<ZT>中国ERP是80后 需要的是个性化

Newty_won

专访金蝶软件华东区行业咨询总监　　媒体：傅先生您好!在访谈开始之际，是否可以请您简单的介绍一下金蝶软件集团?
　　傅晓：首先我花一分钟时间给介绍一下金蝶公司，相信各位同仁尤其是业界的各位同仁显然已经对金蝶已经比较熟悉了，金蝶现在在全国有40万家的客户，我们在深圳、上海张家、北京都有自己的研发中心，整个集团大概有3200名员工，其中研发人员有700多位。
　　媒体：非常感谢您的介绍。我有一个问题想请教您。您是怎样看待中国的管理思想及信息化发展的发展呢?
　　傅晓：昨天我在准备今天这个访谈的时候，我上网看了一下，看到了英国金融时报对全球2006年前100名MBA学院的排名。我们看到美国在这前100名中占了57位，欧洲占了27位，加拿大7个，中南美洲3个，澳大利亚2个，中国2个，新加坡和韩国各1个，中国排的上号的也就两个商学院，一个是中欧，这个大家很熟悉，一个是香港科技大学。中欧的排名现在正在不断往上走，这是一个比较好的现象。从这个分析数据中就可以看到，现在在整个企业管理的管理思路和管理理念方面，欧美占了主流地位，中国虽然在不断地往前发展，但是我们目前的地位还并不高。
　　这个时候我们就会问自己这样一个问题：中国的管理思想到底在哪里?前段时间我在山西做项目，顺便去看了他们那里的乔家大院，周边有个日升昌记，是中国1832年的第一票号，专门做银票汇兑的。日升昌记在建店的时候就给自己定了一个目标：要做百年老店。那里面介绍了两件事情，第一件事是说在那个时候日升昌记就已经实现了所有权和管理权的分离，也就是说投资的人不直接去经营这个店，他交给自己手下的一个总经理——当时叫掌柜的，掌柜的退休以后，掌柜的必须要指定他的继承人，当时大多数情况下，很流行的是给他的儿子。日升昌记当时为了避免这种情况——任人唯亲而不是任人唯贤，他定了一个原则，每一个掌柜退休以后，都有一股，叫保命股，这股股票只可以分享它的收益，不可以卖掉，可以保掌柜三代。也就是说如果掌柜接班人选的好，可以保一家三代不饿肚子。它用这种方式让掌柜去任人唯贤而不是任人唯亲。第二个故事是说：当时有一个在街上乞讨的老太太，拿着一张一万两千两的汇兑票到日升昌记换钱，30年前的一张票，什么原因呢，30年前这个老太太的丈夫做生意拿到了钱，到日升昌记汇成银票，然后在路上得暴病死了，30年后老太太整理丈夫遗物的时候发现了这张票子。大家想一想，30年前，从现在开始算，相当于1977的一笔应付帐款，在座的大部分企业我想是不会去支付这笔帐款的，但是日升昌记支付了。他讲究诚信。任人和诚信在2003年被写成了一本书，叫《基业长青》。
　　这是第一个，第二个，大家看到这张照片，这个也是在山西拍到的一张照片。中国有一句古话，看标题的这句古话：“虽有智慧，不如趁势;虽有镃基，不如待时”，这是孟子说的。其实，简单来说，它叫“知易行难”。这个照片，尤其在现在这样的情况下，满大街都能看到很多MBA的教材，你要知道一件事情太容易了。这个照片上是一个算盘，大家看到的算盘有可能很长，一个大的柜面上所有人打一个算盘，这个呢，是我看到的最窄的一个算盘，大家想一下这个算盘为什么这么窄，只有4根柱子。这个算盘是当时山西的票号给谁用的呢?是它的实习生，也就是他们的学徒，他们是五年学徒制。一个人进来学，五年以后才可以站到柜面上去打这个算盘。当这五年学徒出师的时候，为什么只能用4根柱子的算盘，现在大家可以理解了，学徒只能算4位的东西，最多只能算到千不能算到万。大家都很清楚，我们所说的票号就是现在的金融行业的雏形，在金融行业管理监控非常重要，这个是我看到的最早的所谓权限管理。那么，在2000以后，也有一个老外提出了“执行”，即“知易行难”。在春秋战国时期，有一位伟大的军事家孙子提出了“以正合，以奇胜”。就是说打仗的时候，正面的进攻只能防御住对方的进攻，但是要获胜怎么办，必须要出奇制胜。也就是说要开辟一个新的战场。最近也出了一本书，详细地描述了这个问题，大家都知道这本书的名字了，叫《蓝海战略》。这个《蓝海战略》如此之出名，以致于太阳马戏团来上海做表演的时候几乎不用做广告，大家都知道太阳马戏团就是《蓝海战略》里写的那个。
　　所以，当我们仔细回顾中国传统文化的时候，我们觉得，至少我觉得中国在管理思想这个领域并不是落后的，很多时候我们传统的管理理念、管理思想已经领先在国外的管理思想之上了，只是说，我们的管理手段有时候显得比较落后，我们对知识的系统整理和教育方面显得比较落后，但并不意味着我们的管理思想本身的落后。当然这里我们也回过头说一句：并非所有传统的东西都是好的。我记得前一阵子易经、八卦在管理界很流行，当然，易经、八卦是中国传统文化中很精华的部分，但如果我们不能深刻地理会它，在遇到管理问题的时候去求一个八卦，结果是得到的回复也很八卦。这是有问题的。
　　中国管理之道
　　中国非常讲究在管理当中矛盾有机的结合，比如在中国管理实践中，有三个特点大家是应该注意的。
　　第一个特点在轻法重情。中国的管理讲究情理法，以情为重。我们当时去拜访很多客户的时候，我们接触了一位特殊的CFO，们问这位CFO，你在公司工作了多长时间。他告诉我说：“我之前是我老板的司机。十年前和我老板一起创业那一批人当中，现在只留下我一个人，老板最信任我，所以我是CFO，我管钱。”所以公司讲究的是情!!!理、法。还有一个现象很普及，大家可以想像一下，在中国的企业当中，如果有一个人站在仓库里面抽烟，一定有一个人跑过去说：“老李啊，这个抽烟对身体不好。”这是先讲情。老李不理，照抽。他又说：“你看，这是易燃易爆仓库，你在这抽烟很危险。”这是讲道理。老李还是不听。然后再说：“老李，你抬头看一下，你头顶上有一个标记说‘严禁吸引，违者罚款’，马上就一个人会来罚你的款了。”这最后才是讲法。这是中国的管理特色和管理方式。所以在中国，很多的管理问题光靠制度是不可能解决的。这是第一个特点。
　　第二个中国管理上的特点在轻奖重罚。前几天我去了印度，很有幸在印度参加了ExxonMobil的关于全球业务流程的一次会议。大家知道，ExxonMobil是全球最大的一个公司，500强的第一位，也是全球最赚钱的一个公司，他们的销售额是几千亿美金这样的规模。他们都有业务流程，比如sales order，一个销售订单，它定义了一个指标，叫perfect order，就是完美订单，很多企业根本就想象不到，一个订单做得好不好居然还有一个定量的指标去考评它，它有9个因素去考评一个订单做得好不好，当中有一个因素叫做收款周期，显然每家公司都会有应收帐款的问题。为了缩短自己的收款周期，它想了一个办法，在欧美已经广为流传的direct pay，就是直接从客户的帐户中把应收帐款收回来。这个在国内有时候很难想象，有一点像什么呢?有一点像水电煤的费用从你的银行账户直接划给对方的概念。当时在设计这样一个流程的时候，我就提醒这个流程的设计人员，我说：“你在设计这个流程的时候，一定需要让sales和所有的客户交流，让客户同意这件事情，如果sales不愿意，我们是不是要为了推动这个流程发展而设定一些惩罚措施呢，比如说定性定一个指标，或者说做不到要怎么样惩罚。”他说：“No，No，错了，不对。在我们公司，任何一件新的事情推动的时候，我只会告诉他如果这件事做得好我会怎么奖励你，我不会告诉他如果这件事做得不好我会怎么惩罚你。”这给我留下了非常深刻的印象，在中国我们和很多企业接触的时候，我们已经习惯了逆向的鼓励而不是正向的鼓励，萝卜和大棒，我们通常选择大棒而不是萝卜。也就是说在中国，如果经常把谁抓了，第一件事情是让这个人提供不在场证明，默认这个人就是有问题，而在欧美国家，这个人第一件事情就可以理直气壮地跟警察说：你告诉我在场的证明，你证明我是个坏人，默认我是个好人。所以，正向的推断和逆向的推断在管理中也会出现这样的问题。那么这个问题在我们实施ERP或者在企业做信息化工作的时候，就会遇到什么呢?在很多企业，因为事情做好了不会有奖励但是做错有罚，所以很多企业的人员会避免被罚，所以他们的想法是我不一定需要把事情做好但不能做砸，做砸了也最好不要来找我。这是中国管理当中的第二个特点。
　　谈论中国管理软件
　　中国管理当中还有第三个特点，叫随机应变。就是说，突然之间一件事情会导致他在很多想法、思路甚至要求上的改变，大家有没有经常遇到，比如客户，我们在和纯外资企业接触的时候，他和软件供应商接触后第一件事情给你一个需求列表，很复杂的需求列表，你一个个去对，做得到做不到，为什么做不到有什么做不到你给一个解释，这个需求列表从项目开始到项目close不太会轻易改变，项目验收以需求列表为准。国内企业通常没有这样的需求列表，即使他给了你需求列表，可能第二天也会改，而且改变的幅度很大。所以我们有时候碰到一个CEO的时候，他会告诉我说：“我最怕什么?我最怕老板开会。老板开会的时候，尤其在大规模开会的时候，老板很激动，他经常会说出很多的东西，他每说一句‘我们接下来要怎么怎么做’，我就很头疼。这个东西很麻烦，和原来说的完全不一样”想一想，谁是企业中最善变的人?谁经常告诉你“改变”是必然的，“改变”是不会改变的，“改变”这种事情本身是不会改变的。是老板，对么?他是最善变的一个人。
　　媒体：前面听了您对中国特色的管理思想的见解，令我受益匪浅。但从而引发了我的下一个问题。针对目前中国的管理思想理念，那应该是什么样的管理软件才能更加适合它呢?
　　傅晓：那么作为管理软件，要在中国推行，要适应这样子中国式的管理：重视感情、轻奖重罚、随机应变。大家知道，所有的ERP管理软件，设计思路基本基于欧美的设计思路、管理理念来做得，基本都是这样。你看，重奖轻罚制约了我们的改变，你鼓励他他才会改变，你惩罚他他就不太愿意被改变;而随机应变又会使得你不想让他改变的时候不知道他会变成什么样子。所以，这三个中国式的管理特点简直就是ERP实施当中实施人员会遇到的噩梦，所以很多企业会有很多的失败案例，我相信很多业内的朋友已经掌握了很多竞争对手的失败案例并以此广为宣传等等。所以我们看到很多企业，就像这个小孩一样，眼界很高，但是经常会掉裤头，经常会出现这样的问题。
　　那么遇到这个问题的时候，我们该怎么办，中国的软件企业该怎么办?印度的麦当劳给了我很大的思考。印度的饮食习惯很特别，他们吃很辣的咖喱，吃那种饼。我当时在印度的时候非常不惯，有一天逛街的时候抬头看到一个麦当劳，我非常幸福地冲了进去，觉得在中国吃的麦当劳还可以接受，结果，发现印度麦当劳主推的产品，你知道是什么?还是印度的饼还是咖喱。麦当劳中国的人力资源系统是金蝶做的，我们和他有过接触，当时我就问：“麦当劳是不是骗了我们，不是说麦当劳最大的成功要素就是复制么，它是不是骗了我们，它没有复制阿，在印度还是搞了印度的饼阿。”然后麦当劳告诉我们：“你错了，你对麦当劳的‘复制’没有理解，麦当劳复制的是自身的管理，它不是复制自身的产品，在全球，不可能有两个地方人们的口味是一样的。”你知道如果麦当劳在印度卖牛肉汉堡一个都卖不出去，为什么?因为印度的牛被称为印度神牛，我在印度经常看到，在马路上，一辆奔驰车前面停着一头牛，看谁更牛!结果那奔驰车就停在那，不能按喇叭，不能去赶那头牛，等那牛站累了，走开了，奔驰车才能开。所以，这个事情给了我一个很大的启示，一个企业要复制的是自己的管理，比如说金蝶，我们在全国各地有自己的分公司，他们的做事风格、做事理念应该一致，但是我们不能复制自己产品。我们认为客户的需求是一样的?不是，我们不能这样做。我们要适应中国式的管理，就必须满足企业个性化的需求。在中国我们就这样一个理念，我相信所有的软件供应商都会逐步地认识到这一定，并且努力地往这个方向去走。

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金蝶个性措施　　媒体：金蝶作为中国国内企业的领头羊，在适应中国化的管理思想时，采取了什么样的措施呢?
　　傅晓：我们可以看到这样一个情况，要达到这个目标并不容易，大家回顾一下国内的主流软件厂商，现在真正活得比较滋润的，我们不说国际厂商，说国内本土厂商，很多在最早的时候提供的产品都是这个象限最左下的标准应用的标准产品，到现在，开始逐步走行业化、个性化。很多企业在五六年一开始就切入行业，每一个行业当时做得非常强，但是现在已经销声匿迹了，因为它的成本非常的高。它一旦切入行业去满足每个客户的个性化需求的时候，它的成本就会非常高。经常看到，工程师就这样火烧屁股般的跑来跑去。如果金蝶采用传统的方式，我们在全国40万家客户，每个客户每年提1条需求，我们的工程师就是40万条需求要去应对，怎么可能做到，一定会产生技术的瓶颈。有时候，我们的工程师会抱怨，说他身体不好、不行了或者其他的事，是不行了嘛，他天天在救火嘛，天天忙于救火，这样工程师肯定受不了，企业也受不了。
　　所以，鉴于这样的情况，我们认为，在中国实现企业个性化的需求，主要的一个制约因素就是技术成本。不是说我们不想做，也不是说我们做不到，而是在合理控制成本、快速交付的前提下，我们如何去做到这件事情。现在呢，我觉得在技术成面上，金蝶发现了一个非常重要的或者说业内已经提出的一个非常好的理念，也就是我们所说的SOA。SOA在整个架构上重新诠释了管理软件应该吻合的技术架构，当时我在玩一个魔方——我曾经有一段时间非常痴迷这个东西——在玩这个魔方的时候，我曾经坐在沙发上4个小时想去翻成6面，我大概知道该怎么翻，但是翻啊翻最后总有那么一两个东西翻不出来，而且一翻就会把其他东西搞乱掉。非常郁闷，当时我恨不得把这个魔方拆碎，我相信很多软件工程师在这个时候也会面临这样的想法，他做个性化的需求，做这个牵涉到那个，做那个牵涉到这个，他恨不得把这个东西全部打碎，SOA就提供了这样一种想法，把所有软件当中的架构拆碎，通过一个平台重新整合。过去很早以前，金蝶产品也的确是基于比如操作系统、数据库、应用服务器等直接写源代码，这样整个产品是无法被拆碎的。现在，在三年半以前，金蝶开始研发这样的技术，成为金蝶的BOS，也就是Business Operating System，我们把所有的业务应用抽象化，在底层建立它的运行引擎，包括元数据、安全、消息、规则、传输、工作流和基础服务的引擎，在这些引擎之上我们建立自己的集成开发工具，包括对象、界面、流程、功能、报表、应用部署等，基于这些开发工具建立了自己的业务配置工具，包括权限、多语言、预警、业务关联、参数和传输。这就像把我们所有的业务打碎，形成一个个小的板块，那么所有的核心业务都可以用这些小的元素去组成，形成金蝶的标准应用、行业应用、集成应用，同时我们也把这样的平台开放给我们的客户，使得我们客户在拿到标准产品的时候，也可以用BOS这个平台去自主开发他的个性化的应用，最近金蝶正在举办BOS应用大赛，各位有兴趣也可以参加，也可以看一下怎么样用SOA基础理念、用金蝶BOS这个工具来实现企业自己真正的个性化应用。
　　使用了BOS以后我们可以获得这样一些效果：比如我们可以简单快速地来实现产品的配置，我们可以把这个产品和其他已经开发出来的产品或者标准产品进行简单的集成，很快就可以集成。而且，使用BOS开发出来的产品，一旦功能有修改，它可以非常平滑地升级，从A版本到B版本是没有任何问题的。在这样的前提下，我们看到，金蝶在应对企业个性化应用需求的时候，我们所提供方案的成本被大大地降低，这样每个在中国的企业都可以享受到个性化的这种ERP的应用。
　　我们的右手边，企业轻法重情、轻奖重罚、随机应变一定会形成自己个性化的需求，一定会在ERP这个层面形成对他自己的对系统本身的要求，这些要求都可以通过金蝶BOS简单快速的配置、易于集成的系统和平滑升级的功能这样的特性去满足。当然这个只是在技术层面解决了这个问题，在我们应用的时候还有很多也是管理层面本身的事情。那么，让ERP个性化是金蝶在中国十几年业务实践当中我们觉得最佳应用的一种模式，很多在中国的大型企业已经感受到了这种先进的技术给金蝶带来的优势，比如说TCL、新希望、万科、东方证券、建行等等，我们也希望中国有更多的客户能够和金蝶一起感受技术的发展给公司带来的发展。