到什么？我们继续上面“按照最多库存量采购齐套后使用”这个相对复杂的问题。

上面说到，如果B库存有1000，C库存有800，如果B和C的BOM用量为1:1，这样“按照最多库存量采购齐套后使用”这样策略需要MRP产生这样的建议，如果有A的1300净需求，需先再采购200个C，这样B和C都有1000，可配套生产。然后仍然有A的300净需求，再产生300个A的采购建议作为供应。

这时一般来说B物料的价值较高且通用性较差，如果不采购相应的物料C与之配套，将面临部分B物料成为呆滞料，且损失较大。

如果B的价值较低或通用性强呢？如果还是上述供需场景，那么肯定“按照最少库存量采购齐套后使用”比较合适。即，如果B库存有1000，C库存有800，如果B和C的BOM用量为1:1，这样“按照最少库存量采购齐套后使用”这样策略需要MRP产生这样的建议，如果有A的1300净需求，B和C可产出800套组装成品A，然后产生500个A的采购建议，其余200个B供其他需求消耗。

大家可以总结一下，上面描述的客户在ECN时发生的两种场景，其实客户的初衷是当产品phase-out或做ECN变更时，要做出相应的计划对策，使将要预期产生的呆滞物料价值降到最低。我在这只是举了一个最简单的例子，但面对更复杂产品结构思考的模式与原理是一样的。大家可以看到这一块对于供应链计划提出的要求有多么高。对此ERP实施时对MRP计算策略的设置（甚至有些场景MRP的算法是无法保证实现的），BOM替换物料的定义与设置（需要有人识别ECN，并沟通相关BOM替换策略）提出了很多要求。也许有人不理解这一块，说为啥搞的这么麻烦？也许只有做过EMS行业的客户才深有体会吧，如果大家基于这一点还希望做更深入的企业实务了解，我建议大家去看程晓华老师（@johnchengbj ）在《制造业库存控制技巧》中有关“呆滞物料的形成以及处理”的相关论述。

三、说说manufacturing environments

这个话题算是承上启下，大家想想制造环境分为哪些？

资料来源于apics CPIM participant workbook BSC

上面的内容大家都知道，但是一个工厂或者说工厂中的产品是依据什么决定了它的制造环境呢？

资料来源于apics CPIM participant workbook BSC

首先客户对LT的期望这个比较好理解，虽然它不是美女的裙子，但它依然变的越来越短。

对于volume&variety大概是这样的

对于PLC如下

大家需要知其然且知其所以然，判定一个工厂产品的制造环境，我们以后可以从以上四个角度出发。制造环境可是说影响了企业流程的方方面面，大家需要有明晰的认知。

这次的话题就到这里了，在这我说一个话题，让大家思考一下。公司对销售预测考核的很严，如果做了预测但是没有完成出货任务的会扣除销售人员的部分收入。导致销售非常肯定客户一定会下单时才向公司提交预测。这样是否有弊端？销售预测如何考核才对整体的交付策略有利？

谢谢大家

ccpwufan

CPIM的理论指导，楼主太专业了。