一个左右为难的信息化“逃兵”，他该怎么办？

guoyalin

　“我已经递交辞呈了。”张主任故意笑着说，可这看似轻松的表情后面掩藏着许多委屈。张主任是A制药有限公司的信息中心主任，A公司的高层对他很赏识，但他在A公司ERP上线后却当了“逃兵”，“我一个人顶不住来自多方的压力，就主动收拾东西回家了。”他自嘲地说。
　　A制药有限公司创建于1998年，生产经营产品涉及中药、西药及生物制剂，是集医药产品研究开发、生产、销售为一体的专业化制药企业集团。公司以西南某省省会为销售经营中心，管理覆盖全国29个省（市、自治区）110个地区级以上城市的销售网络。随着公司业务的发展，A公司的王总感到内部管理亟待规范。
　　2001年，王总结识了张主任，他看张主任是学计算机专业的，又分别在国企和外企负责过IT管理工作，于是力邀张主任到A制药公司，希望他能通过实施信息化工作加强企业的管理。张主任向王总建议上一套ERP系统，2002年，A公司最终敲定了一家管理理念很适合公司发展的ERP系统。
因改变而不适
　　没想到，A制药公司的信息化从一开始，反对的声音就让张主任感觉步履维艰。
　　2005年，在A制药公司搞信息化工作的就张主任一个人。除了对技术的把握外，还要了解部门的业务需求，这对于内向的张主任来说是个非常大的挑战，而令他没想到的是，后面还有更多的暗礁正等着他。
　　除公司的高层以外，所有的业务部门都齐声反对。首先是销售部门，如果业务通过计算机来处理，许多工作环节必将公开，那么，赊销中的某些不规范做法便成为不可能，这触及到部分员工的切身利益。
　　接着是财务部。在张主任看来，ERP系统是非常实用的，系统技术十分严密，销售与库存以及财务之间集成度相当高，只要销售发生一笔业务，便很快反应到财务上，并自动生成报表。可是，财务人员十分抵触。“他们习惯于手工做账，觉得经过自己手的才是实在的。”
　　“我性子很急，经常吵架，和财务部、销售部，几乎和所有的业务部门都吵过。”谈到这里，张主任有一种复杂的情绪。
系统实施缓慢
　　ERP系统实施之初，实施顾问的食宿等各方面的待遇都非常好。但是系统实施的过程非常缓慢，到后来，公司就让实施顾问住到了当地居民的家中，这让顾问们大为恼火，几乎翻脸。
　　更没想到的是，一些员工最初拿着鼠标不知道怎么用，甚至有些员工连开关机都不会。这么简单的操作怎么不会呢？张主任成天操一口标准的计算机语言，听得员工们不知所措。
　　A制药公司已经在系统软件费上花了八十多万元，加上实施过程所涉及的软件用户化费用、培训费和顾问公司的服务费等共计上百万元。如果再这样不温不火地继续下去，势必会将公司员工和实施人员拖得精疲力竭，他感到很茫然。
　　回家后的张主任却一点也不轻松，他的心里放不下几至停滞的公司ERP系统。王总也希望他再好好考虑一下，如果他有什么想法可以直接和王总谈，分管信息化工作的领导也跑到他家恳请他回去。可是他心里实在没底，到底是回去还是不回？
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