迭代和并行

SummerLau

手头一个大项目是电厂基建期EAM，幸好客户高层比较支持，所以情况还好。
由于瓶颈出现在业务调研和解决方案上面，而且人力资源严重不足，自己这边都是新人，客户方也很多是新人。想着如果再按部就班沿着调研-》分析-》方案-》设计-》开发-》部署-》上线的路子来走，那要走到奥运会开完去了。
所以现在决心做个迭代，选择了客户最迫切（相对而言，基建期的EAM，都不是急用的）的物资管理，包括库存和采购模块，做一个完整迭代，将这一部分先沿着调研-》分析-》方案-》设计-》开发-》部署-》上线的路子，争取1个月左右快速走完，一来让客户看到成效，二来锻炼队伍，包括自己的和客户的，三来造成声势和影响，争取客户高层更大的支持。
当然整个团队都投入做这个迭代，整个项目可就惨了。所以还要并行，对资产、计划、工单等核心模块同时进行调研和数据整理，但是先不做设计开发和部署，这些活等物资管理的迭代做完，大家都熟手了再干吧。
再怎么巧妙安排，瓶颈还是瓶颈，所以还是要加大资源投入。自己这方嘛，唉，那肯定是有困难的，多从客户方着想，其实电厂的人员只要能够调动其积极性，也不错的，呵呵。
基建期EAM+新人多+客户方新人多+扩展模块多，这时不妨试试先找些模块做迭代吧。

努力中。。。

lonelygo

莽荐几个想法，供楼上兄弟借鉴：
不知道你的项目具体是基建EAM还是基建MIS，毕竟基建WO这些东西还是没什么价值的，另外暂时不考虑P3的问题，也不考虑和P3的接口问题（你没说，我就当没有了。）
不管你的开发路线如何定义，对于基建期的项目，可以如下规划：
1、既然用户和项目组成员都是新人，那么“调研-》分析-》方案-》设计-》开发-》部署-》”中的调研阶段你可能不会全面的收集“真实”、“有效”的需求。建议你可以用你的经验做些合理的假设：基建期的物资管理的核心是什么呢？至少应该有：
a、合同台帐；b、到货查询；c、领用（按包工队等）；d、库存管理；e、催货记录；f、付款；g、索赔……
那么可以在和用户确定了这些核心业务点后，合理依据他们的项目管理模式给他们规划一个物资管理的模式，这个可能比你去调研效率更高。
2、基建期用户忙的像打仗一样，如何给他们一个好的信息平台呢？快速让网站运行，让用户关心的数据有地方展现，领导们方便查看，这个似乎是个不错的主意。
3、如果是基建期的项目的话，你的进度用户怎么能不着急呢？人家都开始施工了，你的物资系统都不能用，似乎不妥吧？既然高层支持，那么就去建立“共识”，把系统的建设变成一个重要的工作。这样应该能解决一些配合的问题。
4、基建期就是围绕：安全、合同、进度、安装、质量几个核心事情来管理的，那么你的系统核心业务的实施规划也容易确定吧。
一孔之间，随便说说

SummerLau

项目是电厂EAM，针对生产运行管理，用Maximo。电厂属于基建末期，尚未进入生产准备繁忙期，但也快了。基建的管理有基建MIS，我们建的是给电厂正常运行后使用的生产运行管理的系统，其中的物资管理也主要是电厂设备的备品备件和耗材的管理，不是基建的物资管理。所以不是那个套路。

lonelygo

原帖由 SummerLau 于 2007-12-6 19:43 发表
项目是电厂EAM，针对生产运行管理，用Maximo。电厂属于基建末期，尚未进入生产准备繁忙期，但也快了。基建的管理有基建MIS，我们建的是给电厂正常运行后使用的生产运行管理的系统，其中的物资管理也主要是电厂设备的 ...

晕倒ing，崩溃ing，郁闷ing
你明明写的是电厂基建期EAM项目……原话：“手头一个大项目是电厂基建期EAM，幸好客户高层比较支持，所以情况还好。”
哎，是你表达问题还是我理解问题丫，再郁闷一个。
如果是这样，那么你觉得缺陷、两票和物资比，哪个更容易出效果，哪个用户更迫切使用呢？

SummerLau

原帖由 lonelygo 于 2007-12-7 11:29 发表


晕倒ing，崩溃ing，郁闷ing
你明明写的是电厂基建期EAM项目……原话：“手头一个大项目是电厂基建期EAM，幸好客户高层比较支持，所以情况还好。”
哎，是你表达问题还是我理解问题丫，再郁闷一个。
如果是这样 ...

呵呵，别郁闷了，小误会。

“如果是这样，那么你觉得缺陷、两票和物资比，哪个更容易出效果，哪个用户更迫切使用呢？”这个问题嘛，现在这个阶段，用户根本就不等着用两票，两票要等到投产后或者说临近投产时才能发挥作用，还有至少7、8个月呢，所以物资更迫切一点。

lonelygo

哇哈哈，还有7、8个月才发电啊？
那你还是回去，不洗了，直接睡吧。
过4、5个月再过去都早

1111

如果是还有7、8个月才能发电的电厂（但愿那时候是全部发电而不是第一台机组发电），你项目开工似乎早了点。
建议你考虑基于原型系统的迭代来做系统，否则将来需求产生偏差的可能性非常大。

snowy_howe

说下教训或者说是......呃,经验.
我刚从一个基建期上EAM项目的企业回来.基本情况差不多
1\业务人员基本上是刚刚从大学毕业的人员.这种情况下必须确定一个
懂业务的高层人员做指导,还要给这些核心用户以足够的业务培训.
2\标杆方法,组织核心用户去标杆企业实地感受业务过程,并以标杆
为蓝图来进行业务分析.
3\基建期工作繁忙,客户人手也少,基本上没人理,需要企业高级领导
对EAM极为重视,所以打通高层领导环节.周会\月总结必不可少.出现
问题及时开会.
4\分清楚基建物资和生产物资区别,尽早介入,从无到有建立库存,比
手工台帐再到EAM台帐要少花一些工夫.我进入的晚,从手工台帐整理
EAM台帐花了近1个月,还不准确.
5\用户习惯出现后不容易纠正,所以将工单等也一起实施了.当然相对
来说,物资采购部分模式比较固定,改动会比较少.主要和财务接口部分
要重点注意即可.考虑过先实施物资模块,但是担心用户使用习惯后
工单实施比较困难,久之则发展成领料单使用.
6\可以考虑高级功能先不实施的方法,这要看用户接受度.先将整个
订单流推动物流的闭环管理实现.
7\由于客户业务不熟练,只能先使用再修改,在不影响整体流程的
前提下,各种配置数据都会大量修改,要做好心理准备.最好尽快
进入测试阶段,配置数据不必追求完美.
资产数据\库存数据一定要准确,最好不要失误,以免打击用户信心.

SummerLau

原帖由 snowy_howe 于 2007-12-10 15:29 发表
说下教训或者说是......呃,经验.
我刚从一个基建期上EAM项目的企业回来.基本情况差不多
1\业务人员基本上是刚刚从大学毕业的人员.这种情况下必须确定一个
懂业务的高层人员做指导,还要给这些核心用户以足够的业务 ...

多谢，多谢，宝贵经验，吸收一把。等我这边有些眉目了，也汇报一把感受。