如何提高ERP应用成功率

wanghao

今天我们请来著名的信息化专家董衍善先生,讨论ERP理智与激情，这题目看起来与以前上来就讲中小企业或者具体怎么上项目有很大不同，这也是董先生从自己多年的经历中总结出来的话题方向。
排名第一的Oracle企业绩效管理   抗震救灾红杉树捐网络会议 　　董衍善：如何提高ERP应用成功率
    程鸿: 今天我们的信息化创新百人访谈请来著名的信息化专家董衍善先生，和以前我们请过的一些专家有所不同的是董先生是一位工作在信息化建设一线，并且在大型企业主持过信息化建设项目的一位CIO，所以这也是我们请来第一位CIO，也是请来第一位用户当中的专家，这也是让我们在沟通交流的时候有另一种思维和态度看待这次要讨论的问题。我们今天的主题是ERP理智与激情，这题目看起来与以前上来就讲中小企业或者具体怎么上项目有很大不同，这也是董先生从自己多年的经历中总结出来的话题方向，首先请董先生跟大家介绍一下，他在主持ERP 实施工作过程中的一些经历。
　　董衍善: 谢谢主持人，也感谢各位网友，非常荣幸能够到赛迪这边跟大家一起探讨分享一下ERP实施过程中个人的经历。同时也非常感谢赛迪网提供这么一个机会，跟各位朋友能够交流一下，现在大家可以提问题。
　　程鸿: 您能不能说说在您主持的项目当中曾经遇到哪些问题，您觉得在具体的实施中是什么对于信息化项目的进展和成败起到关键性的影响作用。
　　董衍善: 这个问题实际上很难用一句话来回答，在实施过程当中，我们感觉对于一个应用的企业来讲，我经历的案例比较多一些，有的是规模很小的有几百人，销售额，从几千万到几亿。有的规模很大几千人，销售额几十亿到上百亿。这些公司有一些共性个性也是非常强烈的，所以我首先提这些问题是想说明一下，所有的企业就像我们在现实世界中看到的企业是各种各样的，因为企业就像一个生态链一样，不同的人的营业方式，它的生活方式是不同的，也是决定这个企业的文化和管理模式是千差万别的。从管理来讲，管理是有共性的，从企业本身存在个性是非常明显的。在这里面最主要的问题无论是共性还是个性，关键是这个企业内部的团队，实施ERP的团队，这是从技术层面。
　　程鸿: 也就是人是最重要的因素。
　　董衍善: 没错，为什么开始没说，因为这句话说得太多了。从管理或者说是经营层面来讲应该考虑到企业高层的思考，尤其企业的战略发展和它的管理模式，也就是企业的生存方式，这将决定在ERP实施过程当中采取什么样的办法，这是最根本性的。其次才能轮到执行层面的团队。而执行层面的团队指向是在实施 ERP过程中策略非常重要的。我提的策略是分几个阶段，包括ERP前期，包括启动后这一阶段，包括上线，还有上线后，在整个ERP实施过程当中我经历当中最关键的主要是前期跟上线后这一段，我经历的过程让我感觉到ERP在实施过程当中理智始终是极其重要的，但是ERP实施如果没有激情是很难实现的，大家都谈到ERP实行过程中某些阶段推不动或有某些障碍，如果要做好一件事情没有激情是很难做好的。如果仅仅有激情或者激情过分了，你会发现这个项目会被你的激情做坏了，也就是火太大了。所以我刚才跟主持人提出把这个题目做一些调整，改成ERP理智与激情，我初步想法是跟大家讲讲，作为一个经历过大中小项目的一个信息化主管，我会有一些想法，欢迎各位网友提问，另外我从我的角度实施案例分析，也希望给当前从事ERP产品的经营、实施、开发这些业务的朋友，也希望能够提供一些建议。我想提一下对企业信息的理解，我最近对企业生命周期模型比较感兴趣，结合着企业生命周期一些概念和理论，对信息化以及信息化过程当中某些环节，一些现象做一些探讨，能给大家做一些启发性的讨论。然后讲讲我经历的一个数字化工程的案例，给大家解释一下一个典型的三层模型，从PCS到MES 到ERP，这么一个典型的数字化工厂的模型是什么样子，建设过程当中需要注意哪些问题。最后这个问题本来应该是一个非常重要的新问题，因为我现在理解也不是特别透彻，所以把它放在最后，欢迎各位朋友一起讨论，有高人也多指点。
　　网友: 是公司管理架构的变革创新重要还是技术实施的创新重要？
　　董衍善: 这问题要这么考虑，公司管理架构变革不是凭空实现的，设计完了以后如果没有一个具体的执行平台和执行工具落实下来，实际上所谓的公司管理架构的变革和创新都不可能有实质性的成功，只是停留在纸面上。另外技术实施如果没有一个比较合理的管理架构的调整和优化，那么你技术实施实际上在一个没有理论指导的过程中进行。第三层面的意思，这两者在企业管理过程当中，作为一个良好的思路，应该是互相促进的。公司是不断变化的，刚才提了企业生命周期。我们看到各种各样盈利组织实际上存在着生命的特征，只要有生命的特征它就是一个不断变化的，因为这个企业作为一个类似生命特征的存在，在市场上存在活动，就必然有自己的管理模式，类比于生命体的生存模式，它的一种变化，你不可能指望时常发生变化的时候管理模式不变，也不可能指望管理模式变了以后你用的技术架构你用的软件没变，这就不现实，但是有一点任何一个企业不可能整天为管理模式和技术架构上变来变去。所以我有一个类似的比喻，我本人专业原来系统工程，主要工业自动化控制方面的，我记得我做研究的时候发现一个问题，当你设计好一个模型调试和最初的系统以后，你初始化的参数将导致你的系统是振荡还是平稳，是振荡的程度超出你的预期，还是处于一种理想的振荡状态，现实世界任何一个系统都是振荡的。大家认识这种想法以后可以重新考虑管理架构与技术实施的问题。最后一句话总结，好比到底是我的左腿重要还是右腿重要，对于企业来讲就是这样。
董衍善：如何提高ERP应用成功率
作者：佚名　来源：互联网　时间：2003-10-25 11:15:00
今天我们请来著名的信息化专家董衍善先生,讨论ERP理智与激情，这题目看起来与以前上来就讲中小企业或者具体怎么上项目有很大不同，这也是董先生从自己多年的经历中总结出来的话题方向。
排名第一的Oracle企业绩效管理   抗震救灾红杉树捐网络会议
　　董衍善：如何提高ERP应用成功率
程鸿: 今天我们的信息化创新百人访谈请来著名的信息化专家董衍善先生，和以前我们请过的一些专家有所不同的是董先生是一位工作在信息化建设一线，并且在大型企业主持过信息化建设项目的一位CIO，所以这也是我们请来第一位CIO，也是请来第一位用户当中的专家，这也是让我们在沟通交流的时候有另一种思维和态度看待这次要讨论的问题。我们今天的主题是ERP理智与激情，这题目看起来与以前上来就讲中小企业或者具体怎么上项目有很大不同，这也是董先生从自己多年的经历中总结出来的话题方向，首先请董先生跟大家介绍一下，他在主持ERP 实施工作过程中的一些经历。
　　董衍善: 谢谢主持人，也感谢各位网友，非常荣幸能够到赛迪这边跟大家一起探讨分享一下ERP实施过程中个人的经历。同时也非常感谢赛迪网提供这么一个机会，跟各位朋友能够交流一下，现在大家可以提问题。
　　程鸿: 您能不能说说在您主持的项目当中曾经遇到哪些问题，您觉得在具体的实施中是什么对于信息化项目的进展和成败起到关键性的影响作用。
　　董衍善: 这个问题实际上很难用一句话来回答，在实施过程当中，我们感觉对于一个应用的企业来讲，我经历的案例比较多一些，有的是规模很小的有几百人，销售额，从几千万到几亿。有的规模很大几千人，销售额几十亿到上百亿。这些公司有一些共性个性也是非常强烈的，所以我首先提这些问题是想说明一下，所有的企业就像我们在现实世界中看到的企业是各种各样的，因为企业就像一个生态链一样，不同的人的营业方式，它的生活方式是不同的，也是决定这个企业的文化和管理模式是千差万别的。从管理来讲，管理是有共性的，从企业本身存在个性是非常明显的。在这里面最主要的问题无论是共性还是个性，关键是这个企业内部的团队，实施ERP的团队，这是从技术层面。
　　程鸿: 也就是人是最重要的因素。
　　董衍善: 没错，为什么开始没说，因为这句话说得太多了。从管理或者说是经营层面来讲应该考虑到企业高层的思考，尤其企业的战略发展和它的管理模式，也就是企业的生存方式，这将决定在ERP实施过程当中采取什么样的办法，这是最根本性的。其次才能轮到执行层面的团队。而执行层面的团队指向是在实施 ERP过程中策略非常重要的。我提的策略是分几个阶段，包括ERP前期，包括启动后这一阶段，包括上线，还有上线后，在整个ERP实施过程当中我经历当中最关键的主要是前期跟上线后这一段，我经历的过程让我感觉到ERP在实施过程当中理智始终是极其重要的，但是ERP实施如果没有激情是很难实现的，大家都谈到ERP实行过程中某些阶段推不动或有某些障碍，如果要做好一件事情没有激情是很难做好的。如果仅仅有激情或者激情过分了，你会发现这个项目会被你的激情做坏了，也就是火太大了。所以我刚才跟主持人提出把这个题目做一些调整，改成ERP理智与激情，我初步想法是跟大家讲讲，作为一个经历过大中小项目的一个信息化主管，我会有一些想法，欢迎各位网友提问，另外我从我的角度实施案例分析，也希望给当前从事ERP产品的经营、实施、开发这些业务的朋友，也希望能够提供一些建议。我想提一下对企业信息的理解，我最近对企业生命周期模型比较感兴趣，结合着企业生命周期一些概念和理论，对信息化以及信息化过程当中某些环节，一些现象做一些探讨，能给大家做一些启发性的讨论。然后讲讲我经历的一个数字化工程的案例，给大家解释一下一个典型的三层模型，从PCS到MES 到ERP，这么一个典型的数字化工厂的模型是什么样子，建设过程当中需要注意哪些问题。最后这个问题本来应该是一个非常重要的新问题，因为我现在理解也不是特别透彻，所以把它放在最后，欢迎各位朋友一起讨论，有高人也多指点。
　　网友: 是公司管理架构的变革创新重要还是技术实施的创新重要？
　　董衍善: 这问题要这么考虑，公司管理架构变革不是凭空实现的，设计完了以后如果没有一个具体的执行平台和执行工具落实下来，实际上所谓的公司管理架构的变革和创新都不可能有实质性的成功，只是停留在纸面上。另外技术实施如果没有一个比较合理的管理架构的调整和优化，那么你技术实施实际上在一个没有理论指导的过程中进行。第三层面的意思，这两者在企业管理过程当中，作为一个良好的思路，应该是互相促进的。公司是不断变化的，刚才提了企业生命周期。我们看到各种各样盈利组织实际上存在着生命的特征，只要有生命的特征它就是一个不断变化的，因为这个企业作为一个类似生命特征的存在，在市场上存在活动，就必然有自己的管理模式，类比于生命体的生存模式，它的一种变化，你不可能指望时常发生变化的时候管理模式不变，也不可能指望管理模式变了以后你用的技术架构你用的软件没变，这就不现实，但是有一点任何一个企业不可能整天为管理模式和技术架构上变来变去。所以我有一个类似的比喻，我本人专业原来系统工程，主要工业自动化控制方面的，我记得我做研究的时候发现一个问题，当你设计好一个模型调试和最初的系统以后，你初始化的参数将导致你的系统是振荡还是平稳，是振荡的程度超出你的预期，还是处于一种理想的振荡状态，现实世界任何一个系统都是振荡的。大家认识这种想法以后可以重新考虑管理架构与技术实施的问题。最后一句话总结，好比到底是我的左腿重要还是右腿重要，对于企业来讲就是这样。
董衍善: 同时因为生命周期的概念，刚才咱们说的一个企业千差万别也有一些共性，在实施ERP当中有没有共性的因素，这要考虑企业生命周期的想法来解释，有的企业处于青少年过程，有的企业处于青壮年，有的企业处于4、50岁壮年阶段，有的到了50几岁成为中老年阶段，一般成为贵族企业了。处在不同阶段的企业所面对的问题，他的任务和价值观生活方式不同的，他们关心的问题是实施信息化过程当中关心问题也就不同，所以刚才那话为什么不好回答，因为不好一概而论，好比问一群人你们人生当中最关心的问题是什么？一个人一个说法，但是有一点你会发现不同年龄段的人说法是有很大的差别，同年龄段的人也会有一些差别，但是差别要小得多。我的意思是讲在青少年阶段或者幼儿阶段，中年阶段，壮年、中老年还有老年阶段，不同企业在不同阶段考虑问题是不同的。
　　程鸿: 这在企业具体做项目规划之前就必须考虑这个问题？
　　董衍善: 没错，在事实企业信息化之前，首先要搞明白我是谁，我处于什么阶段，我到底处于少年阶段，还是青年阶段，还是老年阶段，这里面有很多意思，我们用比喻的故事来讲，实际上时间关系，我以后会陆续写一些这方面的文章，感兴趣朋友可以跟我联系。不见得公开发表。
　　程鸿: 您说的这一点跟上面网友提的有关系，他是举了一个例子，一个公司还不具备上ERP条件的时候，但是公司又交给我们做这样ERP实施的工作，等于就是需求方根本没有考虑自己要的是什么？不知道自己是什么？也不知道自己处于什么阶段？
　　董衍善: 问这个问题让我想起前几年，我那时候也是初生牛犊，对ERP理解不是特别完美，看了几本书恶补一下，找几个专家使劲问，就开始尝试做一些工作，但是发现就是我现在碰到的问题，在没有考虑自己是什么？是什么样子？我现在是什么样的人，我将成为一个什么样的人，这些基本的问题没有考虑之前，你会发现这些边际条件不具备我怎么解这个题呢？所以这个朋友的心情我特别理解，我可能要说一个比较敏感一点的话题，我现在有时候只对比较成熟的企业才会谈ERP，它的基础管理过关，大家记住基础管理这个词，这个词前几年、联想这些大公司都提过，我觉得这个话题提特别好，联想还是很不错的公司，管理上面有很严谨很严密的思路做法，包括我现在所做的公司这方面也是做得很严谨。当一个企业老总不用电脑、不用软件、不用网络，甚至笔记本都不用也可以在接受的时间段之内把自己的数据统计起来的时候，这个企业也算管理到一定程度的企业，很多尤其制造型企业的老板，对自己现在到底有多少货，有多少事情，有多少人，整个生产过程什么样的，除非这个人极端聪明，或者那个企业规模较小是很难明白的。
　　董衍善: IT往往第一个层面就是解决这个问题，为什么对ERP本身的提法加那么多限制，我现在更愿意讲企业的信息化，原来挺讨厌信息化这个词我觉得讲得不专业，现在感觉这个词包含很多内容，当然包括ERP自己本身的概念和内涵都在发展，我要说什么？刚才我谈到企业像人一样有不同的发展阶段。我们难以想象你跟一个十二、三岁的中学生，或十四、五岁的初高中学生，正在成长发育阶段的时候，你给他定制一套三件套的西装，定制一套标准的礼服，我想只有非常有钱的人才会这么做，因为有可能下半年衣服全不能穿，所以不同阶段的企业它的信息化要讲不同的思路，所以我要说明的一点就是，首先要搞明白你企业处于什么样的阶段，是不是急剧变化扩展的阶段，这过程中不要严格卡ERP的概念，我认为适用就可以了。当然得看你处什么行业，如果你特别有钱，而且处于的行业是暴利，突然在某个交易市场上得到一大笔投资我赶紧升级一下，这也很好，可能你管理水平上了很多，潜在的价值很大。一下得到信息化给你带来很多，所以不同企业有不同的思路。
　　董衍善: 好比有人15岁，当然现在年轻人谈恋爱比较早，他要追女朋友或者参加正式的活动，这很值得，那你就上一套，如果大家都像我一样都是穷苦人家出身还是算算成本节俭一点比较好，先买一条牛仔裤，买一双好一点的球鞋，稍微大一点，套一件运动服，买个牛仔帽就可以了，不要一身名牌，够用就可以了，等我挣钱了，可能上大学了有自由的时间可以打打工，我可以重新装备装备，这是一种思路，当然也不机械这些理解，因为管理这东西很难这么机械的理解。比如我现在把自己包装一下，把自己本身的形象各方面，我们用衣服比喻管理，你马上就能找一个很好的工作，那赶紧去干。
　　程鸿: 可能网友加入聊天室有先有后可能前面有一些没有看到和听到，我先解释一下，董先生说的话题大家可能觉得听起来有一些复杂，好像不是马上拿到一个答案，你告诉我ERP应该注意一二三点，要怎么怎么样的一句话式的解答，我觉得董先生特别有意义的就是告诉我们，企业考虑上项目的时候，要考虑自己实际情况，他打了形象的比喻就可以把这实际情况当做企业生命周期考虑，之前请到的专家，特别厂商方面的专家，从他们的角度理解，包括从商业的角度理解，他们会觉得企业要不要上ERP，是要看行业，是要看企业规模等等这样一些刚性、直接量化出来的前提条件，董先生提出一个非常值得大家借鉴的，读懂一个企业真正内涵不是看收入有多少，还是现在每年交易额大概多少，更关键的是处在怎样的生命周期里，在不同生命阶段需要做的信息化建设是不一样的，我们要考虑提前量，但是万变不离其中的还是要考虑自己处在哪一个生命周期？

wanghao

董衍善: 也不能完全这么机械的理解，因为在不同生命周期，比如比尔盖茨不到20岁已经选择创业了，所以要认清自己，而不止是生命周期，有的人在我们这年纪成为世界名人领袖了。所以个人选择不一样，从企业内部信息化主管来讲要更多从自己内部理解自己的企业，而不是ERP该怎么上，该选用什么IT手段这都是次要的因素，关键要理解你企业什么样？我记得希腊的神庙上有一句话明白你自己，只有明白你自己是什么？才知道需要什么。刚才有一个朋友提了越听越糊涂了，很抱歉，刚才想解释某些东西，说得多了一些，我主要想讲什么？ERP实施过程中需要理智也需要激情。主要讲的是这个意思，具体讲吸收企业生命周期的理论还有我自己的一些经验谈了一些自己的看法，可能在表达上有点掉书袋，有点学术气，下面听取这位朋友的意见，尽量说得简短、清晰明了。

董衍善: 作为ERP实施过程当中应该注意的问题一、二、三，还有ABCD这些东西，我想引用古人一句话，前人之书背矣，该讲的东西别人讲过了。我讲的是我的感受， ERP最重要的东西，首先我理解为一个项目，我如果做一个项目可能拿出1/3，甚至一半的时间来准备，如果准备不充分，我宁可不上，这就像打仗，有一个著名的将军讲了四快三慢的讲法，讲得非常好行动、侦查、收集数据都是要快，建立团队要快，但是有一点宣传启动一定要选好时机选一个大家处于最佳状态宣布启动，你作为项目经理尽可能保持住这种最佳的状态，以一个很高的士气推动这事情，你会发现这个项目进展就快。但是当发现问题的时候，你感觉到碰到障碍的时候，在做出一些结论性判断之前要稍微慢一点，要多调研，多咨询多沟通，但是不要贸然做出Yes或No的决定。这是所有过程当中所有项目经理都知道。我主要讲启动前的准备要拿出1/3甚至一半的时间，一般准备最重要是做宣传性鼓动性的东西，从高层主管到底层员工做一些基本的培训和介绍，自己整理一些小册子，各个部门多征求一些他们的想法，第二步尽快组建一支有利的执行团队，开始执行团队不见得很多，我估计没必要超过十个人，再大的项目最初的团队也没必要超过十个人，即使SAP一揽子实施刚开始准备时候有十个比较熟练熟悉的人已经够了，我说的是一般的企业。然后重点训练自己的团队人，这是团队建设的问题，不只是一些具体的技术，相互之间的协作，相互之间像兄弟一样的感觉，相互之间互相的认同和激励，不断对一些问题能有探究的精神，同时你作为一个项目的领导者要努力营造出努力、奋发、进取的小文化环境，这是你成功最主要的因素。然后开始对企业内部进行初步的调研和了解。

　　董衍善: 这是对已经存在的企业，一会儿还要提一下新建企业。对传统的已经存在的企业实行信息化是这样的，然后制定好你整个上项目的规划，阶段性的任务，你会发现阶段性整个项目的计划，然后开始积极准备立项。立项当中一个非常重要的因素，一定要把你的老板作为这个项目的发起人，作为你这个项目的发起人，否则你很快推不动。所谓一把手政策讲得有点太俗了，而是严格的来说，项目管理那套思路，当然也不能照书本，要有一定的灵活性，但是一些原则性东西一定要做，而且跟老板商定汇报的这套办法。然后开始进行调研，调研事情一句话、两句话说不清楚。这过程当中你团队跟N多潜在乙方进行博弈周旋的过程，这过程很熬人。但是这里面很有技术，如何在你们团队的努力下，说服你这边的老板和你的合作伙伴也就是乙方在一个可接受的成本基础之上实现预期严格限定的任务。极端重要的一个要素，要有钱，没有钱做不了事，预算要做好要留10%到20%的余度。不要总是因为几万块钱几千块钱，项目调调加点钱，不要让老板烦，认为你是一个没有能力，没有思路的人，他会慢慢失去对你的信任，这时候大部分项目都是在这时候发生问题的。在执行过程中发现你无法控制局面，感觉到你是一个很混乱的局面，这样情况下往往最初权利的根源，支持你的基础发生动摇，你的项目就完了。一旦选定合作伙伴开始要启动了，按照N多专家提的建议做就可以了，上了战场该怎么做平时训练都告诉你了。值得一提的是在上线后，很多企业上线完毕以后，用了一段时间，按合同规定乙方也撤了，感觉到也会用了，数据报表也出来了，师傅可以走了，结果你会发现隐患就要来了。

程鸿: 您刚才提的完全是一个具体的项目实施的过程。

　　董衍善: 一个标准的过程。

　　程鸿: 而且特别有意思的是，您说这么多，提得非常多都是在跟人打交道的过程，一般来说在一些书上讲项目，首先是项目问题，然后是调研，但是您把团队建设作为调研之前最重要的环节。

　　董衍善: 有个伟人说过一句话，没有革命的队伍就没有革命的胜利，我借用这句话，没有成功的团队就没有成功的ERP，也回答了最初那位朋友的话。

　　程鸿: 最后怎么讲成功不成功的问题？

　　董衍善: 所以我讲成功有一半在前期，当你队伍很水的时候项目肯定很水。

　　程鸿: 大家一开始不要召集为项目怎么做苦恼。

　　董衍善: 下面讲讲上线后几个亲自经历的案例，上线后大家往往容易掉以轻心，我可以休息一会儿，麻烦极有可能这时候发生，我业务流程整理完了，数据整理完了，大家也会使了应该没问题，企业老在变，用哲人话企业总在变，市场有更多新的需求，企业总是微微的调整，起码要加一个表，这边要加一点，你会发现原来理解的东西还是不够，现在决策的时候有些东西改还是不改，现在部门又调整了，这个流程改还是不改，改发现那个还有关联度，别的也得跟着改，怎么那么多。怎么刚刚开始平稳又开始振荡起来了。所以上线后一段很麻烦，好的团队就像好的军队一样，在打完了仗，敌人撤出的时候反而是最谨慎的时候，因为极有可能有一个倒冲。

　　董衍善: ERP实施过程也是一股力量，动力跟阻力之间的平衡不断往前推，当你旁边帮手撤掉以后，阻力又反回来了。因为你的话语权慢慢降低，你的力量降低，会发现有一些老的根本不对的办法慢慢获得新的话语权，这个阻力会要你命的，而且还有一些问题，有的部门就是我不想用，太麻烦了，没意思，现在这样挺好的，这种人挺多，这时候你发现表面不说实际可能那么做，心里就想。一旦有那想法你会发现阻力无处不在，并不是他坏，是他没有感觉这对他有什么意义，对他业务有什么意义。所以很多事情不是那么好说，成功还是不成功。所以我最近制定一套考察的表，是想隔一段时间考察那几个企业，我是不断研究，我把它当做一个个人的研究，一个项目来研究，我看它不同阶段到底哪些要发生变化，哪些地方变好了，哪些地方有问题，只有这种比较客观的，而且耐心的态度去观察，就像观察你孩子成长那样，才能真正对你企业有帮助，才能把你项目做得成功，而不是一定保证成功。

　　程鸿: 我理解您想法，考评体系是变化的，而不是一成不变的。

　　董衍善: 这里面有矛盾，绝对意义上不断变，但是变以后考察指标不好评价，现在没有拿出一套科学的考察办法，只是尽量的力求简单，因为所有的分析都是很矛盾的，分析就要解剖原来的主题，你解剖完主题是原来主体吗？只能现在不同阶段切片，来考察它的变化才能明白，要你这么一说就走入玄学了，我们只能不断修正逼近一个成功的点。成功点只是逼近的过程，只是一个极限逼近没办法说成功。

　　程鸿: 您能不能讲讲具体在您经历的系统上线之后出现一些情况的实例？

　　董衍善: 我经历一个案子这样的，一个中型的企业不到5亿销售额，是电子制造类的，管理基础很好，主要主管包括副总，管财务、管生产，还有IT部门的人都很敬业，人也不错素质也很好，但有一点，我们给他实施完了以后正赶上他第四个季度要开始，这时候任务极其繁重，这时候你会发现整个日常用系统的人连1/3都不到，那时候我就急了，感觉就是做这么多案例要出现一个失败案例，我就感觉心里很急，当时我选择一个沉住气观察，然后鼓励这几个还上线的，但是没用，然后不断跟那几个部门，不想用或者用得不积极的人，跟他谈，然后跟他们主管谈跟他们领导谈，他们有N多理由也都对，我知道只要这种状态维持一个月就完蛋了，下个月就没有一个人用的，我说你用的不熟练没关系，有人说打字慢，有人说挺烦琐，各种各样的理由都来，我就把当初我手头的几个同事，那段时间调出好几个，我说不会的人就教，你觉得麻烦我帮你一起录，这个做法不是特别好，因为产生了另一种依赖，我也知道这个问题，但是当时那个状态让人感觉到还有别的办法吗？总得让它转起来，等到年底的时候，坚持两、三个月，大家全都用熟了，都抢着用，又过了两个月以后各个部门觉得分给自己帐号不够，原来认为的层面没必要给他们，现在觉得业务流程要改改，继续细化一下，大家都抢着用。这个状态我觉得就算初步成功了，用得很好，上线过程当中虽然非常初级，又过半年以后说这东西不够用，必须要增加功能，还要增加这个模块那个模块，要增加用户数，要流程重新梳理一遍，原来他们老总平时不怎么主动跟我联系，后来我发现到这个状态以后，底下人每个人都来找我，我感觉到又想继续做的时候，他的老总、副总也很积极跟我讨论问题，我觉得第二期顺理成章的实施了，很成功，上线后这一段相当重要，一旦应对不好，反冲力量会把原来所有的努力干掉，这是我实际经历的几个案例，至少有两个都是这样。




　　程鸿: 上线以后遇到问题？

　　董衍善: 对，有反冲。

　　程鸿: 这阶段一般多长时间可以过去？

　　董衍善: 不同企业不同案子不太一样。有的三、四个月，有的半年，大一点的甚至要看整个ERP主要应用人员的素养，还有各个部门主管，还有老总对这个事情的认可态度和关注程度这些都有很大影响。

　　程鸿: 包括你刚才提的正好赶上第四季度。

　　董衍善: 年底目标达不到怎么办？我盈利目标达不到压力很大，他虽然不说我能理解，我干脆临时组织人帮帮他，这一阶段也过去了，过去以后他也很感谢。这些事现实当中很琐碎，但是有时候稍微不注意前功尽弃。

　　网友: 一般导入ERP成功的企业会获得降低库存二成以上，因脱销减少使营业额降低5%的总大效益，对这些数据总结您怎么看，有网友说这个指标是不是过于刚性了，这是调查十家ERP成功企业有七家大致都是这样，有调查依据的结果？

　　董衍善: 首先我觉得这个统计不具有代表性，从统计学角度来讲，样本低于100很难找出规律，它的倾向性是分散的，找不出倾向性，很难收敛出一个结果来，所以这种分析统计数据比较局部比较片面的，但是这种方法是片面的，总得找出几个主要的指标来跟大家说明白做到什么程度，需要哪些改进。比较权威的统计数据都是从美国那边过来的，国内有没有人统计过不太清楚，最好还是找赛迪，这些大的又懂行又有足够调查力量足够中立性的公司来调查1千家以上，中国大企业上ERP起码几百家，中小型的1千万到10亿阶段的全国有上千万家，实施ERP的各种程度的信息化软件应该说找1千家比较有代表性的比较容易找到。这时候跟踪分析，这种事情赛迪有能力做，但是应该让政府出钱。过去二十多年当中从81年到现在二十多年，各种各样的管理工具，政府支持很多，科研机构研究性的工作也做得很多，但没看到一个特别中立性的考核、评价的东西，很透明的，让大家看到可信性的东西，让大家分析一下就像一个温度计一样一测就知道发烧了没有，发烧在什么程度？另外想了解了解用什么办法评价，所以刚才那朋友提的二成以上百分之几，因为没看到评价规则和评价办法还有它的调查对象，也就是样本，用什么办法调查核统计我都不知道，所以到底科学不科学，正确不正确，是否太刚性了，不是特别好评价，但是有点刚性的不够，要想分析一件事情必须有锋利的手术刀，解剖这些案例到底怎么回事，免得大家继续在旧的思维习惯思维方法里面兜圈子。我的回答是刚性不够，手术刀不够锋利。

　　网友: 如何解决团队发生的冲突如何调动团队成员的积极性？

　　程鸿: 这个问题是不是要加一个前提，您得说说在您经历的案件中团队冲突一般发生在什么时候？

　　董衍善: 团队冲突还真没有发生过，因为我这个人算是一个老学生，念书时间比较久，总是有一种学生心态，我手下有一些人，我在原来服务的地方，现在服务的地方都是有一个团队，我是跟他们一起踢球，也不见得一起吃饭，有机会的时候大家在一起，在与人相处的过程当中，我自己办法要有一种舞台的心理，比如我到公司里我上舞台要扮演好我的角色，要唱好我的戏，但是我一旦卸妆到了幕后时候我们都是演员，我们都是兄弟，就像大学一个屋同学们一样，可能会有矛盾，但是不会有冲突。相互之间的小的矛盾和互相的包容，相互理解当中就会消解掉。

　　程鸿: 这冲突有外部的，咱们实施团队和具体业务部门，因为做ERP的时候实际是权力再分配的过程？

　　董衍善: 我觉得不是权力再分配大家有一个观念，你那么说也有它的道理，但是我从来没有用权力再分配的思路或思维解释，做事。而是认为我们用新的剧本来演戏，大家只是不同的角色，演配角也可以成为名角，卓别林演小丑成为了不起的电影巨人，你不能说不是CEO就不是伟大的角色，大家为什么一定要用权力的思路看，权力这东西是双刃的，权力是责任，用权力解决问题同时会割伤你自己，因为管理的艺术更多在这些层面，不是纯粹靠权力压迫解决问题，而是靠相互理解。另外任何地方都碰到不讲理的人，就是说不通道理的人，这任何地方都会有，但是如果在你实施项目中挑选人员有这种人，那问题在于你，如果内部团队开始冲突起来，还没打仗里面人就冲突起来，那说明你特别没有能力和力量的。

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程鸿: 当我们团队受到质疑和压力时候怎么解决？

　　董衍善: 团结，团结最重要的，另外要沟通，我们要做这事情，我们一起全力以赴做这事情，我们只能成功，迄今为止我没有失败的案例。团结是第一重要的，有些问题沟通第一。我没碰到过确实没有办法的确实要动最后手段的，这种情况还没有，基本上充分理解。中国的文化很有意思，有一些负面的也有很正面的，传统文化讲己所不欲无施于人，自己不喜欢绝对不要往人家身上硬扣。团队建设一个人一个办法，团队建设就像炒菜，没有规律。

程鸿: 团结沟通是共性的？

　　董衍善: 团结与沟通。

　　网友: 还有说ERP系统太大了能否分模块，急用先上？

　　董衍善: 大吗？我觉得不大。什么系统大？哪家ERP系统大？

　　程鸿: 为什么您认为不大？就要一次到位。

　　董衍善: 大是什么意思？

　　程鸿: 他可能是说复杂度比较高，能不能分模块？

　　董衍善: 有的软件系统结构比较复杂，一般做高端应用要虑成本和技术，还有从长远来看有软件工程角度考虑有一些标准，可能结构上有一些特点，整个软件架构做得比较庞杂。从这角度看大也有道理，实际上不同企业用不同的东西，不能说衣服太贵了，这句话好像不对劲什么衣服太贵了，衣服有便宜有贵的，不能说便宜的不是衣服。衣服太大了，一般风衣比较大，背心比较小，但也是衣服。如果有兴趣可以继续问。

　　程鸿: 希望朋友们把问题说得更具体一些。

　　董衍善: 因为也有结构很紧凑，从占用的存储区域角度相对来讲比较小，ERP大小这概念不好说。

　　程鸿: 您今天已经跟我们分享了关于您对企业生命周期的想法，跟我们讲了从最初的团队建设到具体解决上线之后问题的情况，听您说还有一个很重要的，您要分享怎么样建设数字工厂的经验，您能不能就这个说一说？

　　董衍善: 按照EMR，因为国内没有对生产制造做过系统和长期研究的机构，这个研究机构提出的模型，所谓的数字化或智能化的企业应该是什么样？我一般谈比较多的是用三层模型，三层模型主要讲什么？三层模型是一个正三角，底层跟生产线和自动化设备相连的叫生产控制系统，跟直接的工作机器有结合，传统通俗来讲就是生产线。第二层就是MES，从最近两年的概念，大家炒作很厉害，再上层就是ERP了，刚才谈了半天了。基本上可以用三层模型解释，当然在ERP层面上应该叫做业务管理系统比较好一些，因为它除了ERP以外这个公司往往需要供应链方面的，还有客户关系方面的管理，同层面的往往还有CDCMPIM，还有CAE，也就是计算机的辅助分析仿真这类东西。应该来讲这么一个三层的模型可以做一个基本思考模型考虑企业信息化。

　　程鸿: 制造生产型企业的。



　　董衍善: 对，我以前看了大量学术研究型的刊物，他们从整个八十年代到九十年代将近20年的时间里好多人在研究企业的制造管理，就是生产车间的，以前没有明白什么意思，因为学自动化方面，外语还可以，看了很多这方面的论文，当时并没有明白是什么意思，现在回过头来看一下，所谓MES、ERP，这些东西中国在研究开发类型系统和应用都有先期工作没有做，对制造还有企业基础管理没有下足够的工夫。过去的十几年当中研究CMOS，因为国内的这些企业管理水准也没到这个程度，而且从事的整个产业链处于下游装备行业，大家研究制造感觉没有什么价值，都是大量使用人，有器械的都是停留在机械化并没有到数字化，就是对制造管理的基础研究没有做好也没有普及这方面的知识。

　　董衍善: 谈MES的时候，看好多专家谈，我自己研究也不是特别深，我们在MES方面，包括人员的培训，包括MES在中国的环境下搞底层制造过程的自动化和智能化的管理应该是什么模式什么样理论方式？现在没看到也可能是我没见到讲得特别透彻而且做过长时间的系统化研究，大部分研究CMOS这帮人，包括学者研究人还有开发性的工资都是停留数据采集还有管理。并没有对生产管理本身做一些实质性的研究，停留在概念层的，结构层的东西，这不能怪这些研究者，而是我们国内的这些企业现在生产方式就是这样的，这块土地上现在不需要这种东西，所以只能停留在学术研究。反对来讲学术研究总应该先提前一段有一个提前量，这方面政府应该适当引导，对这方面研究尤其基础性的管理技术，制造技术方面的研究应该做一些东西。我本人很感兴趣这些东西。在企业里做有时候研究这些东西往往更多的是一种基础性的东西，环境不是特别适合，应该让这些研究机构，政府研究机构包括大学里做这些东西，规划好集中研究。

　　董衍善: MES这些东西方在智能工厂和数字化工厂架构下研究，而不是孤立研究自动化、软件，统计过程分析，统计过程控制，那是很孤立的，如果我们在这方面做得很好，在MES应用市场上不会像ERP这样，在中高端让国外软件占据主要的地位。制造这东西通用性共性很多，但是也跟当地的文化和人直接相关的。我认为从这个角度来讲，一个企业在实施信息化过程之前一定要做一个完整的规划，最差也要规划五年，我觉得三年有点短，应该放在三年的时域里面规划，规划不见得不改每天都要做一个修改版本，这样随着企业的成长，不同时期有不同时期的成长方案，有时候从这个层面角度就像健身计划，我刚开始的时候先慢跑，游游泳，打打太极拳，过一段时间要增加力量。这要根据个人的情况和不同的阶段，总体来讲有一个目标我要怎么样？否则找不到北，我已经上了ERP怎么还有问题，我还得做那个，你得早说啊，你又没有规划，你要早规划好了，老板也不会这样讲，规划好了知道每年该投入多少钱，投入多少人，知道你要做什么，从这个角度来讲，刚才主持人还有一些机构都是在炒作，我说的炒作也别歪想，炒作CIO概念，我觉得没必要用CIO，我一直比较低调，我一直自己承认是一个信息化主管，或者我内部首席咨询顾问。

董衍善: 但是在实际工作当中跟老板跟CEO沟通相当重要，也要注意时候，老板忙于生产，觉得生产是最关心问题的时候，你去找他肯定不愿意跟你浪费太多工夫，有可能说得很好听，但是他没有经历怎么办？老板也是一个人，也挺不容易的，压力比我们大多了，所以这个角度感觉，目前所谓CIO是一个非常西化的概念，C什么什么O这种头衔不适合于层级架构的组织，这是我一家之言，这种等级架构的组织，用C什么O的方式叫是最可笑的，等级架构是日韩组织体系，社长、然后副社长，一般的高级副总裁、副总裁，各个部门长，科长、组长之类的。不同的说法不同。台湾那边是处长，他部长比处长小。这种组织架构用C什么O来讲是不适合的，就好比你把一个Windows平台上开发的软件放在Linux运转，或者它的命名方式命名都不妥的，因为基础结构不一样。用C什么O的名头命名的企业应该是另外一种，就是我说适合于剧本式的管理，大家是一种基于角色的管理，而不是基于层级的维权管理，也就是所谓团队的管理。我记得看过一份东西，题目叫《美国海军陆战队》里面不乏很多美化自己的东西，但是海军陆战队组织方式给我很大的启发，最极端的团队就是杀人团队、战斗团队。那有生命危险，自己不行就被人干掉了。所以我觉得从那里面可以吸取很多东西，当然不是让大家都去参军。这里面可以看出当时感觉角色分明，就像一个剧本一样拍出戏来职责清晰，但是又讲究团结，每个人都是一种专长，一个主要的专长，但是每个人都可以对另外一个团队有一定替代，我根据那个启发我设计另一种团队模式，我总结了叫团队里面每个成员一专多能。

　　董衍善: 在一定的程度上具有相互之间的替代性，打仗的时候如果机枪手干掉，旁边送弹手不会开枪不麻烦了吗？我的思路现在不是特别完美，也在探索和不断试探有更好的办法，这里面我们可以看到，组织方式不同头衔对应不同的组织方式，从海军陆战队角度可以看到，它的不同小组不同的连队，角色定义得很清楚，突击某一个要点、据点的时候配合很好，当然这是不断的训练，所谓团队有一个朋友提团队建设，我觉得不妨了解了解这方面的信息。回到谈到数字化工厂的概念，CIO既然角色对不同的组织应该有不同的身份，所以我讲在企业里面承担着信息管理，或者承担着老板信息管理，或者管理方面的主要助手，我们主要认为信息主管这个人必须对你的企业要发展什么样，以及企业的发展战略，对企业目前的状态非常清楚。在这个基础之上利用自己团队的力量或者借助外力做出一个好的具有前瞻性的规划，然后逐步实施，这规划也要按照公司发展战略逐步调整，只有这样咱们谈所谓数字化企业才能价值，否则兴建一个工厂开始就按这个方法做也可以，这是我提的所谓兴建企业。



　　董衍善: 数字化工厂最终的目的是什么？如果工厂的硬件像一台计算机，那么工厂里面管理层面各个部分，各个软件像计算机里面从OS到DB到应用软件到各种工具到符合型的软件是完整配套的，最终使机器能完成你要完成的任务，假定要做动画，里面所有配置很好，你的工厂好比是生产动画的工厂，老板是操作者，这是一个粗浅的模型，从技术实现上来讲，作为一个数字化工厂最起码包含那么几层，一个成熟的实施成功的ERP系统，而且生产部分一定要做好质量管理部门一定要做好。第二 MES要选用一个非常成熟的，而且对你这个行业有很深理解的合作伙伴实施，要规划好一个好的应用门户，有的企业没有这么做，实际上蛮重要的。我现在命名为门户太泛了，叫协同办公系统。除此之外在研发管理方面，应该有很好的平台，当然还包括深入挖掘分析决策支持的东西，这些东西都是在企业有必要的情况下实施。

　　程鸿: 从您做的实际例子来看，这数字化工厂对发挥企业资源利用率方面做出了怎样的贡献？

　　董衍善: 现在的统计数据还是刚才最初那个朋友提的问题，数据让我怎么评价？说实在的，即使我对自己的案例进行评价也是需要一段时间的。而且这段时间要排除各种各样的因素，相对来讲如果是新建的企业，如果满足以下几个条件有一些成熟的管理人员，生产方式稳定、成熟，各种工艺、管理方式，在原来的基础上重新建一个新的工厂，最佳方式还是刚开始就实施，不要拖了两三年以后实施，这种案例没办法比较，因为以前没有历史。

　　程鸿: 但效果可能最好的？

　　董衍善: 这效果控制不好，大部分员工都是新的风险很高，这要坚持住。因为现在中国人很聪明的，非常复杂的游戏，很快一天晚上，几天就玩得特熟。这并不是问题，关键在于业务模式的稳定，大家理解它，而且自觉按照标准模式去做，有问题还是文化的问题，管理上的要有一个好的信息反馈，修正的机制。从以前有历史，一般生产周期缩短30-40%比较容易看到，数据收集集中的时间非常明显，比如月底结算，一些报表的汇报，往往都是非常显著，原来4、5天，或者十几天的，缩短到一两天甚至半天，做得好的随时都可以。这东西不是一步可以做到的。实施一个ERP以后，一个信息系统整个项目的价值80- 90%不可见的。最大问题是什么？就像我们健身，我要进行锻炼，我锻炼一个月有没有变化，你发现我有精神了，我身体比原来好多少，体力好多少，原来能搬一百斤，现在搬二百斤了。这是当事人的感受，为什么提老板的感受，以前老板觉得企业管起来好累，现在可以偶尔几天出去打打球，休息休息，可以跟别的老板打打球谈谈事不也挺好的吗？这些东西从这角度来讲，信息化和ERP是解放老板，老板最应该这吃种项目。

　　程鸿: 因为时间关系今天访谈就要到此结束了。非常感谢董先生从他的实际操作经历出发给我们讲了ERP的理性与激情的主题，通过他的这次访谈大家也看到了一个信息主管在实际工作中是怎样秉承理性与激情两个关键要素的，非常感谢董先生参加我们访谈。

collapsar

太长了

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我明显感觉吃力

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其中有重复的段落。

capp123

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