和佳总裁谈：CIO与ERP的成功实施

bpmqgb

各位专家，各位同学，大家好!今天很高兴有这个机会在这里跟大家交流一下： CIO和ERP的成功实施，这个题目指的是我们今后可能会到企业去从事CIO的工作。那么，现在大家都比较熟悉在企业信息化过程中ERP的重要意义。首先我个人自我介绍一下，我本人是90年从美国拿了MBA回来以后，创办了凯思软件公司，从那个时候就开始从事MRP II、ERP的推广，98年又再次创业，成立了和佳软件公司，现在作为和佳软件公司的总裁，身兼制造业信息化ERP产业技术联盟的副理事长兼秘书长，同时也是863的ERP主题组的专家，所以我今天站的角度是宏观的方面来看ERP。企业信息主管不等于CIO，应该说在上ERP之前，企业的信息主管只是一个辅助性部门的中层干部，只有ERP成功实施以后，在企业的运作依赖于ERP系统的时候，我们的信息主管才能成为真正意义上的CIO。

　　要想成功地选择和应用ERP，我们必须了解一下ERP的现状、它的要点以及容易进入的误区。目前我国大型的工业骨干企业有5000多家，年营业额收入在 500万元以上的大概有30万多家，已经实施了ERP的大型企业大概有1000多家，中小型企业大概在3000多家，这是一个不完全的统计。尽管在一定行业里有了ERP的成功的应用，但是成行业的大面积的应用还很少。在有些行业，ERP还没有开始或者说刚刚开始，刚才我们吴校长也讲到比如说在教育上的应用，如果要从ERP的概念上来说，还是刚刚起步。所以从总体上来讲，ERP还处在起步阶段。我国的ERP市场潜力很大，特别是.com之后，所有的网络商开始转向软件，而软件商又开始关注这个潜力很大的ERP市场，所以软件供应商鱼龙混杂，ERP产品真伪难辨。主要表现在价格和项目实施管理上的混乱。有关部门对企业管理落后的严重性认识不足，就是一味地强调IT的作用，社会中介机构不健全，规范化的企业管理与咨询机构太少，不能够对企业信息化建设起到很好的引导作用。因此市场出现泡沫，并且还在扩大。反过来讲，国家对信息化的投入也在增加，特别是在十六大以后，以信息化带动工业化已经成为全国很大的一个目标。首先就是ERP被列为技改项目、国债项目以及一些政府的拨款项目。所以政府的推动对企业的信息化还是有很大的鼓舞性的。以科技部带头搞了一个中国制造业信息化工程，在27个省市展开试点，并且列了一大批示范性的项目。为了配合这个，国家863对国产ERP产品进行了一个评测，(以后每年都要搞评测)，并且863对国产应用软件进行投资，以及引导和规范市场。有意在这个行业内发展的国内ERP软件公司也已经看到了一些问题，开始感觉到有需求要规范这个市场，希望不是恶性的竞争。所以，一是要寻求合作，但是目前ERP市场的现状是国内还没有一个龙头老大，大家基本上都在同一个起跑线上，有很庞大的公司，也有很小的公司，从优劣来比没有一个绝对的领头羊。所以，联合是比较难的。现在政府开始引导这种联合。

　　刚才讲的是一些现状。那么中国企业有没有必要一定要上ERP呢?我讲几个数据。在美国和德国，企业资金的周转率一年大概是8圈，在日本一年是7圈，日本的丰田公司是87圈，也就是4.2天转一圈。而中国的企业平均的资金周转率在1.62圈，也就是说我们企业资金周转的效率是很低的，库存占企业营业额的比例，发达国家不到1%，中等发达国家是5%左右，而在中国是37%。也就是大量的库存积压导致资金转不动。所以，ERP在中国企业实施是肯定会见到效果，这一点我觉得目前来讲已经不成问题了。

我下面讲一下企业信息化主要应注意的要点：第一个就是企业的自主意识。要以管理为主，不要以IT为主，注重企业的基础管理。第二个就是在选型方面，我们上一套ERP不是买一套软件，不是选择一个软件供应商、服务商，而是长远上选择一个IT战略合作伙伴，长期发展。第三个就是在项目实施过程中，要按照项目管理的规范，科学地进行。最后就是上ERP一定要强调成功率。站在IT主管的角度，就是上ERP首先要打好基础，建立好氛围，在企业内得到各方面的支持，尤其是得到一把手的支持，一把手工程。然后整理好原始数据。有个说法叫：三分基础，七分管理，十二分数据。另外，现有的企业基本上都上过一些信息化，只不过是没有集成起来，有一些信息孤岛等等，所以怎么样评估现有的系统，比如说在教育培训方面要做好准备。在选型方面呢，因为市场比较乱，供应商很多，各位到网上查ERP三个字母，大概可以查出两三百家软件公司，都说自己有很好的ERP。很多企业在选型过程中贪大求全，每一家软件公司都看过来，眼花缭乱，导致不能够决断。另外就是很多人利用专门招标的模式。大家知道在选购设备的时候，招标的模式可以很好的保护企业的利益。但是ERP这个系统不是以最低价为原则。同时，现在还没有在国内形成一批专业性的ERP专家，很多专家只是停留在理论上，并且在招标过程中可能会代表不同的利益，不能很好的保护企业的利益。所以我还是建议企业从自身利益出发，自己选择，可以参考意见。另外在选ERP的过程中，必须注重国情化，行业化以及本企业的特殊情况。在软件选型上注重行业特点和企业特点。在选择供应商的时候主要是这几点：一个就是软件产品是不是适合企业的需求，第二个就是这个供应商是不是有很好的服务意识。一套ERP软件跟一套财务软件不一样，不同之处就是它要有比较长期的客户化的服务。除了看产品和服务外，还要看供应商的可持续发展性。我们常常看到产品和服务都不错，但是公司太小，第二年公司不存在了，被收购了或者解散了，服务就得不到很好的保障。在选择了软件之后开始ERP的实施过程中，企业多数会形成这样一个机构，一个是ERP实施的领导小组，一般由企业的一把手来担任组长，所有分管各个部门的副总都会参与进来。其次有一个项目实施小组，多数情况是企业的信息中心主任或者是企管部的主任来担当项目小组的经理。在这种模式上项目经理非常重要，它的实施成功取决于这个人的因素非常多，这个人今后就是我们企业的CIO。他上要跟领导小组协调好，下要跟实施小组把这工作顺利展开起来。

bpmqgb

我们一直在做国产化ERP产品的推广工作，所以我们总结了一些实施的原则和方法，一个就是总体规划，分步实施。我们把它叫做台阶论，国外的一些系统非常好，为什么拿到国内不能直接应用，关键在于台阶太高，我们国内企业的素质，一步迈不上去。所以我们要把他的台阶放低，让他一阶一阶走上去。第二个叫双向移位理论。国外的企业要求你完全往他的模式上靠，国内的企业又完全是量体裁衣，帮你开发的系统在完备性和先进性上就会有问题，等开发完成的时候企业又感觉到开发的软件落后了，所以这也是个辩证的关系，我们倡导的是双向移位，就是用户要向软件商靠，软件商也要向用户靠拢。另外叫快速实施，实施一套ERP系统大概要两到三年的时间，但是我们的经验证明两到三年下来，一般企业从总裁到职工的热情已经过去了，所以我们建议在半年内完成或局部完成。因为在实施过程中，手工管理和计算机管理并行，会加大工作量。工作量很大，如果是一直持续增大工作量而不见效益的话，肯定是会有抱怨和抵触情绪。而从企业的老总来讲，如果他上一个项目，两年三年还没有见到效果，他大概也就把它放到一边去了。如果快速实施，我们不可能非常理想化的面面俱到的实施。所以ERP的实施要从老总最头疼的问题着手。一个企业肯定有一个最头疼的问题，有的企业是销售的问题，有的企业是制造上的问题。所以我们要把80%的精力放在20%的关键业务点上面。实施ERP强调管理的细化，我们的业务流程不清楚的地方都要清楚起来，同时又要减少管理的层次，减少管理的复杂化。
　　这几年来，业界对ERP成功率看法的差异很大，有人说是不到20%，甚至有人说是0%(这个观点现在已经是少数了)。但是有一点大家事都承认的，就是这几年来，ERP的成功率越来越高，特别是国产软件在国内的成功率越来越高。成功实施的企业都有他的共性。什么叫成功?是有参照系的，期望值高，成功率低，期望值低，成功率高。但是，企业非常清楚，投入要有产出。所以目标要由企业来决定，也就是在实施ERP的时候，我们的信息主管一定要掌握这个分寸，就是要先制定我们的目标，然后来评判我们的系统是否成功。一些成功标准我这里就不展开了。现在国内市场实施ERP的不成功的情况也很多，那么我们总结一下实施 ERP，尤其站在信息主管选型的立场上，有这么种种的误区，一个就是企业内部的高层没有达成统一的认识，上ERP只是赶时髦，特别是现在政府部门有一些拨款、贷款等等的，有些是为了追求这个。一般来说，这种情况下一般实施ERP是不会成功的。第二个就是选型的时候多多益善，选了5，6年了还没有选下来。另外就是追求低价，因为有这么多供应商，市场竞争这么激烈，所以有的用户就拼命压价，岂不知压的价格是对企业在实施上的服务的损害。另外，还有一些非技术因素的主导，这点有时候不是我们信息主管能控制的。比如说市长递条子，在国内的ERP选型方面干扰很大。或者有的行业设置门槛，只能选这几家。这使得企业比较为难。在实施过程当中，软件商过于迁就用户的要求，做了大量的修改。大家知道，如果一套成熟的产品，做了30%以上的修改，这套产品就不能称之为成熟。改动太大，会导致今后系统的不完备。另外就是我们信息部门经常会停留在局部的理想化，结果导致原地踏步，造成整个ERP地推进缓慢。还有一点就是本来和供应商的关系很好，但是担心他以后会不服务了，所以扣着他的钱不给，这种情况常常是ERP进程不能够顺利实施的一个原因。这个问题是比较突出的。用户觉得我差不多用起来了，我后面的钱就不给了，这样的话可能我有问题找你，你还回来服务。因为供应商觉得可能已经收不到钱了，所以他就会停止或减少服务。
　　下面用一分钟的时间介绍一下中国制造业信息化ERP产业技术联盟，刚才讲到市场已经形成了一个需求，这些供应商，软件商需要大家联手，有几个方面，一个就是我们应该接受这种现实，就是一个用户可能会用这个供应商的某些系统和那个供应商的某些系统，可能会用用友的财务系统，和神州数码的客户关系管理系统，就需要这些软件供应商开放自己的数据接口，变成标准化的接口。甚至我们要和国外的软件要有很好的接口。有些企业在初步投入的时候用的是国内的产品，后来这些企业国际化了，可能在国外还是要用到一些国际大型的软件。这种情况常常就是推倒重来，因为这些数据无法转化。另外就是市场的规范，减少恶性降价。去年有一种说法叫做数字圈地运动，一些大的软件商凭着资本优势，就是赔着做，把项目占下来做了再说，把这些弱小的对手挤垮，这种情况非常伤害这个行业。这些用户一旦签下合同后，得不到很好的服务，抱怨声很大。在这种情况下，由制造业信息化牵头成立了ERP产业联盟，这是中国制造业信息化产业联盟的分支机构，也是中国ERP产业联盟的雏形。几乎国产ERP的所有在市场上比较活跃的公司都参加了这个联盟，我们现在有50多个软件公司在理事单位里面。另外，这也是产业技术联盟。国内所有的活跃的专家权威几乎都参加了这个联盟。和佳软件公司是98年成立，到现在是五年的时间。作为一个专业的ERP软件公司，我们遇到了一个很好的时机，获得了很好的发展。我们已经连续两年被863评为国产ERP软件的第一名，在国内有很好的行业背景。我们的口号是：做国产软件的第一名。

tony_song

学习了，不过这个老板，也有点吹自己的软件了吧

mujik2008

目前来看 ，有了中华网的资金入住，和佳有理由挺起腰杆！

Bduren

这还是03年的东西，现在再来看看呢？唉……

Debbie

这人有点吹，光谈理论，没有切入细节。官僚主义害死人啊...

jasonlau

果然是老总，太会吹了