[讨论]在信息化项目实施过程中，如何加强执行力度与监管力度？

寒梦蝶舞

我们公司,我和领导商量好,资料的整理及维护,分配给各相关部门.但有个别部门下面的执行层磨洋工,解决问题速 ...
kedefu2002 发表于 2009/10/10 15:17

   我觉得应该跟一把手多沟通，让老大明白项目的重要性及可给企业带来的效益，然后出台相关的制约制度，做强有力的推行，同时让老大在企业做一个明确的授权。

bpmqgb

寄希望于老大更多的授权恐怕比较困难，还是应该制定好运行规则、考核办法，经老大批准后严格执行，其实这也是一种授权。

佳软软件

制度是要的,但是制度是死的,关键还是执行的人与监管的人,所以让他们既要有动力,还得有压力!

yqzasd

最好是让懂ERP的人来当企业的一把手啊，对ERP了解和认识越深的领导，成功机率就越大些，否则懂一半的领导头就更大了，直接让ERP实施顾问来当企业的一把手是最佳不过了，试想下，如果ERP团队里全是曾经有过ERP实施经验的人，或许这些都不是太大的问题，嘿嘿。。。。理想化了一点

寒梦蝶舞

yqzasdk兄的想法是好的,呵呵

寒梦蝶舞

实施ERP的关键因素是人,ERP软件只不过是一个管理工具而已,我认为要抓住以下几个关键：

一、“ERP”项目是一把手工程”
    上ERP不是件容易的事，是一场时间相对较长的战争，前期会加大很多人的工作量、企业流程的变更、甚至会触动部分人的利益，如果没有一把手的鼎力支持则可想而知。
    由于企业一把手的工作十分繁忙，也可以指定ERP项目的项目负责人，全权负责项目的推进，不过在指定项目负责人后一定要公布对其的授权：
1、项目负责人可以在信息化管理范围内行使奖惩权；
2、项目负责人可以在信息化管理范围内对一般管理人员与业务人员可以直接调配、调离、降级、降职、撤职等人事任免权，对中高层管理人员有人事建议权；
3、全权组建ERP项目实施小组；4、全权组建以企管领导为主的项目监督小组，与实施小组共同把握项目的进程与发展。

二、全面备战，绝不含糊
   在项目实施期间，要发动所有人员，绝不允许有任何人拖项目的后腿。
1、与软件供应商的实施人员共同确定编码原则及业务基本流程，对不清楚的流程要及时论证，资料要确认存档；
2、根据编码原则与业务流程，结合企业实际情况，编制软件操作手册，确认各部门的工作流程及权限、职责；
3、制订ERP系统的运行管理规定，确定每个模块的操作规定与奖惩制度，保证系统运行的标准化；4、启用人员的储备方案，防止因为员变动而影响项目的进度。

三、掌控数据准备及仿真模拟阶段
1、数据准备的工作量且繁琐，如果没有一定的约束与奖罚，可能会造成数据资料准备的不充分，而且拖的时间会很长；
2、仿真模拟可能会给员工造成一种错觉，那就是这反正不是正式上线，随便应付一下就完了，后面还有的是时间呢。其实这是不对的，在这个阶段是很重要，可以验证数据的准确性、流程的正确性、报表的及时性等。所以更要严把关，让不同部门、不同分工的人看到使用ERP系统的好处，使他们自觉的推动项目的前进。

四、上线阶段
这是ERP项目实施的最后一个阶段，不成功则失败。如果各部门能积极配合，则能取得最后的胜利：
1、软件系统数据与手工数据不要并行，这就要求前期做好充分准备，不给他们后退的机会，促使他们的责任心；
2、大家相互监督，对不按流程操作的严惩不贷；3、大家及时沟通，对出现的问题，要及时分析解决。

佳软软件

楼上说得不错:关键因素是人,ERP软件只不过是一个管理工具.而要想让工具起到作用,就要人来执行,而在执行的过程中就要有相应的制度与措施来制约.

佳软软件

大家对于讨论好像不怎么在意吗?高手们出来谈谈吧!

duzhenhua84916

路过、、学习、、、、

佳软软件

大家互相学习嘛

josnzhao

我觉得首先要做好统筹规划，接下来就是实施细则，中途问题要及时解决，才能顺利完成

佳软软件

整体规划是肯定的,还要有权,能收能放.因为人都是有惰性与竞争性的,没有约束是不行的.

王译萱

学习学习