转型服务和ERP实施

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课堂上往往遇到这样的情况：老师讲完课后没有人提问题。原因无非是两个，内容太简单，学生都听明白了；或者是学生根本就没听懂。国外顾问咨询公司为国内企业做管理咨询时，就经常遇到这样尴尬的情景，而原因主要是后者—根本听不懂咨询公司在说什么。作为联想集团信息化的“灵魂人物”，CIO(首席信息官)王晓岩说，联想也是从“听不懂”走过来的。
　　但是，这种“听不懂”的滋味一直让联想耿耿于怀。在经历了实施ERP过程当中大大小小的困难之后，联想开始了从甲方(客户)到乙方(服务提供商)的角色转换。现在，他们对ERP要义的诠释不仅能让甲方“听得懂”，而且“句句讲到用户心坎上”。联想转型做服务的第一大单广告华凌电器，就是从五大咨询公司之一—普华永道手中生生夺走的。
　　“老师不合适，学生没有理由考100分”
　　问：现在回过头去再次审视联想信息化历程，联想得到的最核心经验是什么？
　　王：1998年之前联想信息化积累的更多的是问题和教训。这也许是每个企业信息化最初的必经之路，联想实施ERP基于很朴素的出发点，就是当时的财务已经不能及时、准确地算清账了。总结联想实施ERP得到的，除了一套及时准确的的财务系统，它与业务密切相关，还有就是做大型系统的经验和实施管理转型的规律。
　　联想ERP系统前后投资近3000万元。实施前期遇到的困难是，我们误以为购买了最好的产品，聘请了最好的顾问，就能将风险降低。但实际情况不是这样，于是联想项目实施前期就陷入了困境。老师不合适，学生没有理由考100分。从联想ERP后期扭转局面的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人，即进行知识转移，把咨询顾问的管理经验和管理软件产品的技术消化后，为我所用，成为业务和管理水平提升的工具。
　　问：同样实施ERP，有相当多的企业效果不尽如人意，原因何在？实施管理转型的风险究竟在哪里？
　　王：实施ERP，每个企业都在根据咨询顾问的要求，按步骤做，但结果不成功，没有达到预期效果。原因在于，企业有没有带着业务需求审视这个项目。企业在实施ERP项目的每个阶段都应该反问：能不能做到这一步？做到这一步行不行？是否满足业务需求。这就如同看书学习，不带着问题读书，不知道自己想了解什么、搞懂什么、解决什么问题……看完后几乎跟没看一样！
　　实施管理转型项目时，帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”，企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，结果就是业务和系统两张皮，这是风险之一。
　　其次，企业带着强烈的单机应用的思想做网络大型系统业务开发，表现为技术人员汇总业务需求，再依靠技术实现，结果必然是与预期越来越远。因为网络技术一旦与业务结合，就不再是原来的业务计算机化，而是意味着生成新的业务模式。企业应该有足够的准备接受变化，并鼓励发生变化。企业如果不应对新的变化，就会走入死胡同，项目就注定会失败。
　　“管理中有科学，也有艺术”
　　问：联想是否在ERP实施中就开始为服务做准备了？
　　王：当时并没有想得那么远。做服务的企业首先应该自己的管理基础做到了，对服务业务的积累是自然而然的。做服务并不是也不可能是刻意追求的。联想的信息化出发点主要还是服务于其核心业务，
　　在ERP的后期，联想的确开始有意识地做知识积累，10个人的项目组，扩充到20个人，增加了相应的技术和业务人员。但必须承认，目前联想还没有完备的知识库。联想注重服务的过程和场景，所有项目过程都需要与客户不断的沟通，听的过程就是知识转移的过程。而知识库只有积累到一定的程度才能发挥作用。为中国企业做管理咨询仅靠知识库和方法论是不够的，服务的微妙之处就是管理的艺术所在。

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问：就目前情况而言，联想做服务有什么优势？
　　王：国内IT企业做技术能输出很多，但他们缺少管理思想，能输出管理经验的企业屈指可数。而国外的咨询顾问是靠理论生存的，他们缺少做企业的具体感受—即客户体验，这是联想最为强调的。他们具备先进的方法和知识体系，但这是在英文环境中掌握的。上系统需要与客户进行深度交流，而客户与咨询公司的语言体系不同，再深刻的道理也如同隔靴搔痒。
　　争取到华凌这个客户，关键在于国外的咨询公司用专业语言讲话，客户不能理解和体会；而顾问的管理理论也没有找到具体业务结合点，生硬地照搬国外经验，国内企业当然听不懂！毕竟国内外的管理基础、运营模式不一样。
　　为国内企业做服务，就要能输出自己对管理的认识，对管理技术消化理解，与咨询公司的经验融会贯通。所以联想能够句句讲到用户心坎上。
“领导拍脑袋要有根据”
　问：实施SCM，是否意味着联想又要经历一次流程重组和数据整合？
　　王：实施任何系统都面临重组问题，ERP牵涉面广，而SCM更纵深。“三分技术，七分管理，十二分数据”，SCM的数学模型有了，还要有参数，如果数据基础不健全，计算机无法统计规律，再先进的系统也毫无价值。
　　供应链概念正在延伸到企业的整条价值链。ERP中有物流的部分，但i2的产品更多侧重于优化算法，实现自动调节，取代原来的人工操作。
　　对于IT企业，供应链管理的预测很关键，业务因素越来越复杂，越变越快。过去联想只做总量预测，而现在预测细化到某种机型、甚至某个部件，而且要求更准确。原来的系统做不到，那么领导拍脑袋怎么可能有根据呢？
　　绝对的按单生产不可能，否则整个生产周期太长，不能满足客户需求。因此准确的预测就意味着，系统既可以及时满足客户，又让企业库存逼近最小值。这种需求对供应链系统的调节能力要求更强。比如企业突然接到大定单怎么办？突发事件导致不能及时供货怎么办？所以，系统一方面要适应需求突变，另一方面系统要对付采购突变。外界因素冲击原有预测，供需平衡打破，需要系统自身强大的调节能力，迅速建立新的平衡。
　　问：接触联想员工，发现有些员工对于投资上千万实施SCM并不理解？
　　王：“吃着碗里的，还要看到锅里的”。业务规划如此，管理系统规划也是如此，这样企业才能长远发展。管理者不能等到已经无法满足业务需求的时候再发展，那就错过时机了。而且管理系统也需要时间积累，需要时间与业务磨合。
　　实施变革必然面临阻力，投资究竟值不值，取决于企业是想维持还是发展，为了眼前还是未来。
　　实施ERP项目时，帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”，企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，结果就是业务和系统两张皮。
　　从《应用卡尔曼滤波抑制动态测试的随机误差》到CIO
　　工科出身的王晓岩，学的专业是光电一体化。从北京理工大学研究生毕业时，她的论文题目是《应用卡尔曼滤波抑制动态测试的随机误差》。
　　这篇论文本虽然价值有限，但是让王晓岩学习了现代系统分析论、统计的思想方法，特别是有机会对计算机有了深入了解。研究生毕业后，王晓岩曾经做化工项目，化工对流程要求多，因此使她对流程有一定的认识，为她在联想实施ERP的过程当中，梳理和重组业务流程奠定了基础。
　　刚来到联想时，她在研发和评测部门做了半年多。后来又去做售后培训，因为大学毕业留校做过老师，在培训部当了一年经理。1996年，她做整个联想的售后服务管理。一年之后她再次被调到综合管理部，任总经理，当时这个部门包含人力资源管理，财务管理(经营分析预算管理)，企业规划，行政后勤等职能。这使她有机会熟悉管理会计。1998年联想实施ERP，成立MIS部，也归属综合管理部。
　　用专业的水准来衡量，王晓岩算不上科班出身的的CIO，她“连一天专业管理的培训都没有”，但王晓岩天生对数字敏感，又具备良好的数学背景，以及多方面的职业经历，成就了她职业生涯的一次飞跃。
　　王晓岩之所以能够将联想ERP项目推进到位，她自认得益于两点：一是她有计算机背景，对数据库的架构了解。另一方面，她管理过财务，做过研发，做过技术服务等各种前端业务。在项目工作中，能够游刃有余地充当起沟通的角色。她认为，作为管理者不一定要在某方面很精通，但一定要在各个方面都懂一些。因为， “管理是一个跨学科的、综合的东西”。

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企业有没有带着业务需求审视这个项目