[分享知识 原创连载] EBS菜鸟的成长之路,从事EBS三年，负责制造方面项目实施、运维

wxy0537

个人简介：甲方内部顾问，从事EBS三年，负责制造方面项目实施、运维
连载主题：EBS菜鸟的成长之路
开贴日期：8月5-10号
计划发布在那个板块:Oracle EBS
更新周期（每x天/每周/每两周/每月）：每月（非常希望自己能够每周来写，但是近阶段各方面都比较忙，先按每月定吧！！！o(╯□╰)o）
本连载的亮点是：EBS菜鸟成长--制造模块
其他要说的话：作为EBS小菜鸟，写写入行EBS的成长历程
PS：先将计划发布，周末写一下。

forward10

现在公司刚开始ebs的实施，期待楼主的分享...

wxy0537

首篇--前言
      参与连载之前，刚接到连载邀请的时候，一直觉得这不过是一个普通的论坛活动；并且自己作为一个入行不久的菜鸟，并没有什么好写的；后来看了一些连载的文章和评论，“希望通过这个项目对自己的知识有一个梳理”这个理由打动了我，入行Oracle EBS三年，学习的动力很强，但是却从来没有对自己所学进行系统的梳理。在看了多位前辈的连载，特别是asungao的[分享知识原创连载] 介绍Oracle EBS的制造模组（观局和破局),并且在前辈 纵横四海 的邀请下，没多考虑就决定了参与此项活动。
      本人是从一个IT技术员，转型成为甲方EBS内部顾问，成长的经历可以说是一个摸着石头过河的过程。一开始，作为普通的IT技术员，做了3年的服务器管理、金蝶K3 ERP系统管理及运维，对于一个没有项目经验的人来说，管理ERP只能是一个处理系统问题的过程。后来，公司上市，公司高层觉得原有的ERP系统，原有的业务管理方法已无法满足公司发展需求，决定通过重新实施ERP来打破原有的业务管理模式从而组建ERP项目组，项目组甲方成员，从各个业务部门抽调骨干员工；乙方成员，IBM顾问团队。而我有幸作为IT人员加入了ERP项目。      
      在半年的项目过程中，从业务调研、需求分析到方案制定、功能培训等等，通过各方面的积极参与，对公司的业务流程，EBS的系统功能有了个初步的了解。通过在项目中这半年的学习，和项目上线后2个月的系统运维，从项目组中脱颖而出，与另外三个同事一起，组成公司内部顾问团队，对公司各地的子公司进行推广实施。
      此篇连载的主题《一个EBS菜鸟的成长》，所写的是本人从入行EBS三年以来的经历，可以当做故事来看，但也想通过此次连载梳理一下自己所学知识，所以内容中会有个人经历的描述，也会写一些自己累积的经验和看法。
      本文所涉及的EBS内容：
      1、EBS模块：EBS制造方面几个模块，包含BOM/ENG/INV/WIP/MRP.
      2、行业：电子制造/机加工

欢迎各位前辈、朋友指点！

下一篇：第一篇--转型的开始
概要：在与IBM顾问学习的经历

纵横四海

后面你谈谈IBM的项目管理方法论，以及方案确定这些故事吧；项目管理和方案对项目的成败至关重要；

Doraemon

能够和IBM在一起作项目是很难得的；多讲讲你都得到了那些提升了？期待你的下文；

hellodx

与楼主的工作性质基本一致，但一直未能把自己的知识凝聚起来，所以会一直关注楼主，希望楼主加油！

wxy0537

写在发布之前：
    非常抱歉，对于连载的更新速度。由于近阶段做些项目关闭事项，比较忙；而且个人原因，准备离开现有岗位，比较纠结，所以连载更新比较慢。这里给诸位关注此贴的朋友道个歉！

第一篇：转型的开始
    项目要开始的时候，也刚好是本人与公司合同到期的时间！此时，所面临的俩个选择：1、离开，到新公司，工资待遇翻一翻。2、留下，待遇不加，加入项目组学习。经过一个月的纠结，最终还是决定留下参与到项目中。在加入项目组后，在顾问进驻项目组后，分配到制造模块的小组，跟随负责INV和WIP模块的顾问进行学习。项目过程中的培训，对于当时来讲，基本上也很难吸收，只能是形成文档，在以后有使用到的时候重新学习。
    项目初期的培训，项目实施方法论、建模方法IDEF0、项目文档管理工具VSS和业务流程编制培训。通过这些培训，先让项目组成员对项目、流程有个初步的概念。这里先介绍下，项目实施时候使用的方法论：IBM的蓝色方法论，Ascendant TM。
    Ascendant 方法论的结构按阶段，过程，任务和步骤构成；主要由以下几个方面阶段组成：
1、分析
2、建立与设计
3、集成
4、实施
5、总结
其中，建立与设计、集成、实施阶段，合并称为转变阶段。

wxy0537

1、分析阶段：

分析涉及以下几个方面：

–         现行的业务环境

–         现行的业务运作分析

–         现行的客户分析 (基于客户的体念和期望)

–         现行的应用系统和工具分析

–         现行的科技与应用系统结构的分析

–         现行的客户接触流程分析

–         现行的渠道和媒介分析

–         现行的人员、组织、和文化分析

–         现行的信息和报表分析 (基于客户信息的应用)

–         现行的数据分析

本阶段的可能工作成果如下:

–         包括下列方面的现行业务详细分析：

•    业务流程

•    组织结构

–         确认的目标远景及转换规划

分析阶段主要里程碑包括：

–         “当前” 分析结果已由项目核心人员及指导委员会确认

–         目标远景和所需的调整和优化策略已被确认

2、转变阶段：

在转变阶段，项目小组实施变革来达到目标业务和应用系统环境，在变革过程中需要在企业的下列三方面整合及同步的实施变革：

–         人员

•    制订培训计划/实施培训计划

•    人员、组织、文化转变

–         业务流程

•    运作管理流程转变

–         科技转变、建立、实施、和测试

•    应用系统

•    界面

•    数据

•    网络环境

•    设备

•    IT 运作管理

•    IT 环境

•    系统测试

•    接受测试

•    系统实施

整个转变阶段根据进程划分为三各子阶段：

–         设计/建立

–         集成

–         实施

转变阶段主要里程碑

–         详细原形测试已完成

–         系统开发需求已确定

–         系统开发已完成

–         用户操作指南已编制完毕

–         最终用户培训已完成

–         用户集成测试已通过

–         系统硬件/软件环境准备完毕

–         系统数据转换已完成

系统成功上线

2.1、建立/设计：

设计/建立的工作重点

–         根据数据转换策略分析、设计、编制数据转换程序，对需进行手工转换的数据确定其转化需求及内容。

–         通过详细的原型测试协调用户一起进行交互式设计和测试以确认目标应用系统的设置、业务流程、集成的正确性。

–         设计和建立系统解决方案，包括：

•    规划及设计所需开发的功能扩展程序

•    与其他系统集成程序（如果有）

•    业务流程详细设计和编制

–         设计应用产品的安全体系，同时确保该安全体系满足企业保密、审计、企业标准的需要。

主要项目交付成果

–         应用系统参数设置

–         应用系统测试脚本

–         详细原型测试

–         程序接口说明

–         报表和程序功能设计方案

–         与其他系统的集成设计方案

–         系统安全政策定义及设置

–         业务操作指南/用户培训手册

2.2、集成：

集成的工作重点

–         确保系统可以稳定转移到正式环境

–         根据业务操作指南及用户手册进行最终用户培训

–         进行系统功能最终用户测试、包括跨部门集成测试

–         确认最终流程设计和系统功能已完成和得到批准

–         正式环境的优化和部分数据转化将在此阶段进行

主要项目交付成果

–         最终用户培训

–         集成测试脚本

–         集成测试

2.3、实施：

实施的工作重点

–         验证所有的转换前的工作都已完成且已准备就绪

•    系统转换的责任都已指定

•    系统维护的任务都已落实

•    正式环境已准备就绪

–         全面实施数据转换

–         确保系统首次期末结算成功完成。

–         对于由于系统转换所带来的变化作进一步的变革管理，对系统运行的绩效作进一步优化。

主要项目交付成果

–         已转换的数据

–         应急方案

–         实施支持策略

–         切换前的最后批准

–         确认已转换的数据

–         同意并关闭旧系统（如果有）

–         继续支持计划

当所有实施系统切换后，开始应用新系统运作正常的业务处理，旧系统停止使用(或一段时间的平行使用)。如为多地点实施，开始系统推广应用工作。

3、总结阶段：

总结阶段的目的为:

–         实施后的项目检讨

–         评估实施结果的效益（应在系统上线至少3个月后进行）

–         计划、制订、启动、和管理企业的分析、反馈、及学习这样的持续改进流程

–         确保所有项目的经验和文档得到整理和归档

–         确保 IBM 服务合同的所有条款已得到履行并得到客户的确认

–         按IBM 的项目管理方法完成项目结束手续

结束阶段中应确保客户已提供合同条款完成的书面确认，并且所有的项目付款已完成。

主要里程碑

–         当分析、反馈、及学习这样的ERP持续改进流程已提出并由项目指定委员会批准

–         当客户已签署了书面的合同条款完成确认。

以上内容摘自项目文档中，《IBM蓝色方法论》，这里以附件的形式再上传一下，由于上传的文档还要剔除一些敏感字眼，这里传的是网上可以搜索到的版本。O(∩_∩)O~~~~

本篇待续...

   

bakerywise

看见这个方法论，很有亲切感