<ZT>实施ERP要做到知其然也知其所以然

Newty_won

实施流程本末倒置　　这个故事表现出一个非常错误的做法就是在选购软件之后再做调研，完全本末倒置!故事中的顾问确实提出了一些很好的想法，但是在这个大原则上，没有加以强调，是一个极大的不足。
　　我在对选型篇的点评中已经指出，无论是选型也好、实施也好，都是一个成功实施ERP完整规范化流程的一部分，这个规范化流程就是：“知理&#8226;知己&#8226;知彼&#8226;知用”。针对业内普遍存在的通病，我写了《知理&#8226;知己&#8226;知彼&#8226;知用》一书，即将由电子工业出版社出版。感兴趣的业内同行，可以参考，并欢迎提出批评建议。
　　这个规范化流程，对大中小各类企业都是适用的，只是工作深度会有些差别。它是一种客观规律，是无数宝贵成功经验和失败教训的总结。郑泰如果怕被H公司糊弄，又怕在老板面前露怯，最好是先读一读《ERP——从内部集成起步》或《知理知己知彼知用》，至少针对这个案例所涉及到的问题，这两本书会给他一个比较满意的答案。
　　在“知用”流程中包括：实施、评价、应用、巩固、提高等几个阶段，一个ERP系统用得好不好，首先取决于前几个流程是否科学地执行，它绝不是一个孤立的“篇章”，第一章没写好，第二章就会出问题;前两章没写好，第三章问题更大。我在这里不是老王卖瓜，也不是骇人听闻，确确实实是苦口婆心。国内实施MRP II/ERP近三十年的教训，实在令人痛心，不能再让同样的错误一犯再犯;要把切实可行的好经验，加以推广，使我们的企业在信息化道路上少走冤枉路，少化冤枉钱。
　　文章提出的“做什么，做多少，怎么做”是必须明确的，但是这应当在“知己”阶段明确，既不是在选型阶段才明确，更不是到了实施阶段才想到去弄清楚。
　　“知己”是在“知理”的基础上弄清楚“企业需要解决什么问题?”在这个阶段要在流程分析的基础上做需求分析，设定目标，编写项目定义(项目的目的、范围、进度、方法、责任关系等)，根据要解决的问题和管理需求去“选择解决方案”，也就是“知彼”阶段。到了“知用”阶段，主要是“实现目标”。如果到了这个阶段还不知道要“做什么，做多少”，那真是太盲目和危险了。
　　正因为没有做流程分析，所以才说不清各项问题之间的关系;也正因为没有战略目标和信息化目标，工作才抓不到重点。
　　H公司缺少复合型人才，不懂项目管理
　　人们常说，ERP需要复合型人才，但是什么是复合型人才，社会上并没有统一的认识。一般只是理解为“既懂计算机又懂管理”，这是非常笼统的认识。这里“计算机”应理解为“信息技术的发展趋势”，“管理”应理解为“信息化管理”。一般说“懂管理”通常指的是“传统的手工管理”，而“信息化管理”是要做“手工管理做不到的事”，不是照搬“手工管理”或是“手工管理”的翻版，因此，懂“手工管理”不一定自然就会懂“信息化管理”。除了信息化技术和信息化管理外，作为复合型人才还必须具备“项目管理”和“行业知识”。
　　从《实施篇》案例来看，H公司的顾问对软件比较熟悉，但是对“郑泰工作的公司”的业务和存在问题并不熟悉，而郑泰对公司存在的问题比较了解，但是对软件还不熟悉。这是典型的“业务”与“技术”脱轨的通病!这里，郑泰应当在选型过程中，明白H公司的产品将会如何解决企业的问题。H公司的顾问，应当在了解企业存在问题之后，写出一份书面报告，或是“项目建议书”，说明软件商对企业存在问题的深刻理解，提出有针对性的有效解决办法和实施计划。如果H公司没有提交过这样的报告，而郑泰就贸然地选了H公司，那又是犯了选型的大忌，他如何判断H公司对郑泰所在行业有充分的理解?如何知道H公司有真正的解决办法?如何知道H公司的产品是适用的?从H公司顾问的实施计划来看，说明H公司没有复合型人才，不懂得结合企业的问题和需求来制订计划，不是一个合格的ERP软件商。
　　整个案例，就是看不出如何体现“项目管理”。项目管理对实施任何项目的第一个步就是要提出或发现问题，分析原因，设定目标，设计并寻求理想的解决方案。ERP是一个系统工程，成功实施ERP必须遵照项目管理的原则。“知理知己知彼知用”就是基于项目管理的原则提出来的。它强调“知理”，就是把信息化技术和信息化管理融合在一起，对ERP做到“知其然又知其所以然”。
　　拿编制计划来说，项目管理中各项作业有先导和后续的关系，有并行和串行的关系，如果不按照这样的原则，计划是无从下手的。对可以并行的作业，如果投入人力充分，可以齐头并进。因此，不是什么“贪多嚼不烂”，要具体分析。