自主研发的ERP如何走远

wanghao

早在很多人还将ERP视为洪水猛兽的2001年，北京泰启丰科技有限公司自主开发的的第一个ERP版本—ERP3.0版就已经上线了。自1993年成立以来，泰启丰在十几年间，当初的街边小店已经在全国开出了十几家分公司，发展成为拥有一百多个店面的连锁企业。

        早在1998年，泰启丰就意识到了信息化的必要性。当时公司店面逐渐增多，各地分公司也正加紧开设。信息化的目的是为了让各个店面的信息实现共享，包括人员流动、库存情况等都能直观的表现出来。2000年，泰启丰展开了对ERP的研发工作。 但泰启丰在信息化方面的探索并非一帆风顺。泰启丰信息管理中心副总经理杨威，作为ERP项目的主要参与者在没有先例可学习、借鉴的情况下，走出了一条自主研发的道路。 伴随泰启丰一路成长起来的公司物流部总经理王萌，在回忆起最初上线的ERP版本时仍然饶有兴味。从事过库管员的工作，王萌对物流部门手工记录数据的繁琐性深有体会：“每天晚上做梦都在数机器，唯恐出现纰漏。” 3.0版ERP上线，首先就确保了库存情况的线上掌控，库管员不用每天下班的时候再去翻看账本，拿着单据去一对一的核对库存。从业务层面上看，简化了人为的手工操作。 3.0版本ERP，可以看作是将传统意义上的手工账改成了网络账。3.0版本只是把商务电子化了，并不是真正意义上的电子商务。 基于3.0版ERP的公司库存管理只能做到数量的管理，但做不到库存的跟踪，无法监控到一个产品的整个“生老病死”的过程。随着公司业务的发展，到了2004年下半年，各地分公司以及店面数量不断增加，对系统的要求也随之提高。在经历了3年的过渡期后，公司上下对新版本ERP软件的呼声日益高涨。 又是一轮埋头钻研之后，2004年11月27日上线的泰启丰ERP4.0版本从根本上扭转了上述局面。

        相对于3.0版本，新版本ERP最大的不同在于每个产品都有了属于自己的唯一的编号——单件条码。日益完善的4.0 ERP版本让泰启丰对库存进行更深一步的管理称为可能：一是库存数量是多少，有没有缺失，二是具有泰启丰特色的模块——个人借库。 以往每个店面最多配备2名库管，而一个店面的员工在15～20人左右。如果单靠一个人去负责这近20人的产品借取，库管的责任无形中就增大了很多，压力很大。而通过4.0版本的个人借库功能，无论谁在取样机的时候，系统就将库管的责任分担到了他们身上。员工是他自己借取的产品的库管。首先，库管的责任在这个过程中分解了。其次也增强了员工的责任心，无论是借出的是一台电脑还是一款鼠标，都要尽责。 但泰启丰现在可以在网上查询到每一台机器的状态。通过这套系统，管理层可以看到有哪些是花钱买进，却没有在制定的销售周期内卖掉的产品，这时候就会通过各种方式来尽快消化掉这部分产品。 尽管已经取得了一定成就，但杨威表示，泰启丰本身并不是绝对要自己继续开发ERP，而是在寻找合适的合作机会。 杨威坦承自己当前面临的压力非常大。“4.0版本的成功反而带来了更大的压力，如果不成功反而没有压力了。”他说。没有错误发生的时候，ERP可以推着企业往前走，而一旦出现失误，将拖累企业发展。 除了需要承受巨大压力，泰启丰在ERP研发方面还面临成本难题。国外很多公司没有专门设立信息化部门，其应用的软件都采取了外包的方式，这种方式最节省成本。

       而自主研发团队的人力成本正成为泰启丰ERP项目发展过程中的最大难题。虽然这种自主研发方式为自己带来了便利，但也带来了压力。 泰启丰第一个ERP版本是由杨威现在的上司一个人开发的。4.0版本的开发团队有7个人，发展到现在已经有15个人。 杨威表示，随着项目的发展，今后还需要继续增加人手。除了人力成本，硬件的投入也是一笔不小的开支。 面对困难，泰启丰的ERP项目如何走远？(尚昭）
善于挖掘战略资产
王甲佳 东经控股集团有限公司 CIO

        泰启丰是一家令人尊敬的公司，八年来，自主开发了自己的信息系统，应该说他们已经借助信息系统找到了颇有生命力的商业模式，这是值得骄傲的。 案例的最后，提出了“泰启丰的ERP项目如何走远？”的问题，其实我看没有根本性的问题，现在的情况其实就是企业青春期的烦恼—处于快速成长的企业信息系统即便升级再升级，还是改变不了滞后于业务的窘境，看上去已经到了一个无法自解的局面，其实恰恰是值得恭喜的。 泰启丰如何顺势而变？怎样走出自己的信息化之路呢？有几点建议供参考。 看到系统升级过程中所积累的行业战略资产 战略资产的核心意思是在积累中为未来战略提供的资源。比如商务电子化、单件条码、个人借库等等，100多家门店的业务能够被管理起来已经很成功了。其中哪些需要挖掘，怎么挖掘是需要切实、全面落实的。根据案例提供的情况判断，与其说是信息系统如何走远的问题，还不如说是商业模式如何再造的问题。

       也就是说泰启丰对门店的管理再精细化，也不足以抵消越来越高的管理成本。这是一个悖论，但是本质上确实到了泰启丰该用另外一个方式来复制门店，复制它的服务了。这些战略资产需要在更高的一个层面上去用，这是王萌也好，杨威也好，也一定是首先包括企业的领导人必须认真思考的事情，否则即便升级到ERP100.0，也无法走出当前的困顿局面。 对企业的管理信息系统要有更深入的认识。从某种意义上说，信息系统就是企业的业务运营操作系统。在结构上与计算机的操作系统不同的是，它是数字信息与模拟信息并存的。软件本身是刚性的，因为它是通过一系列的规则来做事情的，但是它不能为企业发挥人们所期望的效用，而显示出它的“软”与“弱”，在本质上，是因为相对企业的业务运营实际来说，是非常不匹配的。

         匹配往往包含三个方面，软件是否与企业的业务逻辑匹配？软件的业务操作细节是否与企业价值活动的管理精度匹配？软件的架构是否与企业的业务发展匹配，也就是是否能够面向未来。这几个方面，通常是不容易同步达到的。 泰启丰需要在战略资产整理的基础上，严肃地将商业模式再造的问题提上议程，这应该是当前压倒一切的大事情。表面上是ERP出现了难以为继的问题，本质上却是新商业模式在市场转型时不能确定的问题。 最后，才是技术实现的途径。当前IT外包是非常实际的业务，泰启丰必须敢于扬弃自己骄傲的15人甚至更多的技术队伍。

         就我实际的工作经历来看我们东经控股集团的内部供应链项目(ISCM)就是这样的一个外包模式，2006年公司与深圳时代华信达成意向，借助第三方的技术开发平台，他们为东经控股集团开发100%个性化的内部供应链项目，通过接近两年的努力，这个完全基于因特网的业务操作系统开始投入运行了，深圳时代华信总经理万小青先生创造了软件生产过程与服务过程以及用户需求满足过程一体化的独特“万氏模式”。这就是东经在总结了自己10多年业务实践的战略资产之后，基于企业转型而做的成功探索。 将15人的技术队伍演化为15人的系统架构队伍就是最大的成功了。让一个企业将自己骄傲的能力放弃，是非常痛苦的。我们之前也是立足自主开发，由于在软件架构的专业方面欠缺，系统实现起来常常是捉襟见肘。自我服务一方面有很大的便利性，另外一个方面又伴随着随意性。最终决定放弃自主开发，将技术开发工作全部外包。这样就将企业有限的力量解放出来，专门研究业务与战略的协同，研究商业模式的设计，落实系统演化与进步的方案。应该说，我们是初步尝到了这个甜头。 回过头来看，泰启丰现在不要于ERP升级，而是要在两个方面先落实如何升级，一是商业模式，这是要解决信息化的服务对象向哪里走的问题；二是信息系统技术实现的手段，这是要解决信息化与服务对象如何与时俱进，如何和谐共生的问题。这些都需要一个更宽广的胸怀来认识和设计。这些都来源于对潜在战略资产的分析和挖掘。 只有在这两个方面有确定性的升级方案了，再谈ERP如何走远，似乎才有意义。
自主研发如何继续走下去？
裴丽华 常州依维柯客车有限公司 信息中心主任

         看到这个案例，很容易就令人想起一个曾经引起颇多争议的话题，自主研发还是买成熟产品？很多企业在进行ERP选型时都或多或少地遇到这个难题。说它难，就在于，两者都利弊相当，都既有很明显的优势，可又有其无可规避的弊端。我们不在此讨论自主研发ERP到底有多少利与弊，回到案例中，看看泰启丰的ERP之路到底该如何往下走。

         2001年的商务电子化 8年前的中国软件业，可以说尚处于萌芽时期，特别是ERP这个概念，对于很多人来说都是一个新名词。那时候，本土市场上鲜有说得上名的ERP软件企业，国外的那些流行软件拿到中国来，又很难适应中国客户的需要。另一方面，一些企业因为业务的快速发展，以及对于提高企业管理水平的迫切需求，加上外围的信息化技术环境开始构建，开始走向信息化之路。案例中的泰启丰，就是这些信息化先驱中的一员。

         正如案例中所说的，那时候的泰启丰对于信息化之路的探索是“摸着石头过河”。在那样的内外部条件下，选择走自主研发，一方面是“被迫”的；另一方面，笔者认为，也是一条最正确的，最脚踏实地的捷径。相信那时候泰启丰对于ERP的要求，就是解决企业在管理过程中最突出的瓶颈，借助信息技术来取代手工管理的一些事务性、重复性的繁琐工作。因此，3.0版ERP，正如王萌所说，只是商务的电子化，还不是真正意义上的ERP。

         2004年的更新升级 2001～2004年的软件业开始处于迅猛发展的成长期。在这种大背景下，泰启丰势如破竹的发展态势也在预料之中了。这时候，企业的需求就会发生很大的变化，3.0版无法满足需求就成了顺理成章的事。作为信息经理的杨威，肯定要责无旁贷地担当起更新软件，升级换代的重任。在较短的时间内开发出了适用的、有效的、有特色的软件，他和他的团队功不可没。 笔者依然要说，这个选择仍然是正确的。如果在那时候企业要选择推翻3.0，重新寻找新的软件，不但要面临成本的压力，实施周期的压力，可能还会出现失误，严重影响到企业正常的业务。因此，4.0版本的成功，是因为软件并没有大的变化，只是增加了一些新的功能。而这些功能，又都是根据公司上下的要求而开发的，所以，只要软件实现了这些功能，没有不成功的道理。
         潜在的风险 虽然4.0版本成功上线了，可杨威却没有沉浸于成功的喜悦中，清醒地认识到压力所在，以及对于未来的发展之路。因为泰启丰的ERP，显而易见的，存在着一些潜在的风险。这些问题的所在，并不只是泰启丰的个案，而是走自主研发之路的企业的通病。 到现在为止，可以看出，泰启丰的信息化之路，主要是由企业提出需求，然后开发出适用的软件来满足这种需求。主要是用于信息收集，信息管理，以及一些简单的信息分析。只是，对于未来，企业对于管理的要求会越来越高，信息系统更重要的还是要用来支持并优化业务流程，这样的话，系统开发的难度会增加很多，而且开发周期会拉长，成本会很难控制，人力资源也会面临问题。 其次，8年前开发的软件，虽然2004年已经更新升级，但笔者相信，软件的整体架构设计不会有根本的变化。而且，标准性、扩展性、稳定性、结构性都不可能很完善，另外硬件的应用，数据库的选择、应用系统的技术等，自主开发的软件，对以后系统的发展都是一个潜在的风险。2004版的升级虽然成功了，但对于后寻找合适的合作伙伴续的需求，很难乐观。另外，还有人力资源与维护成本的因素。

         寻找合适的合作伙伴 基于公司长远的发展考虑，寻找合适的合作伙伴是一个明智的选择。只是，如何选择合适的合作伙伴并不是件容易的事，杨威需要综合考虑很多方面的因素。这些选择的原则，就不在此过多地叙述了。另外，基于公司独特的业务，个性化的功能需求，成熟的集成化产品肯定是无法满足泰启丰的要求。 因此，在考虑合作伙伴时，产品的开放性、扩展性必须首要考虑，特别是和公司自主研发的软件，一定要兼容，甚至完全集成起来。那么，在集成化产品的标准性、结构性、安全性、稳定性的优势下，将自主研发的个性化功能移植过去，建立一个统一而集成的数据平台。 这样做的好处显而易见，既实现了对于未来业务发展的长久支持，得到合作伙伴的成熟的后续服务，系统后期的维护和升级都得到了保障。而且，从某种程度上讲，寻找到一个优秀的合作伙伴，你所得到的，并不仅仅是一个成熟的软件，你还会得到一种成熟的管理思想和方法，让你站得更高。从另外一个角度来审视企业的管理方式，会让你有一种“豁然开朗”的新视觉。这就是为什么很多企业会从参观同行业的管理过程中得到收获和启示。 另一方面，不是全盘推翻现有的系统，实施风险降低，实施周期缩短，费用自然就得到了控制。

        而且，不需要再花费大量的时间和精力做二次开发。当然，这个过程一定会是艰难而漫长的，而且在初期，不管是人力成本，还是硬件的投入，不但不可能减少，可能还会更多。考虑到长期的使用和维护成本，总的成本还是会得到控制的。这需要有一个摸索的过程，才能平稳地过度到新的架构上来。不过，笔者相信，凭借杨威的丰富经验，强大的技术研发团队，成熟的合作伙伴，重重的困难都能克服。 依托合作伙伴的资源和优势，进行产品优化和整合，找到最适合自己的管理方式和管理软件，泰启丰的ERP之路，相信一定会越走越宽，越走越远，为企业的长期发展提供持续的动力支持。
成为业内软件供应商

    付颐芳 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 咨询顾问

        泰启丰自主开发及应用的ERP在公司的成长发展阶段获得了成功。这个经过数次版本升级的ERP系统帮助公司的信息化管理从无到有，发挥了显著的功能。但是随着项目规模的发展，管理需求的不断提高，作为泰启丰的管理者，现在对于ERP系统面临的选择是继续自主开发，还是寻求另外突破？ 国内企业十几年来实践ERP的艰苦历程和失败的教训告诉我们，无论选择哪种形式的ERP系统，没有最好的，只有最适合的。企业所在的行业和业态成百上千，成长经历和管理方式也各不相同，虽然有诸如沃尔玛、苏宁等成功的零售连锁企业，但照搬沃尔玛不会成为沃尔玛，而走自己的路，也许反而会在某种程度上超越沃尔玛。选择ERP系统，需要从企业的实际情况出发，走最适合自己的道路。 从本案例来看，泰启丰自主开发并实践的ERP之路的确取得了相当的成功。它不仅解决了最重要的库存、连锁销售问题，还实现了有自己特色的个人借库和单品条码管理，从而实现了全程的产品周期跟踪，管理者能够根据系统统计的产品报表信息来调整合适的销售策略。 其中值得一提的是单品条码这一管理思路，是泰启丰人根据实际经营要求而探索出来的，虽然今日市面上有ERP软件也能提供类似的功能，但却已经滞后于当时企业的实际需求，这不得不说是自主开发ERP系统的优势之一。 自主开发的ERP在实施上的优势也是非常明显的：量体裁衣，适用性很高。在此基础上继续升级，同样也具有很强的惯性，与现有的业务流程匹配度高，因此实施的成功性也会更高。如果继续走自主开发的道路，企业的数据信息和管理模式可以得到很好的延续。 从目前看来，泰启丰已经拥有了一定规模的ERP开发团队，而且是最了解企业的开发团队；企业在稳步地发展，没有剧烈地变革，在原有的系统基础上持续改进是较好的方式。

   因此，一般通用型的ERP在泰启丰这样的企业内实施和存活的难度相当大，有些难以跨越的障碍。即使是再好的产品，如果不能上线成功，对于企业而言不仅起不到丝毫作用，反而还可能是对企业的沉重打击。在这样的情景下，泰启丰走自主开发ERP实际上是选择了适合自己及行业发展水平的道路。 但是，泰启丰自主开发ERP系统也有着不容忽视的劣势：自主开发的投入成本大、开发周期长；由于是新开发的软件系统，其成熟度、集成度和严谨性都有待考验；随着管理要求的不断提高，对ERP系统的要求也越来越高，因此系统的需求分析和结构设计也越来越重要。 ERP系统能否跟上企业的成长及迅速变化的内外部需求？自主开发的软件能否跨越现有模式的局限，并上升到管理的高度，起到推动管理优化的作用？ 泰启丰的ERP之路面临着来自内部管理需求和外部竞争的压力，这是一个挑战，也是一个契机，建议扬威从以下几个方面来应对挑战： 第一，集中资金与人员，投入到IT连锁直销ERP的开发，尝试在行业内树立管理软件的标杆，并进行推广。 开弓没有回头箭，泰启丰当初被逼走向了自主开发之路，实际上就已经开始积累丰富的行业内经验。无论是运作流程、管理细节还是实施操作，泰启丰的团队都了如指掌，而且还有成功的项目，这时投入去做的时机不错。 ERP团队可考虑独立出来，成立软件公司，不仅对公司的ERP承担开发和维护的工作，还可以对外承接业内企业的合作需求。通过需求有效地向外延伸，可以适当降低成本投入的压力。对外合作的方式可以有两种，其一是单独包装一个具有基本功能的ERP系统，可以较为简单地移植和实施；其二是发挥特长，根据对方需求特点进行修改定制。这样一来，泰启丰不仅没有必要将ERP系统外包，反而还可以成为业内软件需求的供应商。 第二，规范并加强ERP系统的开发和部署，使系统具有更严密的逻辑性、更强的容灾能力和安全性。 只有经受住考验的系统才能是具有强生命力的系统，才能在各种环境下生存。这一条是对泰启丰的ERP团队必须的要求，只有做到这一点，才能成为真正意义上的ERP系统。 第三，引入合适的、先进的管理理念，对企业未来发展管理模式进行优化和创新，并将之融合到ERP系统的流程中去，最终建立合理的流程和系统结构。 ERP系统只是一个工具，其真正的价值是隐含在其中的管理流程和方法。泰启丰的团队可以引入管理方面的新鲜思维，对企业的需求从更高的层面上进行定位，同时也改变不必要、不合理的老流程，学习更具效率的新流程。只有不断改善、进步才能体现ERP系统的价值所在，实现好的系统促进管理提升。 随着业务的不断扩展、公司从更高的层面思考在行业内的定位，会有更多的需求。ERP系统需要与先进管理思维进行融合。如果做到这一点，泰启丰的ERP系统就不仅具有“泥腿子”的适应性，而且还会成为长跑的“飞毛腿”，持续十年、二十年都能发挥效应。 无论是哪种企业要实现ERP信息化，都需要选择适合自己的方法。泰启丰ERP的成功及即将面临的挑战对人们提出了回归管理本质的课题，也对我们应该选择什么样的ERP实现之路有所提示。

           CCU读者俱乐部 会员评论 有效转嫁成本 本案例中泰启丰在ERP实践中已经取得很大成功，其适用性优势是其成功的最关键——解决的是信息化的核心问题。目前的困境，无论是人力成本也好，资金成本也好，关键是如何使该成本能够得到有效地转嫁，从而减轻公司的整体成本压力。如果现在再采用外包方式，显然是不可行的，如此，必然前功尽弃，是否还能继续保持适用性的优势，还得有一段磨合期。 所以，应该考虑的是，是否可以将该ERP系统产品化，使其走向市场，如此最起码做到平衡该系统的投入成本，如果经营得当的话，甚至可以成为公司的另一个利润增长点。这是杨威与公司高层应该抓紧思考的核心问题。（沈尔唯）

         拥有复合型人才 自主研发的ERP能否具体长远运作关键要看是否有人才。实施ERP需要复合型人才,他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前一般复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程，但企业领导者常把这样的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。 这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色，这种因素是造成人才流失的重要原因。 当企业上ERP时，这些复合型人才起到了主导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，这不利于实施队伍的稳定。（谷保红）

         自主研发会带来更大的利益 现成的ERP产品，相对于一个企业来说，开始必须按照ERP的流程进行，这就要求企业的每一个工作，首先要有严格的和细化的标准流程，再就是要按照流程进行管理。而自主研发的ERP不仅可以根据企业的现状，制订合理的ERP流程。并且可以在一定的周期内通过和业务的磨合，使得ERP更加适合企业，同时企业根据ERP的反馈信息，逐步规范各种流程。坚持自主研发会给企业带来更大的利益。(王香和)

自主研发的“致命伤” 自主研发虽然有可以更加适应企业应用等优点，但是本身存在的不可克服的缺点，只能让这部分市场逐步转变成为仅为超大型企业或特种行业才会采用的研发ERP的方法。 自主研发主要的问题集中在： 1、开发耗费的企业人力资源在开发初期大量需要，但是后期系统成熟稳定后，人力资源会大量浪费； 2、自主研发产品多数开发不够规范，开发文档不全，人员流动对后期开发、优化等技术细节造成障碍； 3、面临升级、换代的断档问题； 4、面临对外的其他软价系统接口支持等一系列问题； 5、开发成本大，开发周期长，且某些应用可能没有相应的案例可以借鉴。(廖梦一)

降低系统成本 ERP管理是一个涉及面较广的管理软件,它不仅有较强的针对性,同时也有较强的软件技术含量,他不是一般的企业都能自己设计完成的,泰启丰能够利用自身力量完成ERP的设计和升级,这说明他们比一般的企业有较强的软件设计能力和应用能力,其针对性一定要比请软件公司设计的要好。 但是成本问题无法与软件公司相比,他们要想继续发展下去,除了高投入外,别无选择。唯一的办法就是将自己设计的ERP像其他类似企业推广,以此降低设计成本。(汪明锐)

ERP沦为“新娘的嫁衣” ERP在国内推广已经多年了,但是成功的例子太少，为什么呢?让我们来看看企业上ERP的初衷，大多数的企业的老总都不是因为自己的企业需要而上ERP，要么是营销者的作用，要么是业务人员的游说，里面包含太多的商业目的。 因此有了ERP，领导也未必重视。更何况我们的ERP系统很多与实际工作不相符的地方，不能及时地升级换代，因此ERP就仅仅是新娘的嫁衣了。（刘殿） 选择成熟软件是上策 在九十年代我也搞过自主研发。ERP应用是一项系统工程，在人力资源充实的条件下（或者你的应用保密等级较高的情况下）自主研发是可以的。但在软件技术、市场日渐成熟的情况下，没必要自主研发。在标准化、规范化、功能扩展、人力资源等方面都存在问题,外购成熟的软件是上策。（杨颖辉）

建立评估体系 自主研发的ERP系统在适用性、实用性上具有相当的优势。对于有一定技术能力的中型企业来说，自主研发ERP投入与它产生的实际效用相对比，还是划算的。对于标准的同质化的业务，如财务管理企业都会采用商用的软件。而对于有浓郁行业特色，和本企业具有核心竞争力的业务，即使采用正规的软件，也存在外包和有针对性的二次开发。 两利相权取其重，两害相权取其轻，重要的是建立一套以本企业专家为主，集合企业智慧的评估体系。规划和评估本企业的发展和需求，建立适合自己的ERP系统。（王艳平）

主要模块自主开发 泰启丰现在遇见的问题正是许多公司所面临的问题。除了人力成本，硬件的投入也是一笔不小的开支。面对重重困难，泰启丰的ERP项目如何走远？如果在软件功能增加的情况增加相应的人力，物力。我个人认为是得不偿失的。 我的建议是采取主要模块自主开发，旁支功能外包。这样一方面可以节约相应的人力和物力，另外一方面可以充分利用自己的技术核心主导需求，保证软件的可行性。（田任生）

IT部门主导研发 泰启丰的ERP项目促进了企业管理的现代化、科学化，4.0版本的成功满足了企业发展的需要，继续自主研发，不断完善ERP项目是杨威的唯一选择。应该说让泰启丰的ERP项目商品化是最好的选择，但是这很不容易，涉及到企业高层的态度，ERP研发者的利益，商业化操作的运作等等。再说用成熟的ERP商品软件，不光ERP商品软件投入很大，而且要求企业严格按照其流程进行管理，进行磨合，最后选的成熟的ERP商品软件能否成功上线，也存在很大风险。 继续自主研发，要解决这些问题： 1、信息化部门主要搞研发，日常维护可以外包； 2、控制人员流动，妥善安排团队人员，充分发挥他们积极性； 3、与领导层进行多方沟通，让其了解其他企业上ERP的成本； 4、要做好开发文档的整理和管理工作，为下一步开发作准备； 5、研发团队人员分工做有关ERP的新技术的了解和学习，利用 4.0版本的成功后的短暂空闲，做下一版本的调研设计。（朱兆武

探索企业自己的IT建设模式 不同的企业在明确本企业对ERP依赖的强度后,从企业的前景角度,进行ERP系统的一个战略规划。这并不是成本的问题范畴,而是对ERP的需求到底如何？如果仅仅是成本的问题,完全可以在商业ERP与自主开发之间进行比较后进行确认。 企业对ERP的需求决定着什么样的ERP能够成为公司的有力辅助，因此,在企业的不同阶段,依据发展规模与IT投入的比例中获取一个决策的标准,并参考企业中长期目标,来决定企业ERP系统的“命运”。 国内与国外企业由于对企业信息化建设的观念不同,ERP系统的建设国内企业目光不够长远。固然现成的商用ERP已经可以满足企业的需求,但企业的发展对商用ERP的实施内容与服务的要求都将凸显为企业的成本矛盾;固然已有的自主开发的ERP系统能灵活地在企业中实施,但规模日趋扩张的IT部门和投入也将成为企业新的成本矛盾点。 对于企业,ERP该如何走远,并没有固定的答案，对企业,所能做的,就是按照自己的发展策略和实绩，来进行IT投入与建设。无论商用的ERP还是自主开发的ERP，只要适合自己，就是最好的。短期的困扰和困难都不应该成为企业IT信息化建设的阻碍,年轻的CIO们还需要在市场与企业的发展中探索出符合自己企业最佳的IT建设模式。（崔帆）