三级人力资源管理体系下的集团总部职能

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随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何进行严格的控制和约束？　　人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。
　　集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。
　　一、三种人力资源管控模式
　　根据集权程度的高低，博思创业将集团企业的人力资源管理模式划分为三种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。
　　图1 三种集团企业人力资源管控模式
　　（一）松散管理模式
　　集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支持。
　　（二）政策指导模式
　　集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集团企业采用的人力资源管理模式。
　　（三）操作指导模式
　　整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。
　　总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。
　　二、不同管控模式下的职能分配
　　根据博思创业的咨询经验和研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表1。
　　表1 不同管理模式下的集团总部职能
　　在集团总部职能定位清晰的基础上，可以进一步在集团总部、事业部本部、事业部下属公司之间做出明确的权限划分，以培训管理为例，在操作指导模式下的三级人力资源权限划分见表2。
　　表2 操作指导模式下的培训管理权限划分表
　　三、人力资源管控模式的选择
　　不同企业的情况是千差万别的，根据博思创业的咨询实践经验，建议集团企业特别关注以下几点，以使集团总部的职能定位真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：
　　（一）没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式。集团企业应当从企业管理的实际出发，集团总部职能也需要从企业实际出发有松有紧，并依据企业战略重点有所侧重，而不是一成不变的照本宣科。
　　（二）需要考虑事业部本部、事业部下属公司的现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导的管理模式。
　　（三）如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的操作指导模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；反之，如果集团整体人力资源水平较高，则可以采取相对分权的方式，或在权限划分的时候适当放松某些权限。
　　（四）对于对文化要求比较高的集团企业，希望形成统一的企业文化，适合采用操作指导模式，总部保留更多的管理权力，集中管理，有利于塑造统一的企业文化。

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中国经济的发展，集团类型的大型企业将会逐渐占据越来越重的分量，经济发展的轨道势必不会将中国独立出来，但是随之而来的管理，将会成为一大难点。且不说中国的传统文化思想根深蒂固的影响，就是如何在形成自身企业文化之前，保证企业平稳发展，将会成为管理层的关注重点。
抓市场，可以带来效益，这是打天下；抓管理，可以带来稳定，这是治天下！
向来打天下容易，守江山难啊！