[分享知识 原创连载]甲方内部实施EBS子公司上线项目进度及问题点：供应链+财务

jarli

1.项目背景  
    去年年初（2012.1），子公司从就已成立，生产制造中心从市内集团总部搬到市外，但从ERP帐务核算仍是属于
母公司，并没有分开。今年年初（2013.1），由于考虑各个区所享受优惠政策等不同，供应链领导提出子公司在ERP
帐务独立核算，把整个制造业务（主营业务产品线和OEM产品线）全部转移到子公司，使母公司不再有生产想法，财
务部不是很同意这样，最后在双方坚持与协商下达成一致意见：子公司ERP上线分两期进行，第一期为今年只允许OEM产
品线分离出母公司，上供应链+制造模块，第二期为剩余生产全部转移到子公司；

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2.是外包还是内部自己实施

   自己团队成员加上我共5人，情况如下：
   10余年开发经验人 A同学，曾参与ERP实施项目，对应供应链比较熟悉，但着重于开发；
   能力比较强 B同学，偏重PO/AP/FA，曾与我利用3个月亲自成功实施过另外一个公司ERP上线，只有财务模块。
   另一个C同学曾负责条码系统，现负责ERP有1年半时间，能力比较强，负责制造；
   另外一个D同学为2011年应届毕业生，负责OM/INV；

   若是仅仅业务平移，把OEM业务剥离母公司，运行起来，应该不大。
   但考虑到两个制造中心，公司间交易模式和计划模式，使业务变得复杂起来。
   若引入外部咨询，来推进项目目标、推进项目进度，缩小项目风险比较有保障，同时也提升内部
   实力，把日常中疑难问题一并解决掉，我建议是外包。

   同时供应链为了显示上子公司ERP，也做了预算，他们觉得从09年ERP系统升级后，其他开发和业务优化，都是我们内部解决的，应该在供应链上业务能力有所提升，也想通过外包。

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3、项目实施范围   3.1 首要目标：
       3.1.1、现母公司使用的是ORACLE R12版本的ERP操作系统，本项目需要将母公司现有的ERP系统平移到子公司，
                  确保子公司的ERP系统准时上线，并在ERP系统中搭建好子公司第二步业务实现需要的所有功能模块。
       3.1.2、ERP系统操作必须实现母子公司、子子公司之间交易快捷操作，包括：
                   (1)集团内公司间销售，即销售公司从生产公司提货，销售给客户，其中销售公司和生产公司既可能在国内，也可能在国外；
                   (2)集团内公司间采购，即生产公司通过采购公司，从供应商采购，其中采购公司和生产公司既可能在国内，也可能在国外；
                  (3)公司间库存转移，即库存账更新，形成的采购销售及相关往来科目需传至对应的AP/AR模块，同样需考虑采购和销售公司
                       分别在国内和国外。
                  (4)可以采集不同子公司需求、库存等相关数据,在统一平台运行MRP或统一计划模式.
     3.2. 供应链优化：
            3.2.1、实现替代料功能；
           3.2.2、实现ETA交期的分行回复（PO拆行）：即当一行已审批过的PO发给供应商后，供应商会回复不同数量和不同日期的分批交货，
                      现在需要将回复的数量和交期回写进ERP系统，因实际PO总的数量并没有变更，因此不要求ERP系统进行再次审批，
                      且要参与到MRP运算。
          3.2.3、需要配合本公司的主计划业务流程优化项目，进行ERP功能实现。

供应链优化写的太简单，预计将来可能有很多扯皮情况。

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4、外部咨询公司招标      由于我和供应链负责人LB，都想引入外部咨询。于是我联系之前实施我们公司咨询公司A和另外一个同事推荐咨询
公司B。
     对于咨询公司A，05年实施EBS上线，09年系统升级R12，由于对我们公司比较了解，在业界也是数得上的，当我们
提出要求时，他们提供方案比较切实行对这边比较满意。但LB觉得09年系统认为派出人员技术水平参差不齐，有的
还没有我们内部人员水平高，不是很满意，不是很想作为考虑对象；
    对于咨询公司B，我不是很了解，05年才成立。在见领导之前，他们提前来1小时，我先把公司大致状况介绍和实施目标讲解一下，由于第一次来我们公司（又早于咨询公司A来），再加上LB和领导思想准备不够，纠结一些细节，大家都没有把自己想表达讲出来，彼此都感觉不是很理想。
    后来，LB提出公司是上市公司，超出10W上项目都要招标，并且招标的公司至少有3个。基于考虑到此项目不是很大，又走招标流程，也许有些公司根本看不上眼，瞎折腾。我说为了公平起见，我已经提供两家，你找一两家咨询公司吧，技术这边我来把关； 当时我又接到财务一些优化需求，有点忙。
   LB先后有联系了咨询公司C、D、E，截止到4月下旬，准备招标事情。按照招标流程，咨询公司C、D、E基于各种方面考虑，一一放弃。只有咨询公司A、B参与投标。按照投标指标分析，两家公司分数不上上下，怎么抉择？

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5、我的团队第一个人离开            
      也就是上面所说的C同学，4月底由于个人原因提出离职，这是我负责整个ERP团队第一个人离开，让我有点痛心，甚至有一段时间才使自己调整过来。因为在团队中，我尽量让每位得到专业和技能上提升机会，每周在周例会进行分享，在工作氛围和关系上都比较融洽。
      以后，我还要面对人来人去，但无论怎样，还是要祝福他，在新的工作上有更大发展。

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6、复杂的内心斗争
       除了我的团队成员外，还有一个重要同学E，是老板边人，曾是我的主管，能力也比较强，人也很热情。年初调回我们IT部门，之前个人发展去了另外一个部门，现负责IT主管做一些项目。看到招标结果，报价与实际有点出入，想揽到IT部内部做，作为我们绩效，再外招F同学，到我们公司。由于C同学离职后，根据当前HR政策是不可能补人的，以项目名义补充1人，增加团队实力。

    F同学，曾是ERP团队人，与我一同进入公司，也是能力很强的人。ERP上线没有问题，重点是业务优化。当问业务需求优化是否我们是否搞定，
他回答有点模糊，说等上完线再说，业务优化，总是能有解决方案的，
但我有点犹豫，整个压力全部转移到自己头上，对项目进度和协调等可能有不可控。

    供应链项目负责人LB，被其他事情忙的不可开交，没有精力，通过招标过程，也觉得自身承担有点吃力，一听我们接手，
就极力推荐我们自己搞；

    最后决定，我们内部自己搞，E同学为项目经理，F同学进入公司；

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7、架构第一个测试区     
       6月底，不到2周时间，F同学一个人就把第一个测试区架构好了。先是我让小组成员做了内部供应链测试，没有问题。

       7月初，组织供应链培训与测试，没有出大问题，即使出现问题，也解决掉，属于可控范围。
        让财务部测试，财务部急于出第二季度报，直到7.16才开始测试；

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8、正式区第一次clone
      7月初，F同学就开始在正式区架构，除了税其他模块都已设置。他也意识到设置“会计科目设置管理器”，选错平衡段。

      这直接导致财务部人员在录入GL日记账时选不到公司段，刚好F同学期间回老家，E同学就从后台更改此字段，系统完全崩溃，完全无法测试，不得不clone，保留第一个测试区test1架构，7.22号完成第一次正式区clone test2。

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9、正式区第二次clone
      继续组织供应链和财务测试，结果成本无法结帐。子公司（使用预定义物料）与母公司(使用实际物料)不同是成本设置方式，但不是问题原因，提示package失效，也编译不过去，可能是clone原因。

     由于不能完成充分测试，F同学考虑到时间问题，也不想做无谓努力，要求再次clone 正式区，

     DBA覆盖第一个测试区test1，8.1号完成，还好有两个测试区，所可惜是丢掉的是业务部门测试数据；

pac-setup

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10.ERP团队协助

   7月底，考虑业务平稳移转子公司，没有太大问题，重点是业务部门优化，初步做了以下分工：

      1、A同学负责基础数据导入及供应链提出日常优化；
      2、B同学负责一部分二次开发移植，最初初步评估工作量，优化项：公司间采购；

      3、D同学负责一部分二次开发移植，最初初步评估工作量，优化项：公司间销售；

      4、Me负责ERP日常沟通协调和优化问题梳理，优化项：DRP功能；

      5、F同学负责项目系统设定，异常解决 ，优化项：组织间库存移转；

      6、E同学负责整个项目进度，与业务部门协调；

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11、关键性日子8.14，决定了业务流程

       临近上线的日期越来越近，之前确认的走公司销售/采购，都涉及到公司间定价问题，到底如何才合理，一直困扰问题。由于子公司与母公司存在物理上具体（班车走高速1个小时车程），财务部供应链只有1人参加，其他人必要时在电话接通开会，会议纪要每周三发布，存在信息传递失真,这就是成立项目，固定办公区域原因，避免沟通障碍。

      经过激烈讨论3-4个小时，到最后决定下来，避免左手倒右手，虚增销售收入，就遵循谁接单谁生产谁采购，由于子公司还不具备外来加工等资质，存在有两个月时间为过渡期，暂由母公司采购，然后母公司以上个月PAC买卖，以后共用料也是这样，存在成本差异转入制造费用，进行分摊。物料减少买卖操作步骤，我们IT开发一个公司间物料调拨流程。

      在写会议纪要时，大家都在感慨，要是早点开这个会就好了，可以少走一些弯路。

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12、公司间销售业务

       公司间销售业务，这个系统功能，已有现在方案，是我2011年深入研究的，已经在母公司与香港公司走这种模式，国内不过还存在税的问题，其实只有把价目表定价为不含税即可。由于准备开发一个物料调拨平台，实施这种业务流程必要性就不大了，除非以后，母公司业务全部制造业务转移到子公司生产，再走此流程；

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13、公司间采购业务

       这种业务模式，已经存在母公司与香港公司的业务中，但按照之前09年升级留文档，配置国内公司间采购，没有走通，已经提交SR，近一个月时间，仍没有收到很好的回复。根据8.14会议结果，这种业务还有两个月缓冲期，先把其他业务上去，再逐步完善，将来肯定存在香港与子公司间采购交易。

Dylan

期待下文 。 建议文章还需提炼一下，建议前面加点背景，最后加点总结。

wilson1966

赞啦! 太感谢了

jarli

Dylan 发表于 2013/8/11 21:39
期待下文 。 建议文章还需提炼一下，建议前面加点背景，最后加点总结。

我是先成一个提纲，一有时间就填充，目前是按时间顺序，把中间重要事件列出来。

jarli

14、正式区第三次clone

    第二次clone测试区test1后，我们A同学立刻就数据导入ITEM/BOM/Routing/ECN），F同学进行标准成本验证，发现导入item上没有自动产生一笔Frozen成本为0的记录。

    这次导入方法与之前不一样的地方：之前都是COPY母公司模板，但F同学检查后，发现有些属性子公司与母公司属性不一致，于是E同学就写一段代码按属性进行导入物料。

    当发现没有自动产生一笔Frozen成本为0的记录时，重新测试，又能产生，真让人意外。

    最后决定，还是8.11号完成第三次clone，直接覆盖test1，重新导入没有问题。

zhangshao1dai

赞一个  好东西 {:soso_e179:}

jarli

写一个小插曲：这两周近况

   9月第一周：9.2--9.6

   本来预计9月正式上线，等财务结完账，也就是3个工作日9.5号，我们IT部都期待这一天，事先做好项目启动大会PPT，动员供应链业务部门。内容主要子公司一些流程，与母公司不同的地方：成本核算方式改变，9-10月份采购由母公司采购，子公司与母公司物料用自己开发物料调拨平台自动产生卖买（OM/PO)等事项.

  PPT讲完后，然后项目例行问题讨论，爆出忽略很重要事情--与客户变更交易主体流程在内部没有走完，虽然与客户口头上达成协议。要等内部流程走完，并传递给客户，至少需要一个星期；
  
  另外一个讨论点，起初库存是否盘点，财务部建议盘点，供应链认为没有必要盘点，这是一个不增值过程，没有人力和时间进行盘点，都在忙于冲业绩。双方最后决议是仅仅抽查20%贵重物料进行，14-15号进行盘点。

  最后把项目推迟到9.16号正式上线。

jarli

9月第二周：9.9--9.13

    由于项目推迟，这周只有E和F去了子公司那边，跟进项目，我和ABD同学留在总部。因为有新的项目（运营仪表盘）准备开展，我参与问题最初需求调研与分析；

      9.10下午，考虑到马上上线，有一些生产排产要提前进行，当然基础资料ITEM、BOM、ROUTING也提前维护进行的，只开了8月份库存及成本会计期。本来计划母公司结完8月账，子公司期初库存盘点出来，并作为子公司期初库存。要不要打开9月份账期，他们进行讨论。 供应链仍准备好库存资料，营业范围资质，与客户合同不能及时完成，
   财务不建议月中上线，又加上9月是第三季度末最后一个月，怕影响季报，最后推迟到10月份。