第三方物流的选择原理

崔迈商

第三方物流，简称3PL ( 3rd Party Logistic)，实际上也就是“物流外购”。所谓“物流外购”，就是把“物流”这部分的操作职权，聘请企业外部的机构负责。

《财富》杂志排名前1000位的企业中，有超过百分之七十的企业实践着“物流外购”的概念；同时，这种概念也被许多产业所重视和运用。

时下物流业最热门的趋向就是“物流外购”或者说“第三方物流”。毫无疑问，第三方物流，同时涉及到“物流外购”或者是“合同物流”，是经济贸易迅速全球化和业务拓展的产物。经济贸易全球化能如此迅速地发展，其中一个非常重要的原因是，国际贸易已经从以贸易事务为基础的商业策略转变为通过各方关系建立类似合作关系的商务联盟。在此前提下，越来越多的企业认识到第三方物流供应商所拥有的资源和专业技术所能起到的杠杆作用，将给他们带来巨大的竞争优势。

你运作的业务已经没有改善的空间了吗？你在更好地达到用户要求和改进自己的物流效率时遇到什么挑战了吗？你每天都被无数的繁琐的不确定因素缠绕着吗？你过去所梦想的一切，第三方物流让它们变成了可能：一个基本上不需要你参与策划，却拥有更高效率和成本效益，同时也是一个让你可以更专心地策划战略的仓储运输系统。

什么？你认为你的企业规模太小而根本无法从实行先进的供应链管理中获益吗？通常来说，一个年销售额为1600万（美金）制造商就能通过先进的物流技术增加325，000（美金）的纯利润。

某些企业在把物流这个重要的营运环节交给外部机构去负责的问题上裹足不前。研究表明：对第三方物流供应商的不信任以及对把控制权交由一个供应商感到犹豫不决将降低这些企业对消费者的服务质量。以下三个原因是企业在物流外购问题上感到犹豫不决的关键：

u 第三方物流供应商没有能力提供适当的服务水平，运作系统和能力。

u 第三方物流供应商在成本效益上无法跟一个管理良好的内部物流操作相媲美。

u 供应链运作过于繁杂、庞大和重要，难以交由企业外部机构负责。

企业供应链中最大的一个敌人就是时效。如果一家企业雇佣了著名的第三方物流供应商，那么此供应商将通过他们庞大而又立体的物流网络间接地增加企业的收入。立体物流通过提供消费者准确的时效的货物递送从而建立立体销售；同时，消费者更希望跟一个能将他的订单准时并且准确办妥的供应商做交易。此外，一个运作良好的供应链体系能节省时间，降低分配发送和库存缓冲昂贵的成本。

某些企业觉察到他们本国市场的饱和，并且已经在策略上将视野扩展到全球市场上。这时，如果尝试在企业内部完善物流这个环节就需要耗费大量的资源和时间，同时也将影响策略的制定。

任何一个拒绝资源外购的企业将面临失去竞争优势，或者放弃第三方物流所提供的创立这种优势的机会的风险。虽然越来越多的企业将他们的部分操作环节外购，但是更有效地管理这些第三方关系也变得越来越严峻。

第三方物流行业的趋势

在合同物流的行业中，有超过百分之五十的企业属于刚入行不久，而且他们之间的企业规模也有很大差异。典型的第三方物流供应商通常被划分为两种，即基于资产型和基于非资产型，它们通常都会向顾客提供十五种以上的不同类型的服务。

然而最近，合同物流的根基出现了裂痕。沟通上的不足和服务失误导致许多商业同盟和合伙企业业务的衰退与恶化。目前，世界范围的第三方物流主要供应商数目已经增加到了近五百家。同时，由于费用的高昂，许多比较大的第三方物流供应商成为了新建企业的“鸡肋”。在某些情况下，跟这样的供应商合作，对于一些规模并不大的企业来说十非常困难的。而对于第三方企业，他们也只选择那些他们认为成功几率较高的企业作为合作伙伴。通常来说，他们每年只挑选几个项目而已。

企业和第三方物流供应商之间信息交流一定要做到清晰和准确，因为每当业务被新的人操作，程序上会出现很多不太如意的地方，所以，双方必须在合作的初期就明白预期目标和所需费用。同时，在选择第三方物流供应商时，必须在：机密性、责任的履行、承包商、报告、仲裁、如何结束合作关系等问题上做好充分的准备。

随着第三方物流继续飞速发展，它在资讯方面的优势将伴随着这种发展的步伐带出更多的专业技术。这些新技术将提升第三方物流供应商实现对客户的承诺的能力。然而，在这个行业里面始终缺乏有资格的人力资源来推动它的发展。这导致第三方物流供应商必须巩固自身以保证它们的可靠性。因此，作为第三方物流的潜在客户，我们必须对他们进行非常彻底的评估、选择和彻底了解他们的投标过程。

那么，您应该怎么寻找和管理完美的第三方物流供应商呢？

以下是七点关于如何正确选择和管理第三方物流供应商的方针：

1．组建一个多功能的工作组

企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如：销售、市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的是，工作组里必须由一个或者以上的成员是直接向CEO汇报工作情况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。

CEO给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时，这个计划必须在不断更换的主管，或者一个支持将现有的物流环节全部或者部分外购的拥护者的监视下进行。工作组也应该聘请外部顾问，或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。当然，聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者，同时也是这个过程种指导的来源。

2．树立和说明企业内外部的目标和目的

工作组应该确定企业外购的目的和期望。企业希望通过第三方达成什么目的？对计划目的的理解将为企业提供一个向导，同时也为衡量计划的成功率提供途径。

当工作组拟定计划目标的同时，他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应商明白他们在为什么投标。然后，工作组将鉴定所必须达到的外部或者客户服务的要求。通常，进行一个SWAT（strength优点, weakness弱点 and threats威胁）分析有助于工作组测定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商所应具备的能力提供一个概念。

3．制定一个第三方供应商的挑选准则

对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法，第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的REP(request for proposal)，也就是计划要求的基线。

这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后，信赖是物流合作成功的基石。

4．建立一个潜在的第三方物流的候选人名单。

一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也在同行业的出版物和因特网上得到认同。

通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围，许多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。

寻找一些有长期客户合作关系，和有作持续改良记录的供应商。不管你的物流需求是在零售业、批发还是直销，都可能面临只有几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选人，而最终只严格地评估两到三个供应商。最后，那些精于第三方物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说，这些顾问对供应商的优缺点都了如指掌。

5．开发并将REP邮寄出去

那些通过最终审核，并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP（计划要求）。工作组应该允许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的REP应该阐明计划所有的需求，包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需要外购的服务。作为工作组，同时应该要求供应商提供一些他们的有关资料诸如：组织机构、实际能力和现有的客户。RFP也应该包括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程中容易运用的。

6．彻底地复查最后入围的供应商的资格

复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料，因为你会需要一个在财务上有能力发展，并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。复查候选人的真实能力，通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商，通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户，从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考，找出哪些方案起作用了，哪些没有。查明当问题出现的时候供应商是怎么处理的，你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。REP（计划要求）的体裁应该充满创意，并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来的需求的方案的供应商。

对最后入围的供应商中比较突出的几个所提出的计划提议进行反驳。如果他们表示他们有高技术发展水平的设备和科技，提出你要去察看的要求，那么你就可以看到他们真正在运作了。最重要的是，你一定很想知道他们是怎么为现有的客户发展那些颇具创意的方案的。那你的工作组可以参观其中一个供应商的设备运作场所。这样的参观应该能让你的组员了解供应商的管理、设施、程序和人员。

你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重要的。物流外购关键在于信赖，如果你不能相信所选择的供应商和那些跟你共同合作完成此计划的人，你的计划将注定失败。

7．小心翼翼地复查双方的合同

一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同协议书。工作组、CEO、CFO、企业律师或法律顾问以及其他任何一些对此项操作有经验的顾问都应该反复审查这份合同草稿的内容和措词。因为当企业与供应商的谈判涉及到实际合同中的措词时，激烈的争辩通常都会持续数天。

复查的过程应该包括交通运输和仓库储存方面的合同，当然还有计划进度、关税和费用。同样，对于任何一份第三方物流合同来说，服务保证和委派监测供应商工作可靠性的负责人都是合同中重要的元素。谁来负责监测供应商对市场的可靠度、反应时间、库存流转和库存的数量也是一些重要的问题。脱离合作关系的方案还有脱离关系之后的调解工作也应该包括在合同内。

当企业跟越来越多的第三方供应商签约合作，与第三方物流供应商签约的需要也变得更高。许多企业在拟定合同时忽略了对企业与第三方物流供应商之间关系的定义。

基于最近的一份调查，只有百分只四十五的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。目前，解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁，所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行，那么不管结果如何，双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成本和增加服务的途径时，它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案，转而执行一些更加圆滑的手段。这时，第三方供应商为了更好地满足企业要求，他们可能会反对一些他们无法达成的目标，或他们无法提供的服务承诺。所以，当企业要与供应商进入长期合作关系时，应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任，还要详细地记录下每个细节。

双方最感兴趣的是开发和应用一份公平、全面并且能在最大程度上防止问题出现的合同。物流外购的操作程序有可能需要数月的时间来完成。然而，如果双方都明白这单生意，同时拥有良好的谈判技巧，协议很快就能达成。一旦合同被签订，双方就要开始执行。执行的时候你将会有许多惊喜，所以在确立程序的同时，你要尽可能的灵活。

前景

勿庸置疑，第三方物流是经济贸易迅速全球化和业务拓展的产物，其导致的结果是市场的发展与成长。另一方面，对物流的需求修整着全球市场的方向，同时外部采购也推动着这个趋势。

第三方物流供应商的物流能力不断提高，企业对第三方物流供应商所能提供的服务，期待也越来越高，例如速度和准确性。然而第三方物流供应商不但要达到这些要求和期望，还必须超出这个范围。如果第三方物流供应商要发展和竞争，他们就必须表明他们在市场上或者成本上有优势。客户是在寻求物流专家、良好的服务和更低的成本，而不是为了外购而外购。

qqhmilylin

文章不错！

lonemaple

对于中小企业达到以上对于外购物流供应服务的管理是很难办到得，他们一般处于弱势，挑选的物流供应商主要以所谓的“质优价廉”为主，主要用于支撑其发展时期的成本节省，而且他们在与能够提供高质量服务的物流供应商的谈判中经常会处于不利地位；而针对大型企业尤其是强势的大型企业，在与物流供应商的谈判中可能会占有一定的优势，但是物流供应商自身发展不可能会对这些企业提供特殊的点对点服务，国内成本的居高不下，他们只能于表面上给予此类客户vip服务，而实际上，提供给绝大部分客户的服务都是同一水平，而购买了其提供物流服务的价值却并不能够真正得到体现；如何可以达到各自目的，实现共赢？

johnchengbj

有道理！写的有点长。

sumily998

3楼的问题提的很好。目前国内3PL确实很多只是表面上给予VIP服务，大企业如果要求真正做到体现其良好物流服务的价值，必须首先企业自身内部管理要有解决这个问题的动力；其次，必须将SOP落地，落地至少要做到3pl能实时地反馈物流信息，sop透明化（其实国内很少3PL操作是透明的，基本层层外包，信息的及时性基本没有），必须要有一套健全的信息管理系统，才能是流程落地，正如ERP帮助企业实现信息化的道理一样，其实ERP实现的是管理流程的可实施，物流也一样，需要有专业的TMS；再次，4PL是国内欧美企业的首选，能很好的解决上述问题。说的不好，请大家多指教。