ERP公司的项目实施提成制度设计--03分类

秋叶

上一篇谈到组织不同，对实施制度设计有很大影响，那么如何了解自己的组织在什么区间，是个难题，因为要考虑的因素太多。
秋叶这里做一个简单粗浅的划分决策分析模型，也希望有见识的朋友将来提供更好的决策分析工具来完善。
秋叶建立一个矩阵框架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模，从小到大，如下图：


这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类，未必是最精细和科学，但也反映了一些特点，先说说秋叶心目中每种类型的代表，还是用图说话简单：


这里要解释下秋叶如何界定高风险，瓶颈区和安全区的。
创业小团队风险大不用解释，刚接到大项目是机遇也是挑战，很容易“过能死”，但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？
秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求的快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。
这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式，才能和巨大的客户结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机。
而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄，所以他们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。
而做到一定产品成熟度的公司，就关心能否复制现在的产品和实施模式，也是很痛苦。
外包的公司，入行容易，做大规模的时候遇到的问题也是一样，大行业客户已经有伙伴了，小行业客户对生存不是问题，但要发展都是问题。
这类公司的问题都是一样的，向上提升很难，向下沉沦一个平台也不容易，但一不小心，很容易在同一层级倒退。
例如接小单的又去创业，做行业管理软件的为一个大单改变公司发展思路，很多这样的例子。
至于做得好的，个人可以做讲师顾问，收入不错，但很难得到规模效益，大的可以做成服务业，或者基于系统集成的咨询行业，那是搞行业价值链的东西。
当然，谈这些是因为秋叶认为，在不同规模和产品特点情况下，做项目实施提成制度，得考虑这些差别，而这些差别还是主要的因素，像文化，国别，都会给提成制度带来影响。
但不管你如何设计，秋叶认为：
没有完美的制度，只有在当下管理成本最低的制度；
没有一劳永逸的制度，只有不断与时俱进的好制度。