ERP实施沟通定成败一怎样让ERP成为真正的一把手工程

saily

一．ERP实施顾问刚开始实施时别只顾埋头苦干，小心成了挨踢（IT）矿工？ 2003年我们公司开始进入一个全新的行业钢铁加工业，我们的客户是一家热轧薄板厂，因为是全新行业我们需要做大量的二次开发，当时我在北京因为忙于系统设计,前期的实施方案和数据准备阶段暂时由我们另一位同事负责，我们每个人都全力以赴加班加点夜以继日的开始奋战，在项目开始2个月左右客户打电话给我们要求更换项目负责人，我们只好应客户的要求让那位同事先撤回来，我放下手头的设计工作赶到客户那里，客户老总一见我面就跟我说：”我觉得你们公司的员工真的非常敬业，非常认真刻苦，我很晚下班都能见到他们还在机房忙碌。但我不知道他们每天加班加点在做什么,我们不想让ERP死得不明不白，所以我们要求更换项目经理，希望你来以后能告诉我们” 我们都一样喜欢从进驻企业就开始埋头苦干或者呆在信息中心闭门修炼，每天在那些黑漆漆的夜晚里，在电脑屏幕前不停的敲啊，敲啊，把咱们比喻成挨踢（IT）矿工真非常形象，如果我们只顾埋头苦干，到最后不是失败就是挨踢。我很感谢我的客户让我明白一个道理：那就是最忙我们也要经常找客户老总汇报汇报工作，聊聊天,沟通沟通感情,这也是一把手工程的体现哦。后来我的客户老总也变得空前的关心起ERP项目来，重要会议和问题解决都亲自主持，从一个不会摸电脑的人到一个天天参照电脑报表进行决策的人，最后这个项目成了我们公司的样板项目，我也与这家公司的老总成为了朋友。每一家企业的老总都有很厉害的地方，吸取他在管理方面的经验和处理问题的方法会让你在企业管理方面得到快速的成长，一个成功的ERP项目一定会让你成为客户的朋友,也会为你日后的发展积累下重要的知识和人际关系,是不是很有意思呢？ 二．抓住客户的一把手，跟一把手进行有效的沟通是实施顾问的第一要事。 我在软件公司培训时经常会问我的同事：你认为到企业实施ERP的第一件重要的事情是做什么？得到的答案有：业务调研，编写实施方案，安装系统，制定计划，培训教育，成立项目小组....如果你是一名实施顾问，你的答案呢？ 千里之行始于足下，刚入驻企业的第一件重要大事干得是否漂亮对你可是至关重要，这在心里学上叫首因效应，也叫第一印象，这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。最先输入的信息作用最大，大脑处理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因，当不同的信息结合在一起的时候，我们总是倾向于重视前面的信息。即使我们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，我们总是习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。在生活节奏如同飞快奔驰的列车的现代社会，很少有人会愿意花更多的时间去了解、证实一个留给他第一印象不好的人。第一次见客户老总级人物就相当于在找工作面试一样，我们只有精心准备，才能做到至少看起来比谁都要好，好的开始是成功的一半别哦. 我的一位客户老总曾对我说：“你说让我参与，我不知道怎么参与，你都没有来找过我”。我们一再强调ERP是一把手工程，一再的要求企业一把手要亲自负责ERP，如果我们要想让客户老总投入足够的精力来主导ERP项目,没有对ERP有深入认识是不可能的，请看下面的沟通： “您好！，很高兴能为咱们企业提供ERP实施服务” “你好，欢迎你们” “我们有一些关于ERP方面的问题想跟您沟通一下” “好的，有什么问题你尽管提” “谢谢，上ERP是您提出来的还是企业员工提出来?” “是我提出来的” “您了解到ERP是什么样子的？” “这个我也说不太清楚，我只是在XX企业看过觉得挺好的，这也正是我要请你们来的原因” “您能告诉我们您当初上ERP的初衷和想法吗？” “我想通过上ERP提升我们企业的管理水平，使我们的企业的管理上一个台阶” “嗯，这是我们给您准备的实施方案和计划” “好的，我有时间再看”（最后看没看鬼才知道） “那么您对我们有什么要求吗” “我对你们没什么要求，我们会大力配合你们的工作的,拜托你们了” 柳传志说：“如果一生中有一件事情没有完全想明白就去做的话，那就是ERP”。所以联想的ERP实施也是几经周折,所以也就有了后来的“不上ERP等死，上ERP找死”。ERP是怎么一回事恐怕我们自己也没完全想明白，晦涩难懂的技术语言，过度宣传的管理自动化和办公无纸化，令人咋舌的巨额资金投入，百思不解的高风险低成功论，所有管理软件都好象都可以叫ERP，ERP真是让我们的客户爱也不是恨也不能，我们是在做企业想要ERP还是在做我们自已想要的ERP?我们在是作美国德国的ERP还是在做中国自己的ERP呢? 有一本美国人写的《组织行为学》的管理著作，对情境文化作了一个排名:最高的是中国，日本次之，而最低是德国，欧美国家次之。高情境文化体现在语言上就是说话比较含蓄，比较模模糊糊，没有说出来的比说出来更重要；体现在管理的过程中是决策大都以个人的主观判断为主，很少用精确的数据作为支持，甚至为了证明自己主观判断的正确性，不惜使用一些不完整的数据，以一些个案来推断全部，甚至会使用一些夸大或缩水的假数据；体现在管理的结果中，则以一些定性的描述为主，缺乏定量的分析，如取得了较好的成绩等等，以一大串文学性很强的形容词来描述结果。而低情境文化则刚好相反，低情境文化体现在语言上，则是有一说一，不会转弯抹角，体现在管理上则是非常严格地以数据说话，而较少使用定性描述,高情境文化在沟通中有时没有说出来比说出来的更重要，在我们的沟通过程文字和数字所占的比重只有不到10%，而表情动作手势语调占到90%,而且口头说词完全可以作为一种承诺，而西方中好相反，在沟通他们更依赖于精确的文字和法律条文，这导致了两种完全不一样的决策文化体系. 一个很有意思的现象就是ERP产生于低情境文化,由美国发明，德国制造。所以ERP的对企业的管理一定是数字化管理，而我们在企业组织的沟通过程有太多这种只可意会不可言传的东西在里面，我们的计划和决策是拍脑袋拍出来的，这种观念和思维跟ERP的数字化管理，精确的计划思想是冲突的，这也就是ERP中的计划思想在中国很少有几家企业真正在使用并能有很好效果的。因为变化太多太快，订单数量在变，时间在变，客户在变，材料在变，设计在变，设备在变，员工在变，运输在变……要想应付这种变化，我们就只能整天围着ERP打转了，一天都不知首要重算多少遍MRP，还有就是使用计算机信息在沟通中有一个最大的问题就是对信息的反馈不如面对面的沟通时，而应对变化是需要企业在沟通做出非常敏捷反应的，我们的脑袋里面存储的信息却可以应对这种变化，这叫以不变应成变，这就象中医里面的经络，你拿西医的仪器是测不出来，可用经络来治病却是非常实用的，我们经营管理企业主要还是用人脑而不是电脑，怎样将电脑与人脑结合起来，改拍脑袋为拍电脑，这对我们来说是一个巨大的挑战。 所有的管理变革一定是从思维认知开始，因为思维决定行为，所以我认为ERP实施顾问的第一件大事就是抓住客户的一把手，跟一把手进行有效的沟通,,通过沟通搞清楚客户一把手的想法和认识，让一把手先整明白ERP并引导出正确合适的目标非常重要。并在沟通的过程建立起信任，让老总对你有很好的感觉，为今后的实施工作创造积极有利的条件。那什么是有效沟通，我认为跟客户老总进行一次有效的沟通至少应包括以下四个步骤第一步就是告诉客户老总ERP只是一个管理工具，仅此而已！ ERP是美国库存管理协会一帮专家按照物料的数量关系和时间关系整出来的一套计划和资源展开计算工具，帮助管理者解决大量计算从而让企业资源得按照计划得到合理安排和使用，其管理思想是基于西方的文化环境和企业管理背景的，是基于一种比较理想的状态下的结果，其前提条件是变化要尽可能的少，规则也尽可能的清楚，标准也足够精准。ERP只是一个管理工具，仅此而已！一个辅助管理工具，用好了就会产生效益，用不好就是废物,简单实用才是好工具，而我们却相反，将一个工具整得庞杂无比，好象无所不能的样子,给一个工具披上那么多华丽的外衣,最终蒙蔽的只会是我们自已的双眼,当然ERP将是一个比较难使用的工具，因为它不象一般的工具只是一个人或少数人在使用，而是企业所有管理者共同使用的人机结合的工具,正因为这样我们才要将ERP变得简单易用。第二步是告诉客户ERP能带给他哪些看得见的好处我问过很多企业老总:你觉ERP能给你带来一些什么好处？ERP成功结果应该是怎样的？你能想象一下ERP上线后你的员工工作是什么样子的？我很少见我的客户对此有清晰的想法和明确答案的，其实我们自己又何尝不是这样子的，因为关于ERP的专业技术概念暗示实在太多了，换句话说就是我们中毒太深，相反我在98年时我跟我们老总能很清楚的讨论物料需求计算可以帮助企业解决一些什么问题，我相信你可以到网上找到一些关于ERP收益的文章，可这些所谓的收益是将企业经营的所有功能都归功于ERP了，ERP真的有那么神奇吗？鬼才知道，对于这个问题我也想了很长时间，我做过很多ERP项目，我的客户认为我做ERP都是成功的，因为给钱时给得比较痛快，呵呵，其实成功在我看来就是客户的一种感觉，他说你好，你就是不好也好，他说你不好，你就是好也不好，呵呵！那么客户凭什么感觉ERP很好呢？最主要的是你通过帮助他们实施ERP让他们看到了看得见的好处，如果你要让一个人改变他的习惯和行为，就是让他有看得见的好处，我认为至少有以下明显收益：1.帮助企业梳理各种业务流程，摸清家底，但你不要指望通过盘点就能搞清楚企业的库存，因为企业的库存实在是一个永远搞不清楚的东西，为什么呢？因为库存涉及数量和金额，而金额在财务上的记账是历史成本，到底这些东西现在值多少钱谁都说不清楚，我们只要将数量和金额和财务对上就行了，另外家底不光是库存，应收和应付账，客户供应商…所有资源都是企业的家底。2.可以帮助企业解决账卡物不一致的现象，清理出积压废旧物资，很多企业积压物资的现象非常严重，账卡物不一致的现象非常普遍。3.可以帮助企业检查流程不利于相互制约和执行的合规性问题，使公司的内控规则通过ERP得到很好的执行，通过信息集成展现使得审批决策得更加有效。4.可以帮助企业员工快速直观的查到想要的数据和报表,提高数据的及时性，准确性，规范统一各种名称叫法，统一各种核心业务的统计口径。提高数据的透明度。使数据得以在全公司所共享。5.减少各种因为人为计算错误造成的浪费和决策错误。6.通过物料需求平衡在一定程度上降底库存，使库存不断达到合理水平。7.通过限额配发料制降低材料领用的浪费。8.通过标准价格设定最高最低价进一步控制采购价格和销售的执行。9.可以帮助企业进行信用控制，通过应收应付账龄分析加快应收账款催收。10.通过财务与业务的集成，促使财务由记账式对会报表向内部管理转化，通过财务数据报表分析诊断企业存在各种经营风险。11.帮助企业通过查找分析成本数据查找成本发生的原因从而达到降低成的目的。12.企业如果越来越大，业务量越来越大，光靠手工处理肯定难免产生混乱，ERP 就可以帮助您提高业务处理的效率和效果，从而给内部和外部提供好的服务，提高企业的竟争力。13.使更多的管理者学会使用ERP这一先进的管理工具，在一定程度提高了管理者的管理技能和团队合作意识….其实明显的好处还是蛮多的，这些好处能打动我们的一把手来主导ERP实施呢？这些东东我相信对销售顾问也是很有帮助的哦，因为这些好处中的随便做好几条就可以帮助我们的客户收回ERP的初期投资，（当然只能限国产ERP了，因为洋玩意儿动不动就过千上亿）如果有人拿我的文章内容去忽悠客户，请你也偷偷的分我一点，如果有人因为看我的文章被忽悠，请不要找我，反正我的客户都跟我说值，呵呵，所以ERP实施最大的成功就是客户满意，不管是什么样的ERP产品和谁去实施，你能让客户坚起大拇指对你说好，那我认为你就成功者。第三步告诉你的客户ERP成功的标准是什么好外归好处，要想实现还真不是一件容易的事，因为ERP本来就是没完没了的事，我们要想顺利的将项目收尾，将钱收回来，就一定要让我们的客户感觉满意才行，那么达到什么状态客户会满意呢？我认为分为三层面： 1.ERP系统成为客户必不可少的管理工具,用它来打单，记账（规范是理所当然的，项目上线了差不多也就收尾了） 2.ERP中数据成为企业领导决策时必不可少的参考依据，可以利用系统中的数据来查找问题，发现风险，进而有效决策和改善管理（流程重组是自然而然的，持续改进和升级是售后服务阶段,做多做少看你的本事） 3.通过实施给企业培养了一批ERP熟练用户，提升了企业管理层的管理技能（完成所谓的知识转移，这个谁用谁知道，呵呵）所以这三个层面其中第一层面非常关键，第一阶段成功就是工具用上了，不再手工了，在这了阶段一定要甩掉手工合同，单据，账本，报表。这也就是用电脑取代手工的过程，我觉得有很多专家说ERP系统不能照搬手工模式，我想那是指将手工的单据输入系统，通过系统出一些报表吧。如果能完全照搬手工，取消手工那就是很大的成功，因为每家企业都有自已懒以生存的管理模式和精华，如何将这些精化融入ERP系统使之成为一种可以复制固化的管理行为，我想也是每个管理者的最乐于去做，因为这将是他给这个企业所创造的贡献，这些东西耗尽了每个企业管理者一生的心血。我们应该尽全力的保证这些好的管理技能和思想通过报表，单据，流程，权限转化到ERP系统中去，这也是为什么每个ERP都需要个性，都需要进行必要的二次开发的原故，而大多数ERP失败的主要原因也在这个地方，我们的实施不是站在企业的立场去考虑，而是一味的按照ERP的管理模式来要求企业做出改变，有的还要求企业在做好改变后再上ERP，可怜有不少企业还没见到ERP是何物就让ERP给害死了，我们的文化要求我们在进行企业变革时一定要转大弯,总之一句话：慢慢来，信息化建设原本就是没完没了的事情，关于第二个层面我亲自实施的一个案例是这样子的：在实施前他们客户去提货流程是这样的：1.一楼销售科询问库房规格和数量并开具提货单和收款单。2.二楼结算科核对销单价格和信用状况并签字。3.二楼财务科出纳交款。4.返回结算科开出门证。5.到库房装车，6.门卫放行并将出门证收回交结算科。7.结算科记账并转财务。实施后这位老总听取了我们意见取消了结算科，价格控制和信用核对记账全在ERP进行，销单和出门证合二为一，并将销单开具和财务收款都放到一楼一个房间采取银行柜台模式一站式服务，客户提货由原来的半天缩短到不到10分钟。大大改善了客户服务水平。这可不是ERP能做到的，我们只是利用ERP来做出相应的改善。我们不能只为做ERP而做ERP，而要通过实施ERP尽最大可能的帮助你的客户，你只要有这个想法，那么你的ERP顾问生涯一定会非常精彩。你赞同吗？说了那么多废话，我们一起解决了ERP是什么，ERP能给我带来哪些好处，ERP成功实施的标准，真正有效的沟通还没开始，但我认为这些都是值得我们好好思考的问题。只有我们自己想清楚了才有可能通过我们的传播让我们的客户也想清楚。不知我们联想的柳总今天有没有想清楚，很想知道，这几年听到企业老总关于ERP的声音越来越少了，是不是都想清楚了，呵呵！第四步告诉你的客户ERP需要他怎么做才能成功要想让客户在做完感觉良好，我们在一开始就得给客户老总一个很好感觉，那么怎么跟客户老总沟通呢？请看下面的沟通 (乙代表实施顾问，甲代表客户老总)：乙:“您好，我们是XX公司的实施顾问XXX，很高兴我将和我的同事帮助咱们公司共同实施ERP” 甲:“你们好，欢迎你们，请坐” 乙:“在来之前我就听我们公司XX销售员说您是一位年轻有为，管理经验很丰富的企业家，是一位很好沟通的老总，听说你通过内部模拟市场机制管理模式的建立大副降低了公司的经营成本，我们都很高兴能帮助您给您的企业实施ERP，这样我们就可以跟您好好学习企业管理”。甲: “呵呵，过奖过奖，ERP方面你们是专家，我得好好跟你们学习” 乙:“我们这次沟通的止目的有一些问题想向您请教，另外还有几个关于ERP的共识需要跟您达成一致” 甲: “有什么问题你们尽管问” 乙:“你能跟我们说一下你企业内部模拟市场机制是一种什么样的管理模式吗？” 甲: “嗯，很简单就是将内部的部门按照市场运作的方式在内部进行卖买结算，比如下料车间将下完料的件卖给机加工车间，财务依据内部计划价格计算下料车间的收入和领料支出并核算下料车间的内部利润,我们的内部市场核算目前还只是做了车间一级，下一步我们打算向设计部门，销售部门和支持管理性部门推进” 乙:“您能做到这点非常不简单，有点类似海尔的SBU经营，海尔的SBU是一种自我管理自我经营的管理模式，海尔自己也只是一小部份在做尝试，我听说好多企业到您这儿学习过,但很少有学成的，这里面有什么奥秘吗？” 甲: “是的，这个不太容易做到，有大量的基础工作需要去做，工时，价格的制定看似很简单但要合理是相当难的一件事，而且一项管理变革难就难在每天重复去做,内部模拟市场机制最后必须完全与工资挂钩” 乙：“嗯，我非常赞成你这个观点,任何一件事情只有抓反复，反复抓才有可能实现，我也有一件事情一直不太明白，那就是多企业学习丰田汽力的JIT一样,学了那么多年也没有一家跟丰田一模一样的管理模式的企业，你的这一席话解开了我想了很久也没想明白的问题，我试着理解一下您刚才说的您看是不是这样，我想是不是任何一种管理模式要变成可复制的模式必须使管理变得非常简单才行，而人的思想是最复杂，思想观念决定行为，而要想变得简单任何就离不开反复的培训教育，直到每个人都接收你的观念，才能进一步改变每个人的行为，领导和管理者就是传播者，而每个领导和管理者在传播的时候就会产生比较大的差异，这样就造成相同的管理模式却带来不同的行为效果，群体学习难度要远远超过个体学习，所以同样的管理模式在不同的企业效果就是不一样，我想ERP也是一种管理模式，也需要抓反复，反复抓,您同意吗？” 甲: “嗯，你说得没错，就是这个原因，我们在推进这项管理时费了不少力” 乙：“嗯，我觉得你这点做得非常好，那就是您亲力亲为，亲自带来来做这件事，这不是每家企业都能学得到,我们发现我们的ERP用得好的企业离不开一把手的亲自参与和使用，这一点我们已经达成共识了” 甲: “呵呵，所有的管理变革都是一个道理，你放心我一定会投入足够的精力来推进ERP实施的” 乙: “那真是太感谢XX总了，我觉得我们的ERP已经成功了一半了, 咱们公司三年前的利润不到1000万,去年利润达到2000万，在不到三年的时间利润翻了一翻，而且以每年超过60%的增长速度在发展，而且听说今年的利润将要达到3000万，在微利时代这么高速的增长，我想跟您的“内部模拟市场机制”是分不开的。甲: “是的，内部模拟市场机制的管理模式不光为我们带来了直接的利益，更重要的是他帮助我实现了全面成本管理，使得低成本战略得以实现，极大的提高了我们的竞争力” 乙:“您真是很了不起，做每件事都需要有一个目标，你希望ERP可以帮助你做些什么或者说你希望ERP能给你企业带来一些什么好处?” 甲: “这个问题我想得也不是很清楚，只觉得ERP应该可以帮助我进一步提高管理水平，而且这是一个趋势，早迟都要用电脑来进行管理，所以我有一次在我们行业协会开的一个会议听到有一个同行老总介绍他们的ERP搞得如何如何好，我那时就下定决心我们也要搞ERP,而且我们的客户有时也希望我们用ERP管理,至于有什么好处我还真讲不上来” 乙: “我想我们先需要对ERP做一个定位，在很多人主为ERP是一套管理思想，是一套能实现管理自动化，办公无纸化的，可以通过计划对企业的所有资源进行合理的分配使用，但我们认为ERP只是一种管理工具，准确来讲就是一套按照物料的数量关系和需求时间来对要生产的产品进行展开计算的工具，其实我在没有ERP时也一直在做这些工作，只是需要比较多的人力，比较多的时间来处理，ERP系统讲究的是三分技术，七分管理，十二分的数据,可以看得出来ERP其实就是一个数据处理工具，您同意这个观点吗？” 甲: “嗯，我以前一直认为ERP是一种全新管理思想，这么看来是我高估了ERP,呵呵” 乙: “我在帮助一些企业实施ERP时经常会碰到一些问题，不知道库存有多少价值多少,分不清楚应收款和客户真正欠我们的钱,分不清楚应付款和我们真正欠供应商的钱,银行存款和账面存款怎么差那多，怎么在银行开那么多账号，利润很多和可是账上没现金，花出去很多钱怎么成本才这么一点, 咱们也有这些问题吗？” 甲: “我们也或多或少的存在这些问题，这些很让人头痛，花很多时间但效果不好” 乙: “嗯，其实这在手工管理方式或只是会计电算化存在的一些比较普遍的问题，我们认为上线ERP至少可以带给您十个看得见的好处，第一个好处就是帮您摸清您的家底，解决上面这些账实不符的问题。” 甲: “嗯，这个对我们会有很大的帮助” 乙: “您是不是经常发现几个部门报的同一个数据都对不上?” 甲: “是的，有时都不知道谁对谁错” 乙: “这主要是因为员工的统计口径不一致数据来源不一致加上计算错误造成的，这就是ERP的第二个好处,可以帮助企业员工快速直观的查到想要的数据和报表,提高数据的及时性，准确性，规范统一各种名称叫法，统一各种核心业务的统计口径。提高数据的透明度。使数据得以在全公司所共享，同时减少各种因为人为计算错误造成的浪费和决策错误。如果给您一个可以检查浪费的放大镜，你一定可以发现在您的企业里浪费真的无处不在,我想咱企业也一定存在材料领用上的浪费，是吗？” 甲: “你说的没错，我们也想了很多方法来解决这个问题，比如我们成产了大仓储部，统管全公司的所有仓库，但效果都不太好,你有好的办法吗？” 乙: “我想方法一定会有的，咱们采用的是领料制还是发料配送制？每批次领用都有限定额度？” 甲: “我们用的是领料制，没有限定额度，因为需要值么材料一直是车间计算出来后到库房去领用，库房只是根据领料单进行发料” 乙: “这样的话，ERP带给您的第三个好处是通过需求计算和汇总计算机会自动计算出每个车间需要领用的各种材料，车间只需要根据结果制单并填写需用时间，库房会根据领料单做好配送直接将材料统一发送到车间，不过，材料领用配送制真正实现也挺难的，需要对工作权力进行重新分配，对车间领料人员和仓库都是一个比较大的挑战,对需求的计划性要求比较高。但这样做可以减少材料随意超领所造成的浪费，并且可以减少因为各单位都花在领料上的时间，提高工作效率” 甲: “这个工作一步到位可能比较难，可以分两步来做，第一步先实现限额领料制，第二步实现配送到位” 乙: “我觉得您这个方案非常好，统一规划，分步实施” 甲: “呵呵，ERP还有些什么好处？” 乙: “第四个好处是通过物料需求平衡在一定程度上降底库存，使库存不断达到合理水平。” 乙: “第五个好处是通过标准价格设定最高最低价进一步控制采购价格和销售的执行。或通过二次询价和合同会谈记录进一步降低采购成本。” 乙: “第六个好处是可以帮助企业进行信用控制，通过应收应付账龄分析加快应收账款催收,减少坏账损失和一些不应该出现的如重复付款之类的错误。” 乙: “第七个好处是可以帮助咱企业梳理各种业务流程和管理规定，检查流程不利于相互制约和执行的合规性问题，使公司的内控规则通过ERP得到很好的执行，通过信息集成展现使得审批决策得更加有效,比如你在审批付款时可以看得供应商的欠款，这次付的是那笔合同的款，以前一共付过多少款，收到供应商多少货以及开了多少发票，供应商合同的付款条款和详细信息等，这些你以前在手式批款时做不到的。” 乙: “第八个好处是通过财务与业务的集成，促使财务由记账式对会报表向内部管理转化，通过财务数据报表分析诊断企业存在各种经营风险,帮助企业通过查找分析成本数据查找成本发生的原因从而达到降低成的目的” 乙: “第九个好处是企业如果越来越大，业务量越来越大，光靠手工处理肯定难免产生混乱，ERP 就可以帮助您提高业务处理的效率和效果，从而给内部和外部提供好的服务，提高企业的竞争力。” 乙: “第十个好处是使更多的管理者学会使用ERP这一先进的管理工具，在一定程度提高了管理者的管理技能和团队合作意识” 乙: “ERP用好了好处还有很多，这是我们为您准备的关于ERP的一些基本知识和收益清单，你有时间可以看看” 甲: “谢谢，这个对我很重要，我一定要好好学习一下” 乙: “我相信您实施ERP是一个很正确的决策,迟做不如早做，但是这是一个很难使用的工具，因为这是一个咱们公司全体员工一起共同协作才能用好的工具，要经过大量的培训和教育以及数据管理准备工作，需要做大量的流程梳理和管理规则的制定，最最重要的是需要一个统一的指挥，也就是您投入足够的精力和时间来参与实施并解决我们解决不了的问题，为了保证我们的项目取得成功所以我们还有几个共识需要跟您达成” 甲: “说吧,还有什么需要我做的” 乙: “第一件事情就是您得帮我们找一位合适项目经理，当然如果这个项目经理由你亲自来当是最合适的，但我们也知道您太忙，不可能有太多时间和精力来主持这个项目，因为我们对项目经理人有一个前提就是能将60%以上的精力放在ERP实施上,但这个人对我们的项目真的非常重要，实施的顺利和是否深入将由项目经理人选决定，最好是由您的左右手来担当,至少是有权威的副总级别的人来担当” 甲: “嗯，这个就由XX总来担当” 乙: “第二件事情就是我们需要跟项目负责人一起来组建一个项目组织，这个项目组织由指挥小组和实施测试培训小组组成，指挥小组必须由各业务分管高层组成，实施小组由部门负责人组成和业务骨干组成,实施小组随业务需要随时组成业务模块小组，各小组的职责和考核以及组织的工作制度和沟通机制我们已经准备好了，你需要做出正式授权并正式发文通知所有员工” 甲: “等一下，我叫我们的项目经理过来听听,我们一起来确定一下人选” 乙: “第三件事情我们对于ERP项目需要有一个合理的期望和目标，ERP能解决一些什么问题不能解决什么问题，我们需要一起来讨论并确定一下，这个工作我希望您能亲自去做，主要就是找出我们企业目前存在的各方面的问题并加以诊断分析，这是我们给您准备的ERP成功的三个阶段标志和ERP的整体实施计划” 甲: “这个工作得花一些时间来做” 乙: “第四件事情我们需要对ERP的实施进行动员和宣传造势活动，你需要安排办公室做一些标语和在内部刊物上开一个专栏，内容吗将由我们ERP项目小组来提供，你还需要亲自主持动员大会并在大会上发布明确项目的目标，项目组织并做出公开授权，项目工作沟通制度和考核办法，项目的总体里程牌整体计划和安排” 甲: “嗯，这个我会亲自做的，你们定好时间我通知我就行了” 乙: “第五件事情就是在ERP实施的过程中你需要每周了解一下项目的进度和状况，每个月组织指挥小组开一次项目沟通会议，批准各种项目计划和方案，亲自主持流程核对和梳理并对不合理流程的整改意见进行审批，批准重大项目切换时间和方案，解决项目实施组遇到的重大问题，称赞和奖励各种项目实施员工，在取消手工票据和单据阶段亲自带头使用系统中的报表和数据。这些内容我们为您准了文件，这是我们给您准备的各种文件请您过目，如有不合适的地方请您指正” 甲: “呵呵，这么多内容，看来ERP实施还真不是一件简单的事，谢谢你们” 乙: “您太客气，这都是这我们的工作，跟你合作让人非常舒服，非常愉快,我相信我们的合作一定会取得双赢的胜利结果，这些内容的安排我们给您最近一周的工作任务，如果你觉得时间不合适我们再做调整” 甲: “这个安排挺好，只是时间有些太紧，不过就按你的工作计划来开展工作吧” 乙: “好的，那我们从明天就一项项的开始,你觉得如何？” 甲: “没问题，我安排一下咱们明天早上9:00就开始” [沟通技巧] 我们的沟通成功解决了老总对ERP的认识，ERP的好处，ERP的难处，ERP成功的标准，ERP实施需要他做的关键事项和近期行动安排等问题，有了这些内容你还发愁不知道跟老总沟通什么吗？你还会害怕跟老总沟通吗？还觉得如果这些内容不跟老总交流沟通会有什么结果？这些真的非常重要非常重要，让我们来总结一下与老总沟通的结构，结构非常重要，有了结构就看我们怎么去填内容。说服式沟通结构组成：现状＋问题分析＋解决方案＋效果展示+行动计划,你稍微留心一下现在满天飞的电视购物广告也是这样的结构哦，他能打动别人去买他的东西，你也可以在各种沟通场合使用这样的结构去说服某个人接受你的观点，立即行动，马上试试吧？ [沟通注意点] 1．精心准备，了解一上企业的发展历史，重点关注现在老总的经营理念和思想，和老总的特长爱好或他的奋斗经历，客户最感兴趣的一般是他的一些管理心得和特色，这在每个客户的网上或内部宣传上可以看到，也可以问一下信息中心的人，总之多观察多查找就一定能找到客户值得称赞的地方。 1．沟通一定是从夸奖称赞开始，这有利于消除双方戒备心理，拉近距离，从而更易于获取有价值的东西，称赞的方式有很多种，个人认为通过第三者的夸奖是最有效的，不显得你是在特意拍马屁,而第三者有很多客户认识的人或杂志报刊等。有人会说讲那么多废话干吗？没错，良好的社交就是由废话组成的。 2．要找到突破口。一般来说，对不熟悉的被访人，单刀直入、直奔主题的方式效果并不好。因此必须找到一个对方感兴趣的切入点，激起其表达欲，使对方进入角色并兴奋起来； 3．必须有意识控制节奏及主题，不能由对方天马行空。虽然是"曲径"，最终得"通幽"。需要及时有效的引导； 4．要善于挖掘语言中的深层含义。一方面是顺藤摸瓜，启发对方逐步深入；另一方面要善于思考，结合对方性格特点及文化背景，进行深度挖掘，拔出萝卜带出泥。 [工具分享:我使用的周计划模板] XX周项目计划及上周执行情况项目名称：XX公司ERP项目（总工期 个月） 文件编号： 计划期间： 项目经理： 填报人： 填报日期： 发往： 发出日期： 项目总体执行情况： 1． 项目里程碑进展情况 2． 上个报告期问题解决情况 上周团队工作总结及评价： 团队任务清单 负责人 完成情况 未完成原因 应对措施/备注 本周计划任务清单 开始日期 负责人 关键 需要时间 资源需求/备注 主要风险和问题分析 1． 本周心得体会及建议 1． 客户项目经理审核 日期: 客户一把手批准 日期: 主管领导评审意见 日期： 1． [最后哆嗦一下] 如果您能耐着性子看到这儿，不管这些东东对你有没有收获，我都会非常开心的，真的，因为我在ERP行业里挨踢了十来年了，一直有一种想写些小东东的冲动，却因为自已太懒加之总觉得文笔太差没有信心写出来，现在转行做了企业管理已有二年多，如果再不写只怕要忘得精光了，所以鼓起勇气写一堆自已都不知道的东东，不知您还有兴趣继续看我的实施小记呢？那我希望您能快乐一点，参与一点，给我一点小小的支持和评论，满足一下我小小的虚荣心，好让我有信心继续写下去，呵呵!

AUDIA6

赞一个，受益良多，不过格式再整理一下就更好了。

jakkeycai

非常不错！