[分享知识 原创连载]ERP项目外包经验交流

maass

一：写作背景：

  关于项目外包管理项目经验交流主要是按照ERP项目外包全生态链的建设，分模块和流程来介绍，本次先做一些背景的介绍和术语介绍，基本上每周更新一次.

      公司在中国软件业也算是龙头企业（以后文中以XX代替），外包的历史大概是从2005年开始，一开始只有开发外包，到2012年的时候，随着国际国内的经济环境恶化，制造业的大幅萎缩，ERP行业整体竞争环境更加恶劣，营收减少；加之前几年的快速扩张导致运营压力加大和公司转型的多重压力，公司提出了提出“由销售导向向交付导向转型，大力发展服务伙伴”的战略。有幸经历XX公司伙伴重无到有的建立过程，我主要是从工作中实践遇到的问题的到家做个交流，也希望各位朋友多提出好的建议和想法。

二：术语解释

1. 伙伴类型

l  服务伙伴：服务伙伴是指拥有企业管理咨询、企业信息化实施、客户化开发或行业客户交付能力的具有独立法人资质的企业，基于正式协议与XX中国结成联盟关系，通过参与产品解决方案完善、项目售前、项目交付工作，协同为客户提供服务的伙伴。服务伙伴可细分为咨询伙伴、实施伙伴、客户化开发伙伴、行业增值伙伴四种类型。以下简称“伙伴”。

l  客户化话开发伙伴：指与XX签订有客户化开发伙伴合作协议的具有独立法人资质的企业,向XX直属机构、省公司及区域提供专业的客户化开发服务，完成客户化开发项目的部分或全部交付

l  实施伙伴：指与XX签订有实施伙伴合作协议的具有独立法人资质的企业，向XX直属机构、省公司及区域提供专业的实施服务，完成原来由机构内部完成的项目实施工作

l  行业伙伴：拥有自主产权的行业产品并能与XX标准产品集成应用，或者在某个行业领域有资深的经验与资源积累，能完成指定行业解决方案提供及交付服务的伙伴类型。行业伙伴参与项目实施、开发必须取得相应的实施、开发伙伴资质。行业伙伴产品必须按照公司第三方产品管理办法，通过评审及供应商引入流程后，方可在渠道以第三方产品形式销售。

l  咨询伙伴：指与XX签订有咨询伙伴合作协议的具有独立法人资质的企业，向XX直属机构、省公司及区域提供专业的咨询服务，完成原来由机构内部完成的项目咨询工作

2. 外包类型

l  项目整包：是指将项目交付工作整体外包给伙伴，XX指定项目PMR，负责项目监理。

l  任务外包：是指项目整体由XX负责，只将项目中某部分内容，比如：模块，或某专项工作，评估工作量后外包给伙伴；

l  人员外包：是指项目整体由XX负责，由于某方面的特定需求，需要由伙伴提供临时性支持，可以按包月或者人天计费方式进行合作。

3. 角色定义

l  外包管理组/岗：在经营责任单位PMO中设置外包管理组/岗，负责经营责任单位范围内的服务伙伴业务规划、伙伴招募及管理；客户化开发、实施、咨询外包采购、付款管理；外包项目绩效管理。

l  PMR：PMO组织中的“项目管理审核”角色，负责项目实施过程中的监控诊断，包括7Kyes评价（财务收款、风险规避、范围可控、进度可控、工作有价值、团队协助、甲方参与），主要对项目的质量和成本负责。在任务外包及人员外包的项目中，XX方PM担任外包项目PMR角色；在整包项目中，项目经理由伙伴人员担任，PMO应指定项目PMR。在外包项目结算工作中，PMR角色的主要职责是完成项目外包预算及伙伴阶段工作成果审核。

三：外包伙伴招募管理

四：外包项目采购管理

五：外包项目过程管理

六：外包伙伴绩效管理

七：外包伙伴管理

Doraemon

内容很独到，希望更多的了解关于外包相关的知识；这些知识在一般的地方还真看不到；

Dylan

现在项目全外包估计还比较少吧，开发或运维外包倒是很常见。

很好奇楼主是哪个企业？

maass

三：外包伙伴招募管理
1.        伙伴招募的特点：
  由于XX公司有自己独有的产品线和开发平台，所有招募的实施，开发行业伙伴都必须以公司产品为基础，这就限制了顾问和伙伴的候选数量；咨询伙伴虽然不受产品的制约，但由于对顾问质量要求较高同时整体业务量偏小，也不可能大规模的发展；行业伙伴的招募也只是补充本公司的产品的缺陷或者短板，行业的领头羊一般不愿意成为XX公司的行业伙伴，更愿意是一种战略联盟和商机合作的模式，再者行业领头羊公司一般为外企或者大型上市公司，有自己本身一套严格的管理体系，不愿意为了XX公司的业务做自身改变，行业小公司的产品和人员储备又很难达到XX公司的要求，同时再后期的交付过程和产品接口开发方面也会出现较多问题，在一定程度会对XX公司的品牌和声誉造成损害。所以，总体来说实施和开发伙伴主要人员只能来源于XX公司的离职员工或者经过XX公司长期培训的人员，这就造成XX公司的伙伴整体规模偏小，风险承受能力较弱，但公司的转型又导致了大部分实施和开发的工作像伙伴转移，这样就对XX公司伙伴管理的外包项目管理提出了较高的要求。
2.        伙伴发展规划：根据各分公司的外包业务规模，行业及地域特征，合理的去规划本分公司的伙伴数量。一般由机构PMO总监来操作；基本原则是以外包业务量预测为基础，专业分工为标准；主要内容包括(管理设计 布局计划 招募计划 提能计划 行业调研)。
3.        伙伴资质的要求
　　　（实施 开发 咨询）：
　　　 基本要求：独立法人，固定办公场所，注册资本>=X万，过往合作无重大违规。
　　　全职技术人员数量 ：根据等级的不同具体要求
　　　通过XX公司认证/测评的技术人员数量:通过XX公司认证的相关通道的人员，并且其中必须要项目经理
　　　（行业）：
　　　企业要求：独立法人，固定办公场所，注册资本>=X万，过往合作无重大违规
　　　 行业要求：拥有自主产权的行业产品，或者在某个行业领域有资深的经验与资源积累， 合作产品必须通过准入评审
　　　人员要求：产品研发、实施服务人员至少各X名  
　　　成功案例 ：成功行业样板客户X家以上
4.        伙伴的等级
　　　 金牌
　　　白金
　　　砖石
5.        招募流程：确认加盟意向，提交加盟资料->资质初评->伙伴公司现场考察->伙伴人员能力认证及评测->组织行业伙伴产品评审(如果伙伴申请加盟行业伙伴，并且拥有自主产权的行业产品)->资质复审->伙伴整改->组织商务谈判->合作协议签署->资质证书发放
6.        伙伴培训认证：
　　　步骤一：伙伴向当地招募负责人提出申请并提交报名表，总部组织培训资源。
　　　步骤二：伙伴在与总部充分沟通后向总部财务汇款缴费（培训费，考试费）。
　　　步骤三：PMO组织培训课程、培训场地、培训讲师等资源，伙伴参加实施管理类培训。
　　　步骤四：伙伴参加课程最后的认证考试。
　　　步骤五：考试通过后，伙伴从总部取得认证证书。

maass

Dylan 发表于 2013/8/10 07:09
现在项目全外包估计还比较少吧，开发或运维外包倒是很常见。

很好奇楼主是哪个企业？

国内最大的ERP软件厂商之一，上市公司，因为牵涉到一些保密的问题，有详细了解可以私聊！

maass

四：外包项目采购管理

1.外包的采购过程总体来说就是外包业务管理的实质（核心工作）中：伙伴的选（伙伴管理/采购管理）、用（项目管理）、育（伙伴管理）、留（伙伴管理）的”选”。同时也是经营模式落地实现的关键 ；外包采购管理是整个体系的枢纽和链接，通过采购管理，合格有效地伙伴参与到交付外包项目，最终实现满足客户需求的价值产出。由于历史的原因和业务开展的时间较短，公司还没有一整套的流程来规范管理过程，造成公司的采购管理问题存在较多的问题，主要体现在：

Ø  采购模式不清晰-采购模式未能通过细分业务类型有效下推执行，采购模式实质是“分散采购”，分散采购不利于核心伙伴的培养和整体价格战略的管理。同时标准的采购模式定义也不太适合外包业务采购，如何制定适合自己企业切实可行的外包采购政策和伙伴管理方式也成了当下工作的主要内容。现在主要是通过以下几个方面的

   

                          上图：标准采购模式

现在主要是通过以下几个方面来进行管理：

l  采购模式

n  定义明确的采购类型

n  定义分级采购操作规范

n  定义详细的采购方式选择

l  采购原则

n  供应商管控原则

n  供应商综合评估原则

n  集中采购原则

l  采购要求

n  外包采购预算要求

n  项目所属经营单位职责要求

n  阶段付款制度要求

n  项目伙伴进厂要求

n  合同签署和审核要求

l  采购流程

n  采购申请

n  供应商确定

n  采购合同

l  外包采购合同变更

l  违规处理

Ø  管控上有漏洞-对机构应付款项的跟进和管控乏力，机构拖延付款的动机不能有效消止，伙伴生态系建设难度加大

Ø  流程场景规划不足-机构管理个性化有余，标准化、规范化不足，总部管理难度大

Ø   IT系统支撑：- 流程基于部门管理分段设计，3大系统无衔接，流程片段化，业务逻辑存在混乱，整体规划不足

abelmusk

大的产品公司，实施、交付应该让合作伙伴来做

maass

abelmusk 发表于 2013/8/23 12:16
大的产品公司，实施、交付应该让合作伙伴来做

是的，公司本职是做好产品！