[分享知识 原创连载]一个军工老鸟ERP故事,混迹某军工大型制造国企20余载

菜鸟他爸

个人简介：菜鸟他爸混迹某军工大型制造国企20余载，07年半路出家接触EBS，目前主要是在企业IT部门从事ORACLE EBS的运维工作。
连载主题：某军工老鸟的ERP之路
发布计划：首次发布计划    8.12~8.17
更新周期：不低于每月一篇，俗事缠累，请多海涵。
本连载的亮点是：07年——EBS初相识
其他要说的话：ERP好比打开了一扇认识信息化之路的窗户，这条路上要看的、要学的太多太多。


1.07年——EBS初相识

07年4月，我菜鸟他爸（以下简称菜鸟）——  一名在某大国企混迹近十五年的基层企管人员，有机会参与到集团下属分公司的ERP项目组。在第一次面对乙方顾问团队的视觉、感官轰炸中呆如木鸡，为期三天的短训中令人目不暇接的PPT、艰深涩晦的专业术语、强劲的功能演示、全新的企业管理理念：ORACLE EBS——ORACLE电子商务套件仿佛把菜鸟和他的众多甲方同仁带入了一个梦幻的企业信息化疆界。

接下来演绎的场景仿似ERP行业类的众多案例中的一例：众成员在技术上狂热进取的非国企常态的行为举止、繁多而又张力十足各种项目会议、BRT流程再造中指点江山、粪土万户侯的风范气概、不辞劳苦地业务操作层面培训、未来的前途展望…正当我们以为昂首阔步地迈向了信息化建设的高速公路时，在半年以后也就是07年底系统试运行后，脚步突然踉跄，项目组出现诸多利空消息：高层态度不明、乙方顾问团队撤离、自主力量薄弱、人心涣散…种种迹象预示项目前景不甚明朗。

菜鸟回顾这段经历，弹不好那些宏大曲目，只想低瞻近瞩地谈一些个人体会，其实也无非带点自恋的情结罢了，现在看来07年菜鸟公司的ERP项目，窃取布莱德利将军在韩战中观点——就是在错误的时间、错误的地点，与错误的“敌人”打了一场错误的战争。从技术上看固然在实施的每个阶段（方案定义→方案设计→系统构建→上线切换→上线运行）存在这样或那样的问题，包括用户需求调研不太准确、初始环境搭建不甚成熟、菜鸟公司实施难度的预估不足（A类产品大批量前序离散加工、后序流水线装配和B类产品多品种小批量生产的两种混合生产模式）等等，菜鸟个人观点认为在当时所有技术层面的原因都不是致命的；而真正致命的是所谓的非技术层面的原因，总是不想扯到政治，但是无奈啊！因为当时项目生存的状态实际上是公司宏观决策层面诸多综合因素决定的。

中国人讲天时地利人和，首先不占天时，虽然菜鸟公司的ERP项目在07年前两年就有所宣贯甚至还成立了一个前期的草台班子，但真正启动却是在07年06月左右，启动原因也并非由于高层决意推动信息化建设，主要还是应付08年初的国家检查（因为是国拨项目）；再有也不占地利，因为菜鸟公司面临在09年新区搬迁的问题，所以整体形式未明之前，在老区因项目造成资金上的投入显得不是那么合乎时宜（主要是网络布局这一项）；人和，更是谈不下去：高层有高层政治上的考量，中层可有中层应付的招数，甲方项目经理甚至主要精力还在原来所分管的业务上，关键用户财务部还未作好上线切换的打算，所以后来在乙方顾问团队陆续撤离时，有人把问题全算在顾问公司的头上就显得不很公允了。

水煮花生米

顶楼主，消灭零回复。

菜鸟他爸

2.        08~10年——EBS漫漫上线路
08~09年，整个项目组似乎进入到停滞状态，除了数据整理完善和一些方案优化之外几乎没有什么大的工作进展。项目组虽未解散但形势并不明朗。所以在关系着前程命运的情形下很自然地出现了好些人事变迁，这其间菜鸟也经历了人生的一些大的起伏变化…最奇妙的是居然找到了自己人生信仰。
到09年底项目组没走的人也就十几个，还抽了几个去搞CPS精益生产，好些人彷徨渺茫没有什么信心，情况很是糟糕，但还没有到完蛋的地步，在无力改变环境的状况下，只有尽好自己的本分而已。感谢上帝，在10年初，公司对信息化的建设终于传递出正面的信息。一是确定10年初财务系统正式切换上线的目标，二是在机构调整设置中决定成立信息技术中心，以整合公司所有信息技术资源。
在经历了漫漫的三年后，终于在10年初财务抛开浪潮系统切入到EBS。菜鸟孤陋寡闻，不知道外部有哪些公司或者企业花了这样长的时间来做这样的ERP项目，这或许又是一起所谓中国特色的国企案例吧！

wangshawn

楼主公司虽然花了那么长时间上线，但毕竟还是完成上线了；
我们公司就没那么幸运了，究其原因还是领导层的观念问题；因为在用的ERP系统当初花了大量的时间和资金，部分模块上线后，仍然有数据不准确、操作不人性化、模块之间数据脱节等难以解决的问题，但尴尬的是上线后毕竟部分基础数据是要从ERP里面出的，所以公司还得依靠这个ERP；
2006年ERP业务相关部门实在难以忍受其中的问题，提出更换ERP系统，经过几个月的演示、调研、选型等工作后，基本确定选其中的一个ERP系统作为公司未来实施的系统，但是天有不测风云，领导层犹豫了，他们认为现有的系统实施算是很失败的，再花大量的时间和资金上一个新系统，成功与否也难以预料，这个风险难以评估，更没有领导愿意承担这个风险，所以最终甚至项目组还没成立，这个ERP更新的计划就流产了。到目前为止，公司还在用这个半死不活的系统。