【和商模式】01：企业的利润是从哪里来的？

张西振

在许多中国企业家的内心深处都有一种纠结：我所创办的企业的利润是从哪里来的？是坑骗了顾客、压榨了供应商，还是剥削了员工？这个问题不弄清楚，不但企业家的“原罪”问题没有着落，而且还会实实在在地影响到我们对企业盈利模式的研究、发现、创新和设计。

企业的利润是从哪里来的?

■ 文/张西振

一天，在街上遇到一位开杂货店的老友，我招呼他“老板”，他说，我哪里是“老板”，明明是“老搬”。我不明白什么是“老搬”，他解释说，我整天把那些货物搬来搬去，就是靠干这种体力活赚点小钱，所以叫做“老搬”。“老板”应该是那种不用干活就能赚钱，并且还赚大钱的人。我听了这话大受启发，原来这世界上的人还可以这样划分：“老板”和“老搬”。

我又想，既然老板“不用干活”，那么他凭什么“就能赚钱，并且还赚大钱”呢？显然，老板必须利用“老搬”去干活才能够为自己赚钱。但“老搬”们干了活也没有不要工钱的，为什么老板还能赚到钱呢？已经有种种理论，譬如“剥削”、“投机”之类，但我总感觉那都是有用有效也有限的。市场规律总会让“老搬”们获得所付劳动的市场价格的，其他如知识、材料、设备、能源等也同样需要按照市场价格购买。既然买进卖出都是按照市场价格，老板又如何能够获得利润呢？也有人说，利润来自资本的作用，似乎有道理，但现在资本也成为要素市场上的商品之一了，它又怎么会“产生”利润呢？看来，这里面还另有奥妙。这个奥妙就在于老板把众多“老搬”组织起来，建立了一个叫做“企业”的东西。

企业又为什么能够赚钱呢？

“集体大于其组成要素之和不只是一个概念，而是一种物理现象。”一位科学家如是说。人体由众多细胞组成，所有生命活动都是由细胞来完成的，但人体却不只是一堆微生物。除神经组织的细胞外，每个人的细胞6～7年就要全部更换成新的细胞，我们也还仍然是从前那个人。也就是说，作为整体的人，其生命延续并不依赖于特定细胞。这对理解企业是一个很好的隐喻。

那么，企业除了组成它的要素之外，还有什么呢？就实体来看，的确找不到什么，但还有一样用肉眼看不见的东西——要素之间的“关系”。只要细胞之间的关系模式没变，细胞的更新换代并不影响你还是你。只要企业要素之间的关系模式没变，“老搬”的个体更替也不影响某企业还是某企业。于是有“铁打的营盘流水的兵”这种说法。

因此，关系是实在的。

关系不仅仅是实在的，还是可以“增值”的——正因为如此，那位科学家才认为“集体大于其组成要素之和”是一个“物理现象”。用一个简明的图示就能说明这个问题。

看着这张图，想象一下，我们逐个添加图中各元素：先是一张白纸，啥都没有。添上一个元素，现在有了一个3/4圆。再添上第二个元素，两个3/4圆而已。接着添加，三个嘛，没啥！等到添上第四个的时候，就不仅仅是四个3/4圆了，多出一个“东西”！多出什么呢？中间出现了一个空白的“正方形”！

这个“正方形”，就是各元素之间“关系”的产物，它不属于任何一个元素又不能离开这些元素。并且，仅仅把这些元素堆积起来并不能产生这个“正方形”，必须在特定关系模式下才可以。这在复杂性科学中有一个术语，叫做“涌现”。

我们终于找到“老板”比“老搬”更能赚钱的奥秘了——通过建立各要素之间的关系，从而获得那个“多出来”的东西。老板就是“关系构造师”。

马克思的哲学本体就是“关系”，他把人们通常看做实体的东西重新彰显为关系，他认为资本不是物的实体存在，而是为颠倒的物象所掩盖的人与人之间的社会关系。

古老的佛家哲学也是一个关系哲学。所谓“万法皆空，因缘所生”的“缘”，指的就是关系。有这样一个佛经故事：“什么是车？”那先法师指着国王来访时乘坐的车问道。国王说：“这不就是车吗？”那先又问：“这辕是车吗？”国王回答：“不是！”“那么请把辕拿掉！”“这轴是车吗？”“不是！”“请把轴也拿掉！”“这轮子是车吗？”“不是！”“请把轮子拿掉！”“现在还有车吗？车存在于辕、轴、轮子之外吗？”

老子也说，“埏埴以为器，当其无，有器之用。故有之以为利，无之以为用。”关系所创造的价值，就是老子说的那个“无”，那个“用”，也就是功能。

老板，或者说企业家的任务，就是构造“关系”、销售“功能”。

我认为，这是一个“统一生意原理”。天下做生意的一切技巧、方法、诡计、智慧

张西振

各位朋友大家好！今天上传【和商模式】第一贴，接下来的几个月里，我想与各位朋友就这个话题进行深入的讨论，希望对各位朋友在网络社会迎面扑来的新型经济环境下弄明白企业经营的基本原理有所帮助。

张西振

（续）

我认为，这是一个“统一生意原理”。天下做生意的一切技巧、方法、诡计、智慧……都在这个“统一生意原理”支配之下，做生意，唯此为大道，其他都是小术。

结构化一点说，企业盈利的基本原理就是：

寻找和选择某些资源作为要素，把这些要素按照一定关系结构构造成为一定的转化能力，从而生产出具有特定功能的产品，并把产品销售给顾客。

用公式表示：

供应商←［要素（资源）－构造（关系结构）－功能（产品）］→顾客

这个公式说明：

第一，资源的关系结构是构造一个企业转化能力的关键。一个企业能够从事什么样的转化活动，其转化的效率、效益如何，都取决于以什么样的结构模式来整合资源。

第二，产品不仅仅是企业将资源进行转化的结果，更是企业能够与顾客交互的界面。任何一个产品都是一体两面的。对顾客来说，它是按照一定价格支付货款即可获得的能够满足其需要的某种功能；对企业来说，它是转化能力的凝结，代表着相应的资源、技术、工艺、成本和转化活动。因此对产品应作宽泛的理解，凡是需要企业付出成本转化而成的对顾客具有价值的有形的、无形的甚至是过程性的功能载体都是产品（泛产品）。

第三，这个公式是双向的，甚至是多向的。企业把产品销售给顾客，同样也可以把向供应商采购原材料视为向其销售“销售能力”，这个“销售能力”的价值就是作为握有原材料的供应商假如要自己去完成其产品的销售活动，还需要支付什么样的转化成本和销售成本，当企业向它的供应商提供了这样的“销售能力”之后，供应商所节约的成本即是应该让渡给下游企业的价值。这也是大规模采购、团购可以提升议价能力的原因。从广义上说，企业所需整合的一切资源，包括劳动、知识、资本、设备、能源等等的提供者都可以看成是供应商，也都可以看做是广义的顾客。这也正是企业与所有供应商讨价还价、达成交易的基础——无论对哪一方都是卖给他相应的功能与价值，而这个“功能与价值”则是整合资源的“杠杆”。

企业家进行生意构造的经验、科学、艺术、哲学都与以上三点相关联。这里面有企业家发挥经营才能的广阔空间。

企业家的核心价值就在于他擅长联结各种要素，构造起要素之间的关系结构。这个社会所以需要企业家，是因为不是有了要素任谁都能够建立起这个关系结构来的。手表的基础构件早在古希腊时代人们就熟悉了，但把这些构件巧妙组合在一起构造成手表到现在还不足200年。

以关系为生意构造的基石可以让企业家把自己的才能发挥的酣畅淋漓。我们看一下现代电影业的生意构造：首先把剧本、演员、制作资源联结起来，转化成为电影产品卖给观众，获取票房价值；然后再把“观众注意力”作为一种产品卖给广告主；继而把电影“品牌”的市场价值卖给围绕当红影片中的人物形象或故事情节产生的周边产品制造商。在这个生意中，顾客与资源的界限已经模糊，顾客同时也成为被整合的资源。

清华大学社会学教授罗家德说，“中国人不同西方也不同于日本的地方在于，中国人是差序格局的，是关系主义的”。由关系主义文化涵养的中国企业家，以关系观念构造自己的生意也会最得心应手。李嘉诚做生意的成功诀窍就是替参与生意的各方算账，只要各方都有利益了，生意关系也就形成了。■

张西振

（插播）

微信5.0来了，实体店咋办？
图/张西振   文/王建华

8月5日，腾讯微信5.0上线，最让实体店“惊慌失措”的是扫描条形码的功能，消费者面对每一种有条形码“身份证”的商品，掏出手机方便地扫一扫，立马就能够知道该商品对应的电商报价。面对摆在眼前的价格之差，消费者还能“吼得住”吗？在微信成为电商的方便入口之后，实体店还能凭什么与之抗衡?抑或靠什么与电商合作共赢？

微信凶猛，实体店该如何应对？

1．充分体现实体店的“便利性”价值，让实体店融入居民社区生活之中，成为居民日常生活不可或缺的支持者。

2．提升服务体验功能。实体店是有人值守的，要充分发挥这一优势，建立与消费者的“人”的关系，以为人服务为中心，凸显自身的价值。

3．建立大型连锁销售体系，建立强大的供应链管理系统和低成本的运营体系，形成如沃尔玛一样，足以与电商抗衡的价格竞争优势。

4．发挥实体店的优势，同时建立自己的电商系统，充分利用微信、微博、淘宝等公共信息或交易平台，让自己的服务触角方便地延伸到消费者手中的信息终端上，实现 OTO 经营。

5．把自己的实体店部分功能“出租”给电商，成为电商的自提点、服务代理点等，通过帮助电商落地赢得自己的生存空间。

weidongbest

第一帖楼主就写得很不错。我是一个ERP实施顾问，从企业财务的角度来看问题，似乎是比较表面，也比较传统。而从楼主的帖子来看这个企业的利润却是另一番景象，企业利润不单单是利润表中单一枯燥的项目数据，也不光是财务凭证上的每笔数据体现，而是内嵌在企业骨架中的各种关系。学习了，赞一个{:soso_e179:}

张西振

【和商模式】02：“拦路打劫，坐地分赃”，做生意记得这八个字就行

能否创造财富是一回事，能否获取财富又是一回事。假如你修建了一条高速公路而没有建收费站，路上跑再多的汽车你也不会有收益。

谁将获取财富?

■ 文/张西振

一位堪称世界级的中国企业家私下里对下属说，做企业记得八个字就行，就是“拦路打劫，坐地分赃”。《战争论》的作者克劳塞维茨说过，凡是天才所为，即是最佳规则，而理论所能做的最好的事情，正是阐释天才是怎样做的和为什么这样做。天才企业家在非公开场合发出的肺腑之言往往更具有“微言大义”，更值得反复玩味。
   
我们来看看“拦路打劫”如何才能成功？一伙绿林强盗要拦路打劫，首先要找到一条“背负财货者”众多的路，而一条路上商贾众多，则一定是有吸引商贾的市场和货源地在这条路的两端。第二，选择打劫的地点还必须是一个关隘，一个咽喉要道，只有在一条必经之路上才能拦路打劫。第三，绿林强盗虽然强悍，但也不能对过路商贾见一个杀一个，而只能“此山是我开，此树是我栽，若要打此过，留下买路财”，这样才可持续打劫。在这三点中，找到一个作为商贾必经之路的关隘是能否劫到财富的关键。
   
自古以来，凡是获得当时最多财富的人，必定是控制了某个“关隘”的人。原始社会人们靠渔猎维生，控制了水丰草美的渔猎场所就控制了财富之源。后来，人可以作为劳动力创造财富了，控制劳动力越多则拥有财富越多，这时候奴隶主的日子过得最滋润。再后来，人口渐渐多起来，土地显得稀缺了，控制了土地就控制了财富。大机器工业的高效率、低成本让小本生意做不下去了，而购买大机器需要大量资本，资本成为稀缺之物，也就成了控制参量，社会财富的分配就由资本说了算。
   
从财富归属的历史轨迹中不难看出，随着时代的变迁，便于“打劫”的“关隘”是不断变化的。变化的本质是整合社会资源的手段或者说中介在改变。我们目前正处于新一轮变化过程中，以资本雇佣劳动为中介的社会资源联结或者说整合方式在悄悄发生变化，原先作为中介的资本演变成为要素市场上的一种商品（与劳动、知识、设备等一样成为被整合的对象）。资本一旦成为商品，其稀缺性就大大降低，也就难以继续保持其作为“关隘”的地位了。
   
仅仅从表面看，这种变化也是明显的。资本主义早期财富故事的主角是那些钢铁大王、汽车大王，而现在让我们耳朵磨出茧子来的是比尔·盖茨、乔布斯。最近，苹果超越埃克森美孚，成为全球市值最高的公司。在2011年福布斯全球富豪排行榜上，百度老板李彦宏以94亿美元的身家位列榜单第95位，成为中国内地首富。这些现象的背后动因，正是“关隘”的位置由“资本”变成了“网络”。
   
李彦宏靠什么成为中国首富？大家都知道他靠做搜索引擎。搜索引擎又是什么？大家也知道搜索引擎不过是一个让网民能够方便找到所需网页的工具。百度百科介绍，搜索引擎派出“蜘蛛”程序，对一定IP地址范围内的互联网站进行检索，发现新网页就会自动提取信息和网址加入自己的数据库。李彦宏原来是个养“蜘蛛”的。
   
这个“蜘蛛”又是怎样为李彦宏“打劫”的呢？一家即将在创业板上市的企业创始人说，他的企业每年净利润只有几千万元，但却要在百度投3000万元的广告。“也买网”董事长袁疆说：“这就是过路费”，“不投，不投你试试？”也就是说，不投这3000万元的广告费，就没有另外那几千万元利润可赚。李彦宏的“蜘蛛”为他结了一张大网，一面黏着数亿网民，一面缠住千万企业，而企业通过这张网走近网民，就要“留下买路财”。可以说，李彦宏就是一只硕大的“蜘蛛”，静卧在那张大网的中心，每一条细丝都会为他黏住财富，然后吞入腹中，再转化为更多的丝，结成更大的网。

蜘蛛结网，网罗财富，正是网络时代财富聚集方式的最好比喻。网络时代其实就是“蜘蛛时代”，在这个时代，大大小小的“蜘蛛”竞相结网，财富的多寡，就在于网有多大、有多牢。这就是“蜘蛛时代”的财富法则。
   
美国人卡斯特写了一本书叫《网络社会的崛起》，专题探讨信息时代新的社会结构，将此社会结构概念化为网络社会。这个网络社会不同于资本主义社会的最深层的东西，就是人们获取财富的中介发生了根本性变化。在网络社会获取财富依靠结网，网络社会中最大的财主就是最大的“蜘蛛”。

这张网，绝不仅仅是互联网，即便在最传统的领域中，“结网”都是获取财富的新方式。香港利丰这家贸易公司经营的就是一张联结全球加工商和销售商的供需网络（详见本期介绍利丰统揽全局管理整条供应链的专文）。2006年，我曾参观过广东温氏。这个以养鸡为主的农业企业就是依靠建立网络关系解决了农业企业的天然难题——农业企业扩张受制于土地限制的问题，突破了资源瓶颈，使温氏的发展不再受限，成就了“十年百亿”的高速扩张。温氏联结的网络节点是遍布乡村的养鸡专业户，充当的是养鸡专业户与消费市场之间的中介，建立起了分散的养鸡专业户所不能建立的市场品牌，并承担养鸡户所不能承担的市场风险，从而形成了网络吸引力，以致温氏网络雪球越滚越大。
   
卡斯特在《网络社会的崛起》一书中说到：“公司逐渐组织于网络之中，不论内部或对外关系。因此资本四处流动，而其所导致的生产—管理—分配活动，则散布于多变几何形态里相互连接的网络之中”。在网络中获取财富，跟“拦路打劫”的道理一样，第一要有吸引力，能够吸引更多的人利用由你联结而成的网络；第二要有可以控制的“关隘”，不然也不会有人主动给你送钱；第三“打劫”要适度，不能竭泽而渔，不得杀鸡取卵，更不可去抢这条路上的商贾们的生意。作为网络的控制人，所获取的只能是“网络关系价值”——建立网络关系而增加的价值，而不是侵夺参与网络的各    节点的原有价值。
   
可以总结出一个公式：网络关系价值=吸引力×开关权
   
这个公式的含义是：
   
1.财富存在于网络关系之中。网络关系之所以能够增加价值，总的原理是我在上期《企业的利润是从哪里来的？》一文中所说的关系价值“涌现”。具体分析，其一是因为网络关系帮助节点实现其自身价值；其二是网络关系让参与网络的节点的能力、资源得以共享，减少闲置时间或闲置份额，从而创造出“共享价值”；其三是网络作为一个整体，能够办成单个节点做不到的事情，从而为各节点提供“公共品”和多种服务项目，包括共享知识、标准、流程等等。
   
2.网络中的财富决定于网络节点的多寡与富庶程度，而节点的多寡取决于网络吸引力，节点的富庶程度决定于选择吸引什么节点。
   
3.“连接网络的开关机制是权力的特权工具”，“掌握开关机制者成为权力的掌握者”（卡斯特语）。掌控网络开关权的人，将是关系价值的获取者。一个网络的控制人，需要掌握的“开关权”主要有入门资格条件审查，网络运营过程中各种惯例、程序、标准、机制的建立与执行，对各节点的奖励和处罚，直至将某一节点踢出网络。当一个网络具有巨大吸引力，能够给参与网络的各节点带来很大利益，而且网络控制人又拥有切断某个节点与网络的连接的实际权力的时候，各节点就只能按照控制人的要求缴纳相应的网络使用费，“留下买路财”了——不给你试试？■

参考文献
张西振.财富之网——榕树型企业构建七步法.百度文库.2011-03-23

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张西振

（插播）

【愚顽先生讲老故事】001：我能在4分钟跑完1英里

人们曾经认定，人的体能极限决定了没有人能够在4分钟内跑完1英里。许多医生、教练员为这个“定论”找到了许许多多的“科学依据”，譬如对人的骨骼结构、肺活量、空气阻力的研究，都支持这个“定论”，绝大多数运动员也相信这个“定论”。

果然，多年来都没有一名运动员突破这个“极限”，甚至，有人采取一些极端手段也没能突破，譬如让运动员后面跟着一头凶猛的狮子……

但是，有一名英国牛津大学年轻的医科学生不相信这个“定论”，他认为：“这肯定能做到，这很快将做到，最好是在这儿（由我）做到。”他的名字叫做班尼斯特。班尼斯特将目标锁定在“4分钟跑完1英里”上，他加大了训练量，甚至连午餐时间也在训练，他得到一名澳大利亚教练的帮助，还请两名运动员当他的陪练。

1954年5月6日傍晚，在约1000名观众面前，班尼斯特在细煤渣跑道上跑完了1英里路程，取得了一个历史性成绩——3分59秒4！但是，班尼斯特创造的纪录仅仅保持了46天。6月21日，一个名字叫兰迪运动员就以3分57秒9的成绩打破了这一纪录。如今，全球已经有2000多人跨过了4分钟这个门槛。

这时候人们才发现：运动员能“4分钟跑完1英里”的前提是在他的潜意识里相信，“我能在4分钟跑完1英里”。


大约16年前，愚顽获得一本破旧的小书——一本由工人出版社出版的马克斯威尔的自我意象心理学著作《你的潜能》，这本书愚顽先后读了38遍。在失业的一段时间里，愚顽蜗居温州茶山镇一个小屋里把这本书制作成PDF文件，上传到网上，今天看了一下，下载量已经达到17000多人次。这也足见这本书有吸引力：http://t.cn/z0eXsaM

自我意象心理学的一个基本结论就是，一个人能够做成某件事，首先必须真正相信自己能够做成，能够清晰地想象自己已经成功的情境。没有人能够成就一件连自己都不相信能成就的事业。

一个通过利用各种社会资源构造利益结构创造新价值的企业家，成功的前提也必须是放飞梦想、确立目标。

张西振

【陈正：六根火柴棍教你怎么赚钱】


火柴棍理论
——也谈企业的利润是从哪里来的
■ 文/陈正

张西振在《企业的利润是从哪里来的？》系列文章中提出了他的“关系主义企业哲学” ，认为“企业家通过设计一个关系结构，吸引多种角色参与（把每一个角色既理解为客户，也理解为供应商） ，从而实现对包括资本、知识、劳动在内的各种资源的“雇佣” （联结） ，并将资源转化为对关系结构中每一种角色的价值（泛产品） ，让每一种角色都从这个结构中获益，企业自身便在这个转化过程中实现盈利” 。在这里， “关系结构”成为理解企业的一把钥匙，能够帮助我们透过纷繁复杂的企业活动看清企业的本质，把握经营企业的关键。

本文借助一个摆火柴棍的直观模型，对上述“关系主义企业哲学”进行更通俗的解读，以便更多的读者能够理解和掌握这一理论思想，并用以指导自己的企业经营实践。

现在，你手里有6根火柴棍，每根火柴棍代表一种资源（见图）。



第一种情况是你仅仅把6根火柴棍整齐的摆在桌面上。它们就仅仅是6根火柴棍而已，你没能利用这些资源创造些什么。

第二种情况是你能用火柴棍摆出至少一个三角形。这时候你就等于为你手中的资源建立起了“关系” ，创造了一种结构。

第三种情况是你把6根火柴棍分成两组，把每3根火柴棍在桌面上摆成一个三角形， “产出”两个三角形。你现在已经“充分”利用了可利用的资源。

第四种情况是，你发现了一个“窍门” ，可以用其中一根火柴棍充当两个三角形的公共边，让两个三角形共享一种资源，这样用5根火柴棍就可以“产出”两个三角形。

第五种情况是你突破了平面的思维模式，用6根火柴棍搭建成一个三维立体的正三角锥。这时候你已经用这6根火柴棍“产出”了4个三角形。

通过这个摆火柴棍游戏，我们可以得到如下启示：

启示之一：企业家的任务，就是利用一切可利用的资源，去创造某种“关系结构” ，通过建立资源之间的“关系结构”为所有参与者和企业家自己创造财富。这应该是“关系主义企业哲学”的核心思想。正如张西振所说的， “企业家的任务， 就是构造 ‘关系’ 、 销售 ‘功能’” 。只是拥有了可利用的资源——6根火柴棍，并没有创造出新的价值，而一旦为这6根火柴棍建立起了某种“关系” ， 创造出某种“结构”——至少摆出了一个三角形，也就创造了超越资源本身的价值，这种新的价值就是“关系价值” ，是“关系主义企业哲学”所追求的目标。而创造这种“关系价值”的人，就是企业家。企业家的智慧，主要体现在为资源构造关系、设计结构之上。

从这里也可以看出，企业家是分“段位”的，而且企业家的段位并不是依据他所经营的企业的规模大小来判定的。

能够拿着充足、富余的资源去创造某种关系结构，创造一些关系价值的人，例如能够拿6根火柴棍摆出 1 个三角形的人，应该算是“1段”企业家 ；

能够充分利用一切所能利用的资源创造出较多的关系价值的人，可以算是“2段”企业家，他至少能拿 6 根火柴棍摆出两个三角形 ；

能够利用较少资源创造出同样“关系价值”者是“3段”企业家，他能利用 5 根火柴棍摆出两个三角形 ；

而“4段”企业家则突破了平面思维模式，以立体的思维创造出远远高于在一个平面上所能创造的“关系价值”——4 个三角形……

启示之二：企业家利用资源创造更多“关系价值”的核心诀窍，是尽可能让同一资源发挥更多的作用，实现“共享” 、 “互借” ，而且这种“共享”和“互借”做得越是充分， 所创造的 “关系价值” 就越高。当用6根火柴棍摆出两个三角形的时候，每根火柴棍只充当了一个三角形的一条边；当用5根火柴棍摆出两个三角形的时候，其中1根火柴棍同时充当了两个三角形的边；当用6根火柴棍搭成4个三角形的时候，每根火柴棍都同时充当了两个三角形的边。这正是张西振、王甲佳在“和谐生产方式”理论中所强调的“共享价值” ，是网络型企业最终胜过单体企业，苹果模式必将超越福特模式的经济引擎。可参看2012 年第一期《企业管理》杂志王甲佳的文章《企业间的财富》 。

启示之三：在更高的维度上，才能创造更多的“共享价值” 。我们在一个二维平面上，最好的成绩也就是用5根火柴棍摆出两个三角形，而在三维空间里，则可以利用6根火柴棍搭建出4个三角形，从而创造出更多的“共享价值”来。

在上一期《企业管理》杂志上刊登的案例《李静：把生意串联起来》 （赵小萌）正是体现这种高维度“共享价值”的典型案例。李静的东方风行传媒集团在向各电视台提供《美丽俏佳人》等流行节目的同时，为自己的乐蜂网做了营销。而乐蜂网又成为“佳静”牌护肤品的销售渠道。 “电视节目、 电子商务、自有品牌三者良性互动、完美契合、环环相扣、互为利用、相得益彰。”当别人还在花钱做营销的时候，李静则在“赚钱做营销” ；当其他电商还在为产品价格与供应商讨价还价的时候，李静则在拿自有品牌赚钱了。其多维“共享” 、 “互借”所带来的优势是没有这种优势的企业所难以对抗的。本期《恒久循环的绿色“亿利” 》也是不错的案例。

启示之四：所构建的“关系结构”越复杂，可能创造的“关系价值”越高。当你把6根火柴棍搭建成4个三角形之后，在任何一个边上外接一个三角形， 这条边就被“共享”了三次。而再加3根火柴棍，就可以增加3个三角形。想象一下，这样一个“结构”被不断发展下去，我们将会看到一个更加复杂的“关系结构” ，其中每种资源被“共享”的几率和次数也就更高。

从这条启示中我们可以想象到在“关系主义企业哲学”中所蕴涵着的那种将会在网络社会中逐步展开的“财富之网” ，是颇能激动人心的。张西振在介绍《财富之网》一书时说： “每一个时代都有自己特定的财富法则，网络社会的财富蕴含于网络关系价值之中。参悟这一新财富法则，就能够实现无资本创业、低成本扩张、轻松编织你的财富之网。而拘泥于工业社会的思维，则必然要饱受日益增强的需求不确定性和个性化困扰。实验表明，将一体化的企业生产、服务能力分离为具有相对独立功能的能力单元，再以信息平台调用能力单元的方式联结为网络，企业就可以随机“应化”满足不同客户的个性化需求，可以突破企业边界利用社会资源，可以整合资源开创全新的事业。”笔者相信，这也正是“火柴棍理论”所能演绎的全新的商业图景。

“火柴棍理论”具体形象、通俗易懂，能够通透表达“关系主义企业哲学” 。但需要提醒读者的是，这个比喻也是不完美的，它的最大缺点是其静态性。事实上，设计的再精巧的“关系结构”也必须在运行中才能产生利润，任何企业也必须在持续的运行中才能创造财富。■

（读者如需阅读本文引述的任何一篇文章，请致函 603481942@qq.com 即提供电子文档。 ）

作者单位  金城制衣（天津）服饰有限公司

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整个中国社会都是关系搭建起来的企业也必不可免只不过更侧重于利益

张西振

《我能在4分钟跑完1英里》的故事，最后还得加一句“树立信心”，因为这个故事告诉我们“相信”的力量是多么强大。

张西振

探寻盈利的奥秘


托尔斯泰说，幸福的家庭总是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。如果用这句名言来类比企业，则可以说，成功的企业总是相同的，失败的企业则各有各的失败原因。所有成功企业的这个“相同”点，就是盈利。

企业家创办企业的目的可以多种多样，但只要是做企业，就必须盈利，因为盈利是一个企业持续发展、长生久视的必要条件。

成功的企业，一定拥有适合自己的盈利模式。

在企业经营环境高度稳定的情况下，企业的盈利模式也可以相对稳定，甚至长期不变，而随着企业经营环境的急剧变化，企业发展的不确定性越来越高，已有的盈利模式可能很快就会被新的盈利模式淘汰，盈利模式的设计与改善就成为企业的常态化工作，创新设计交易价值大、交易成本低的盈利模式，就成了企业获取竞争优势的基本功夫。

盈利模式的创新与完善，远没有形成一套规范的方法，但是我们至少可以从两个侧面来学习、探究、设计：一是认真考察成功企业的盈利轨迹和模式。鞋子穿在人家的脚上，但脚印是留在大地上的，这些“脚印”包含了宝贵的信息，给后来者提供了重要的提示，甚至直接指明了走向成功的道路。二是通过解剖成功者的“鞋子”结构，根据自己脚的特点，设计制造出 “适合自己脚的鞋子”。有了参照“脚印”及合脚的“鞋子”，就可以走出自己的路线了——这条路线就是你的企业盈利模式。企业盈利模式的设计，不是简单地盯着压低成本、增加收入，而是要立足于整个价值链去设计，在设计过程中，要把各个环节都掌控好。

为了帮助企业设计或完善适合自身发展的盈利模式，需要理论联系实际地去研究不同行业、不同企业的盈利模式，为此，《生意眼》微信公众账号【shengyiyan2013】开通了，该账号依托《企业管理》杂志“盈利模式”栏目，汇集管理学者、咨询专家和企业家、经理人的智慧，以案例研究为主，兼顾理论思考、方法探讨、模式设计与分析，以期探寻企业盈利的奥秘。

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张西振

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张西振

【和商模式】03：“以权谋私”才是商业的本质


一个成功的盈利模式要解决三个问题：一是你能够给顾客提供什么价值？二是你靠什么“形势”获得收益？三是你用什么权力维持自己的竞争优势？如果没有相应的筹码制约，你的“上帝”也会变成贪得无厌的“魔鬼”。



怎样才可能赚到钱？   
■ 文/张西振

   
网上流传的一个段子中说：“世界上有两件事最难，一是把自己的思想装进别人的脑袋里；二是把别人的钱装进自己的口袋里。”一不偷二不抢三不骗，还要把别人的钱装进自己的口袋里，的确不是一件容易的事。其实，一心只想“把别人的钱装进自己的口袋里”是不成的，首先要想的应该是把别人想要的东西装进人家的口袋里，这几乎也是偷、抢、骗之外唯一的办法，是一切商业交易的基础。盈利模式设计者要问的第一个问题就是：你能给顾客提供什么价值？这是任何商业帝国大厦的第一块基石，深厚与否、牢固与否，决定着这个大厦最终能建多高，能耸立多久。
   
当然，这个“给予”中也有很多学问，“予”的恰如所需、恰如所求，也不是一件容易的事情，但这是另外一个话题，咱改日再谈。现在假定你已经很好的解决了这一个问题，是不是就大功告成了？其实这才是“万里长征走完了第一步”，仅有基石绝对建不成大厦。生意并不是像传说中的那样把顾客当做“上帝”就能成的，仅仅是发现需求，满足需求还是不够的。如果真的把顾客当成了“上帝”， 你大概也只有“无私奉献”的份——你能跟“上帝”讨价还价吗？供需矛盾是商业世界中最基本的矛盾，在这个世界里找到你自己的盈利模式，必须在跟你的顾客的博弈中拥有自己的筹码，让他们“不得不”把钱装进你的口袋里。如果没有相应的筹码制约，你的“上帝”也会变成贪得无厌的“魔鬼”。
   
战国时期，孙膑曾用“围魏救赵”之计牵着庞涓的鼻子走，孙膑解说其原理时用了一个词，叫做“形格势禁”，也就是创造一种“形势”，让对方“不得不”按照你的意愿行事。那个流传颇广的“怎样让猫吃辣椒”的故事说的也是这个道理。
   
同样的原理在生意上也是适用的。传说汉献帝建安五年，刘备兵败徐州，张飞带领少数兵将逃到永城芒砀山当起了土匪。随后又夺了古城，建了王国，自号为“无姓大王”。张飞来到芒砀山和古城，周围原来那些小股土匪打不过张飞，也就逐渐臣服了。于是张飞便向过路商贾发布告示，凡是向“无姓大王”交纳税款者，如被哪一股土匪给抢了，张飞的兵将则负责给讨要回来。这样一来，很多过往商贾就会主动的向“无姓大王”交税，实际上是买个保险。这样一来，张飞这个土匪当的就比较体面，他不用像其他土匪那样直接拿刀扛枪拦路打劫，就能够获取足够的财富，从而实现了拦路打劫的升级。张飞所以能够实现这个“升级”，是凭借自己的实力，降服了周围的小股土匪，从而给过往商贾创造了“保险”价值，于是商贾们就自愿向其交保护费。可以说，张飞设计了一个比直接的拦路打劫更高级的盈利模式。第一，他当上了当地多股土匪的盟主，能够为各股土匪订立规矩，规定不能对给“无姓大王”交过税的商贾打劫；第二，他为过路商贾开发了一种“保险产品”，让商贾们为了自身利益而自愿给他交税；第三，他并不把周围的各路土匪收编或消灭，以继续保持对过往商贾的威胁，迫使商贾购买他的“保险产品”。张飞也创造了一种“形势”，使得商贾们在“形格势禁”之下不得不向其交税，本质上是一种间接地“胁迫”。有了这种“形势”，别人的钱也就顺理成章的装进了张飞的口袋里，他的“保险公司”盈利模式也就得以成立。
   
这个“形势”的“势”，就是“势所必然”的“势”，谁创造了这个“势”，也就拥有了一种“势能”，赚钱才变成一件可能的事。但是，解决了怎样赚钱的问题，还不能高枕无忧，因为不是只有你一个人想把别人的钱装进自己的口袋里。当你赚到钱之后，竞争者会加入到这个商业游戏中来，并且会用更低的价格、更合适的产品、更好的服务、更新的技术等等，来降低你的“势”，甚至消灭你的“势”，而你要想继续赚钱，则必须维护、捍卫你来之不易的“势”。这时候你会发现，维护、捍卫“势”，需要用到“权”，这就是我们为什么总是说“权势”。权是权力，譬如你有别人没法获取的资源，有别人没有掌握的技术或者专利，占据了独特的位置，或者能够比别人以更低的成本生产产品或提供服务，等等。这些权力如同张飞的武功，是能够建立起竞争壁垒，形成一定程度的垄断或者形成竞争优势的依凭。长袖善舞，多财善贾，“权力”越多，造“势”越容易。而充分、巧妙地利用自己的“权力”，形成哪怕是很小的局部垄断或者微弱优势，也可能确保你持续赚钱。我们杂志编辑部所在的这个办公楼上的众多办公室里，每天都会形成不少以旧报纸为主的废纸，而多年来都是同一个人在这里收购废纸。说是收购，其实因为只有他一个人在收，也就是象征性的给点钱而已，而他收来的优质废纸，再到收购点上按市场价卖掉，这中间的利润是很可观的。他所以能够长期在这个很小的废纸回收“市场”上占据独家垄断地位，是因为他不知采用了什么方法让门卫把其他可能的竞争者挡在了大门之外，从而很好地维护了他的盈利模式。
   
如何才能阻挡、撇开、超越竞争对手，向顾客提供独特的价值，是盈利模式设计需要解决的第三个问题。你所提供价值的独特性，可能是因为别人没机会提供、没能力提供、没想到提供或者不屑于提供而形成的，而独特性形成稀缺性。顾客只会为稀缺之“物”付钱，空气对任何活着的人都具有极大价值，但因为不稀缺，也就“清风明月不需买”了。在网络论坛上讨论这个话题的时候，忽然想到商业的本质可以表述为“以权谋私”，只要这个“权”是你的私人权力，“以权谋私”不但无可非议，而且谋得的私利越多，越是有可能成为商业英雄。
   
这么说，没有“权”是不是就绝对不能成“势”了？也不见得。首先，绝对没有权的人是没有的。格莱珉银行曾经贷给一位一贫如洗的村妇可以购买一袋子土豆的钱，她利用这一袋子土豆的“权”不断地收购并销售土豆，慢慢做成了一个蔬菜销售点，维持了一家人的温饱。更为重要的是，网络社会的崛起，为“无权求势”提供了可能性，并且还可能因“势”而生“权”，这才是在网络社会中进行盈利模式设计最令人激动的事情。
   
那个差不多人人皆知的“比尔·盖茨女婿”的商业寓言，不仅仅把空手套白狼演绎得精彩纷呈，更重要它还是网络社会最基本的盈利模式——“多角色商业生态系统”盈利模式的原型。
   
简单的描述这一“无权求势”的多角色商业生态系统盈利模式：
   
1．跳出传统商业价值链的供-需关系思维定势，抛弃顾客、供应商等固化的概念，寻找多种可以联结的“角色”。
   
2．把其中的几种角色能够提供的资源整合起来，通过一定的关系结构转化，创造出对某一角色的价值（泛产品）。
   
3．重复第2步，直到为所有的角色带来具有足够吸引力的价值。
   
不要说“这不可能”，有些人已经利用这一模式成为亿万富翁了，报刊、电影产业的“三次售卖”，也是这一原理。即便在最没有“技术含量”的加工制造领域，也可以运作这一模式。笔者陪同王甲佳在温州进行了多年的实验，并把实验成果写到《财富之网——榕树型企业构建七步法》一书里（百度文库免费下载）。
   
这种看似不可能的盈利模式之所以成立，是因为它符合前面所说的盈利模式设计三大法则：
   
1．它为每一个角色创造了价值。
   
2．这个价值是通过多种资源联结、整合所产生的关系涌现价值，而不是简单的资源原有价值。因此不同角色之间难以抛开你直接交易，它造成了一种“势”，让每个希望获得某种价值的角色“不得不”掏钱给你。
   
3．关系的复杂性造就了所提供价值的独特性和“产品”的稀缺性。而参与的角色越多，关系就越复杂，竞争者找到完全相同的角色、资源，通过完全相同的结构联结、整合出跟你一模一样的具有客户价值的“泛产品”的可能性就越小。因此几乎总是处在“蓝海”之中。



   
从一个最简单的五种角色的关系模型（见图）中就可以看出复杂性如何造就独特性的。在这模型中，每一种角色所获得的价值，都是由另四种角色所拥有的资源整合而来的，缺少其中的一种角色，都不可能完全形成现有的价值。而且，每个角色既是供方又是需方，这样一种关系网络很难被打破、被取代，其成员也不容易脱离这个关系网络体系。■


（原载《企业管理》杂志2011年第11期）

张西振

【和商模式】04：生意的力学

持续赚钱的秘密就藏在“赚”这个字中，赚=贝+兼，兼顾所有相关角色都“赚”，你才能持续地“赚”。而“贪”是“贝+今”，只顾自己赚，让别人亏，人家早晚会撤的，你的盈利模式也就只是“今”天，没有明天。



怎样才能长久赚钱？


文/张西振

   
两户人家分别居住在一条弯曲的小河的两岸，各有10亩良田，小河就从他们的田地中间穿过，这条河就是他们的地界。小河虽然同样为两户人家灌溉着土地，但对两户人家并不一视同仁。日复一日，流水冲刷着凹岸人家的土地，然后又在凸岸堆积，小河慢慢变得更加弯曲，蛇行龙游，在大地上绘制出美丽的曲流景观。若干年后，凸岸人家的田地变成了15亩，凹岸人家的田地变成了5亩……这正是中国风水学说的基本原理之一：处在水流的环抱中则持续增益，在水流的反背处则持续受损。


这个原理在生意中也同样适用。一个企业的盈利模式是否具有可持续性、是否能够支持一个企业的持续发展，为企业奠定牢固的市场地位，就看它是不断增益的还是逐渐受损的。
   

当年黄光裕与其他家电经营者一样，开着一间不大的家电商店。但在大家力争把每一件商品都卖出一个好价钱的时候，黄光裕反其道而行之，尽量降低商品的售价。于是，黄光裕小店的生意就变得日益兴隆，随着销量增加，也增加了与供应商谈判的筹码，使他能够以更优惠的价格进货，然后再以更低的价格销售。日复一日，黄光裕的店与其他同行相比就形成了明显的优势，这时候黄光裕不失时机地复制这一优势，做起家电连锁生意来。随着连锁店的日益增多，与供应商谈判的筹码也快速增加，终于形成了当今城市家电销售行业“美苏争霸”的格局，而当年和黄光裕一起开小店的同行们则一步步退出了这个市场。以国美、苏宁为代表的家电连锁业态之所以能够迅速扩张，最终成为这个市场的霸主，而众多的竞争对手之所以无力招架，是因为国美、苏宁的盈利模式启动了一个正反馈自增强回路，每一笔业务都在强化着自己的优势，并不断侵蚀着竞争对手的市场“良田”，若干年之后回头一看，整个市场的景观已经被彻底改变。
   

但是，“美苏”在荡平了一二线城市的家电市场，取得了绝对控制地位之后，开始肆无忌惮的“剥削”厂商，终于招致了家电厂商的群起反抗。在县乡两级市场上，家电厂商与当地“土著”经销商通力合作，联合阻击“美苏”，致使“美苏”在家电下乡这一回合中败走麦城。
   

在中国人的心目中，“无商不奸”的观念根深蒂固，很多经营者也认为做生意就是要通过赚别人的便宜来赚钱，其实这是对生意之道的极大误解。生意生意，生生不息，“天地之大德曰生”。一个好的生意，就应该是能够给参与的这个生意的各方都带来好处的生意。只有让每一种角色都“赚便宜”，这个生意才能在每一个环节上日益而非日损。最好的生意是在关系结构增值的基础上对每一种角色的“布施”，是一件皆大欢喜的事情，因此它就能够生意盎然。
   

设计一种各种角色、各种力量都会加以维护、为之增益，从而可以持久的盈利模式，可从都江堰这个历经了2260多年仍然具有青春活力的伟大工程中得到启发。
   

李冰父子当年带领川蜀百姓在岷江中顺着水流建了一个分水堤，将江水分成内江和外江。内江的水经过宝瓶口流入成都平原，外江的水顺流而下。都江堰朝向上游的端头称为鱼嘴，它将岷江水劈成两部分，在内江与外江之间进行了第一次分水。在都江堰的尾端是飞沙堰，依赖于它适中的高度进行第二次分水，在洪水季节，水流将从飞沙堰之上泄到外江。
   

这样一个结构所以能够让都江堰永葆青春，是因为：
   

1.化解“损”力。都江堰顺流纵卧在岷江中，仅以鱼嘴的尖头对着来水，它与水的关系是和谐的。因此除了要对鱼嘴部分及其他迎水部分定期修复外，并无溃决之忧。而它的分水功能，更减缓了洪水冲击。“5.12”汶川地震以极端的方式再次检验了这个古老的伟大工程，在如此剧烈的地震之后，都江堰仍然安然无恙。假如这里修建的是一个霸气十足，只知道蓄水的大坝，可以想见在大地震中会是一个什么结果。
   

2.利用“益”力。都江堰把各种自然之力纳入一个和谐的力场结构之中。泥沙淤积是水利的大敌，都江堰则充分利用流水的力量排除沙石。渠首分流处，内江处于凹岸，外江处于凸岸，弯道使表层水流向凹岸，底层水流向凸岸，随着洪水冲下来的沙石，大部分随着底层水冲向外江。水流入内江之后，北岸伸向江心的虎头岩“支水向南”，把剩下的泥沙逼向飞沙堰排走。还有部分泥沙，则依靠离堆对洪水的顶托和宝瓶口的束水作用，造成横向旋流，将泥沙旋到飞沙堰、人字堤排走。这个系统能够自我保持、自我协调，通过自己的内部结构保持自身的活力，是一个自稳定、自适应系统。
   

3.借用“外”力。都江堰也需要“岁修”，每年都要“深淘滩”。但对于李冰来说，这些岁修、淘滩的民众同样是被设计进这个系统中的角色，并且李冰深知这个角色会自觉自愿的按照他的要求年复一年的“深淘滩，低作堰”，因为有都江堰灌溉成都平原万亩良田的“利”吸引着他们，因此千古不废岁修，即便在战乱中当地民众还是会自觉地对都江堰进行岁修。
   

从都江堰的“力学”结构中我们可以领悟到一种“生意力学”，这正是盈利模式设计的最高境界：通过建立一个和谐的利益结构，让每个参与者都从中受益，从而让每一种角色都乐于维持和增益这一结构，并且任何损害这个结构的行为都会被各种力量有效制止，这样的生意才会生生不息。因为建立起和谐利益结构的盈利模式必然理顺了各种角色的内在矛盾、疏解了他们之间的冲突、达到了和谐统一，从而更多地与各种力量相协调、相适应，因此它充满活力、生机勃勃。它的内在之力不相互冲突的、不出现破坏力的，因而它能够自我保持。这样一种盈利模式就符合了老子所说的“恒道”，因此可以与世长存。
   

从这个视角来看待生意和设计盈利模式，我们的思路会变得更加开阔。曾在阿里巴巴商人论坛上读到一位“福气多多”网友的帖子，他说，真正的商业模式其实最后不是商业的模式，而是社会模式！要看这个东西能否得到社会的关注，还不仅仅是关注，还能被社会主动关心，被主动关心了还不够，还要能够被社会各界主动支持。那么，凭什么“被社会各界主动支持”，那一定是为社会各界创造了价值、带来了利益。这个“利益”不能是“剥削”了任何一个角色得来的，而是通过一个和谐的利益结构“涌现”出来的关系价值，也就是关系结构增值。这正是我在本刊今年第九期《企业的利润是从哪里来的？》一文中所说的“关系主义”企业观的核心思想：通过构建一个和谐的利益结构，吸引众多角色参与进来，共同增益这个结构，又让每个角色从这个结构中受益。可以说，一个好的生意就是一个设计精巧的游戏，它通过为多种不同的角色创造价值来吸引众多角色参与，共同来玩这个游戏，共同维护这个游戏，因此具有持久的生命力。站到这个高度去设计盈利模式，必然是持久的，而创造了一个和谐利益结构的企业家，则可以说他是伟大的。
   

雷洁琼在参观韶山毛泽东纪念馆时题词“公者千古，私者一时”，也是说的这个道理，老子说“非以其无私邪？故能成其私。”要想持续盈利，必须戒贪。■


（《企业管理》杂志2011年第12期）