管理理念＋产品验证法在ERP售前中的应用

wesleyella

从销售来看认为有三种营销方式，一种是关系营销，第二种是方案营销，现在用的最常见的就是方案营销，中国的销售状元一个人销售了800万。还有一种营销方案叫案例营销，在南京尝试了一下，效果非常好，通过一个真实的案例，跟客户相近的案例，从头至尾演绎了一下，给客户真切的感受到价值怎么创造。
今天讲的方案营销一部分，主题是随心应变，刚好及时，主要想讲的意思通过这句话看出来，通过管理理念体从而保护企业在行业及供应联的优势。这个是中小企业，在2002年新版投资的，这个企业大约一百人左右，是一个合资企业，一方是台湾，一方是神州数码，这个企业也是神州数码投资的40％以上的股份，在中国唯一一家制造企业。我们的销售决定要做这家企业，最后企业写了案例，这个案例完成不可能完成的任务，其中讲到如何的艰辛，这个企业老总有SIB经验，精通多国语言，最后这个项目在去年秋天的时候签单了。另外一个案例是在家里开发区非常想做一家企业，叫可口现在非常有名的企业，在北京举办奥运会可以看到用了大量的位子。他是顶级的制造商，他的产品并不符合我们的需求，做一个挑战。我们的顾问已经怀孕了，今天没来，本来想带她一块来讲讲，我代她向大家问好。这个项目没有成功，在全国各地你们要做的话，做客户的话，可能会拿这个案例。
在2004年还有其他的梦想，我们想做运载火箭的项目，在座的人可能感到有点惊讶，还希望做很多超过100万，还希望做很多多国的公司，最近做韩国的公司，已经做了德资企业，做日本的企业，做台湾的企业，做芬兰的，做荷兰的，做韩国等等。一般来讲，我比较注意企业的两个流程，一个是业务流程，一个是工艺流程。如果时间紧的话，可以花半个小时的时间调研来做的话，也有这个情况。真实的案例，一般来讲，根据顾问的时间安排，待会大家提了问题，我们花多长时间做调研，这个根据你的需求来决定的，随机应变的，时间多可以多做，时间短可以半个小时调研，重点问的问题是业务流程和工艺流程。这个仅仅是一个事例，后面是可口的工艺流程，基本上按业务形式来变，快速流动，个性化制造，有筑造，有模具，最后有3U，最后有包装。
我们会根据主要根据业务流程和工艺流程，基本上可以判断或者在调研当中发现它有许多问题，我只讲方法，不讲具体问题，讲具体问题就讲具体，就复杂了。这些问题可以看一下90％的问题都在于计划。如何解决这块，有知识产权的问题，最重要这里面有很多知识产权，有很多顾问的成本，大家可以看一看。首先看一看流程的重要性，优秀的业绩来自优秀的流程，在一个优秀的环境当中，这是我们跟客户说的。第二讲到业务流程的重组原则是什么，最新的就是研究成果表明是五点，首先确定价值，确定客户需求的价值，只有客户需要的东西才能产生价值。第二看一看客户需要什么，你能不能满足他，是价值流的过程。第三点是快速流动，大家知道大批量快速流动都是制造业未来发展的趋势。第四点强调的是拉动，拉动的概念也就是它流动的形式，由客户来拉动，第五点就是完成一个巡回，如果时间有限的话，我建议跟客户强调第三个关键的流程，第一个流程就是从研发到得场。第二点从定单交付整个生产过程。第三点在用的客户到再次使用的客户，这是客户方法的过程。
    这里面可以建造你自己的模型的，有助于理解，最终实行企业核心竞争能力，五个要素，主要是成本、质量、个性化和服务、速度，成本领先，在一个细分的市场中，这都是符合的，服务这块有成本，有质量，也强调个性化，服务也有速度。这样一分解的话，有个理论的东西支撑他，没有任何道理，这是正确的。
这张图看到很多，实际上反映了企业的制作，企业的生产，我今天的任务讲到这儿是开始，看到流程的时候很多人说我们有生产，按定单装配的，有按定单生产，有按定单设计的前几天介绍一个客户，这个客户就是没有看起来，我也没有演示PPT，就是坐下来交流，他介绍很多，有点我们客户关系还是做的比较好，当时让我去，我觉得这个项目也不定，我说让我去也可以，但是最好能请公司来谈，到我们公司来谈，环境安静，第二表明起码的诚意。
最后来了两个人，一个是财务总监，一个来了一个是项目负责人，名片一交换一看，我感觉有压力，抬头上面三行字，第一行字副总，第二行字总工程师，第三行字MBA，我就问了一下大致情况，我就建议了一下，他的企业在这个当中，最后你们来看他处在哪一类。谈完以后，副总跟我说了，其他的供应商不少于10家跟他们谈，调研完跟他们讲了，说拿定单来制造，按定单生产，就反问了一句。第二是不是完全按定单生产，在座可以考虑这个问题，由此衍生出来，看看产品的结构是怎么回事。我讲的比较全一点，南京菲亚特，要求在平台上面，可能有四部分，有线，但是你仔细再分，有一系列的款式，有1.3的，有1.5发动机，有手动，有自动的，有手动一体化，然后再分颜色，要不要装空调，要不要装VDV，这个当中可以看出来，是不是按定单来生产，这边来看按定单生产在材料这块。
对于原材料像通用这样来做，完成定单生产，这是一个图式，仔细再分析一下，回到我们前面，怎么把客户说服的，一小时的时间跟他交流，客户做决定，我们开项目起动会，我们看看在商务上面需要我们有一个诚意，取得一个双赢，这是对方的态度，这是我们讲怎么赢他。这是面向客户生产的模式，如果客户面向库存生产的，对这个企业是业务流程优化的模型。
按库存生产就可以看出来，客户有定单，客户定单是在体外循环的，并不是实际上真正影响我的生产过程，只有在一种情况下，在库存检查，缺货的情况下会产生一个需求。调研完了以后，我跟他说，聊了以后，这个副总很有品位，又是总工程师，上MBA的时候，很多名师跟他讲课，实际上搞这一点的，都没来得及  验证，他就相信了。我跟他说，建议在你们现有的情况下，我建议你们采用N＋3以下的模式，他当时就吃了一惊，什么叫N＋3，我讲了一下N＋3，我说未来朝着S＋8，我又阐释了一下，他感到真正学到东西。目前国际领先的厂商都在用，可以把母体用在500强的供应商，主要对500强的供应商，还有一些顶级公司都会采用这样的方式。A＋3的概念是什么？在某一个时间段内先后连续做三个周期的计划，然后做纹路，S＋8按月做一个周期，S＋8在一个周期内再滚动八个周期，S＋8按周来做，根据管理水平，可能一开始建议做N＋3，这个方式是产生品，同时我们做预测，这个预测在500强当中很多称之为芋头定单。
比如说上海通用跟他的零部件制造商，因为我在上海汽车研讨会上也讲了这个，我讲这个过程当中，发现下面的人全都点头，因为身处这个行业，特别理解这个方面，先做芋头，像N＋3的预测，实际上在一周时间内下达一个定单给你，叫交付计划，这个交付计划和N＋3有误差，把计划搞准，如果N＋3每个月调整一次，如果是S＋8是每周调整一次。我的生产期按照预测来生产。可以根据出来的计划，采购为Y，制造、库存。这时候定单下来了，当时也不需要审核，这个没有关系，这主流，定单下来了，首先看到可承诺，跟刚才不一样，大家看到库存检查，现在不是，现在是可承诺的概念，这个不需要做假，可承诺的量概念大家都知道，是看能不能可承诺，能可承诺，就按计划发货了。
不能做承诺，要按计划调整，不管多和少都做计划调整，我实际的定单和预留的计划只要产生差，就是必然的范围，否则的话，不叫预测了，那是正常的计划了，预测永远有偏差的。这种计划的理论依据是什么，是对未来的事物预测总是大，对眼前发生的事情同样越来越准确。同样第二条原理是发生了一件事情对另外一件事情产生重大的影响，这是他预测最滚动的依据。接到一个定单对预测产生了影响，理解是这么个意思，接了一个定单产生影响，我感觉到预测上面要做调整。
调整有两种方式，一个是我的定单大于它，要追加了，如果是定单小于它，要做预测的调整，减少预测量通过这个大家可以看到。同时把面向定单装配的模型看出来，他们计划的方式不太一样，定单在产成品，预测在标准的零部件和空运件，或者特殊的采购件，他们的预测点不一样，会产生交汇，做完计划以后，定单所需要的量会消耗，同样会产生滚动的概念，我们来讨论滚动。我讲的大家已经感觉到，我们现在做了更深一步的研究，我对不同的行业，不同的生产方式，要继续研究模型，不是光说，按定单生产的，按库存生产的，你一个话说，我到底按定单生产还是按什么生产。面向定单生产的管理可以看到也有预测，预测的点不一样，预测东西干预我们的计划，体外循环，你有货就发货，没有货就追加，这种方式越来越多。
面向定单设计也是，这个过程涉及到报价，基本上全是换设的，这个不难理解，定单来了以后，准备画图纸，这个过程当中完全按定单的驱动，充其量真正的原材料通用，这些东西从原材料，对这部分不会更多的预测，因为趋势在这儿，去年上涨了100％，谁压货谁就发了，这是去年的情况，包括燃油，钢材料，大家可能都知道。平均原材料上涨100％。我们想看看怎么做的，这是设计到投产，因需而变，特点是以客户为中心，客户的需要决定我们。这个过程当中要求我们有新产品的推出，工人不断增加，功能不断改进，需要及时参与设计的申请和考核，需要通过支持大规模定制的方式，解决客户的需求。用户这块解决方案跟国内外主流的PM厂商，都建立长远的合作伙伴，第二点用友ERP提供的标准。第四点提供了长期配置的部门。我们在操作的时候，要验证这个是这样，我在这儿讲的时候，越来越多的公司采用两台投影仪，如果说外资企业的话，把投影仪放成英文没有问题，本来想现场的演示给大家看看，讲这个过程有产品，给客户感觉到非常真实，不是蒙你，是我真正做到。大家不难做到就继续往下看，大家都知道，随着不同版本的管理，提供完整的管理，从审批、到正式的发布，可以清晰的比较版本之间的差异，这部非常重要，客户个性化越来越多，以客户为中心来体现。可根据客户要求来提供产品的配置，这个不多讲，这是比较基本的。
    来讲复杂性，这个属于复杂性的过程，你可以围绕三个流程。做好预测计划可以缩短交货期，到预测永远存在误差，预测周期越长，误差越大，这是目前存在的问题，完全按定单来生产，这个挺好，减少库存，交货期明显延长，客户更多提出来，以预测计划为辅，正式计划为主，这是客户提出来通俗的话来表达就是刚才讲的话意思。他会说我们还要对原材料通用片单独做预测采购计划和生产计划，这是客户提出的要求，对一些关键的采购件，比如基准件做预测计划，这是客户增值的需求。还要说我们需要对二级做什么计划，我们来看看，需要从类别、细写其他性预测，这个话比较复杂，还是用例子来讲。用友首先提供了满足基本功能，根据定单，根据预测，来做，从而行成采购计划、生产计划等等，这是基本的功能。这个概念就是用友图形给客户更加深刻明确到预测和实际定单有误差的，彩色是误差，或多或少，要高要低，怎么来做，下面可以做到N＋3，定位3个月，做车S＋8，这个期间按周来做。客户定单来了，这是预测的，本来是这样的，但实际上大家可以看到客户定单是这么来的，这时候我们实际上因为时间的问题，红色是一个一个出来的，我们蓝的也是一个一个在变化，刚才引证我们今天发生的定单对明天的预测产生变化，要及时调整。问题计划调整谁提供给他，用友软件完全能够提供，用我们抵消误差的表，做过实施的人都知道。
二级助产计划的意思，我可以完整讲一下这个概念，这是标准的案例，用我们用友软件产生的，一家台灯的企业，只知道生产台灯，台灯有灯罩，有线，有开关来构成的。任何一个客户不能说买一个台灯，买个灯罩，问题是什么样灯罩，多长的线，什么样的开关，我们假设一下，这四种部件，因为多了一样，十种二十种都没有问题，我们有示意图，灯罩有四组，莲花型的，蝴蝶型的，或者红的黄的蓝的都没有问题，底座也是四种，线也有四种长度，都没有问题，开关有两种，有调式开关或者拉式，都没有关系。这个计划来怎么做。首先预测计划怎么做，因为定单没有下来，不可能按定单来驱动，要做准备，总不能说客户下来一个定单，不可能按照他的定单去做好。
但是我们要做预测，只要说生产一千台台灯，自动就上，比如说有三种灯罩，可以根据去年的算法，灯罩占总销售的比例，不知道这个红色灯罩跟其他空间怎么搭配的，这是由客户来决定的，不管怎么搭配，我知道红色灯罩占有了20％，黄色灯罩占40％，蓝色灯罩是40％，这是基本参照出来的，至于他们之间怎么选配，由客户决定。我现在做预测。预测来看，准备生产100个台灯，这个台灯是虚拟的，没有正式的东西，但是他会分解出来预测生产计划，会分解出来不同的灯罩，三种灯罩，一百台用户占的比例20，30、40，假设来了一个定单，这个定单恰恰要用二种定单，他都选配了，这个确定了，他要二十个，这个定单实际上要的是16个。接到一个客户，以预测的标准需要量16个，我们产品做到实效，这是做出来的，没有骗大家。在预测、生产能够满足的情况下，不会产生七个生产指令，告诉你多四个，最后我的预测非常及时的，定单来了，把它装配的。
    另一种情况，要50个了，不能满足的情况下，他会告诉你，你要再补增加30个定单，还有一条因为时间的问题，不多讲了，大家可以看看，比如在生产线上面根据生产周期，因为我下了一千个，可能生成10个，现在定的厂家是100个，可能会自动生成1000个定单，然后有比例，也可以从生产线上加的内容实在太多，不做多讲，可以平缓一下，做生产能力上的平缓一下，这都是做出来的。
这个问题很常见，定单的管理，两个方面，一个方面对定单的全程追踪，第二个定单的更改，客户经常说，不了解情况，要变化，时间上的变化，材料上的变化，这个时候有什么样应对。这个时候会接到一个定单，根据客户的继续要求，我们可以配置，我们可以定义这个定单的生产工艺、路线，可以查询这个定单的完工情况，没完工的情况下，可以看出在哪道工序上完成的情况怎么样，也可以看到这个定单采购状况怎么样，也可以看到定单的为外情况怎么样，也可以看到定单的生产成本，这个时候产生定单的更改，这种情况又可以应用在边生产、边实际的过程中。定单的更改是这样的，原来生成某一种材料用了40个，现在客户说更改，用量35％，经过计算，没有问题，他建议你减少5个，在这儿提示你减少五个，这个软件许多做任何改进，这是标准的版本，在生产过程中，发现变更了，比原来增加了25个，会告诉你再新增25个。
还有一种极端的材料在上面直接改成，这个是最常见的，后面没有时间，怎么控制，我们随便改了，生产部门随便改，这不对的，要经过技术部门确定，今天不回去多讲这个，我们没有做好准备，可能会问到这样的问题，现在完全改了，他的结果是什么，取消原来的技检，可能会告诉你计划逾期了，因为两种材料的供应周期不一样，通过这个，完整了演示了生产周期这期，包括定单的更改这块和定单的跟踪。还有一个注意生产周期调度。时间太紧。
主持人：谢谢邓老师，邓老师对制造业有非常精深的研究，很多顾问都是制造业的顾问，你们有什么想跟邓老师交流，或者对刚才的解决方案可以问邓老师的。
提问：刚才台灯的解决问题，我刚才听到咱们可以把台灯配件有一个组合，根据前期的销售市场份额，再根据市场预测，我们把配件作为MRB件还是MPS件，我在录预测的时候，还是录到MRB里面去还是MPS里边去，因为后期提到定单？
邓宁：第一，你这个问题是你提出来，客户绝对不会问这个问题，客户绝对不会从他的角度来提这个问题，这是我们实施人员，根据我们的软件现在你说MPB件还是MPS件，是在MPS件。
提问：N＋3和S＋8，实际上提供计划周期这样的概念，据我理解N＋3和S＋8是计划周期，只是这样的讨论，这样的价值请你详细解释一下。
邓宁：N＋3是计划体系，通俗一点是这样，比如你是我的供应商，我会给你四个月的时间，我计划下达四个月，首先告诉你这四个月总的产量是多少，其中第一个月是什么，第二个月是什么，第三个月是多少，第四个月是多少，因为生产周期长，从筑造开始，必须有客户足够的准备，明天要发动机，要生产装备，明天给我，他来不及。他的技巧在于我第一个月开始是最眼前的，在最眼前过程当中，实际上有定单的交付期，根据他的生产周期来确定，假设是一周的时间，在一周的时间里不能变的，我必须提前一周告诉你，你一周之内七天要交货，要交发动机货，这个叫交货计划。
我们通常把它认为是一种定单，客户确认了，交货计划一般不会更改了，下周交货了，不会要的，像通用不会做这种事，以后也不可能，因为也不是对一家，全部送过来了，全部回去，这是不敢想象的。但是定单下来以后，一周计划下来以后，实际上会和这预测产生矛盾，有预测，预测又会产生矛盾，这个预测产生矛盾的过程当中怎么办呢？刚才已经演示了，这个画面已经看到了。这是一周之内，第一周之内，6月1号要200个，6月7号要400个，立刻对后面的预测产生影响，这是我们已经做出来的。我们软件说明书有这个，绝对可以做出来，可以看出预测从200个变成150个，这一个月下来总的误差是多少，我们软件能保持，抵消过程中误差告诉你，这个误差实际上下来的问题，这个概念假设我在这个月当中现在是每个计划对后面产生影响，现在我们看到，现在再看怎么滚动的，我这个月比如说一千，你实际上交付，你实际上下交货单的时候是800台，本来滚动计划下个月做一千，现在问你是不是继续做一千，供应商会发一个新的计划给你，新的计划又变成当月的，这叫滚动，下个月第一个月不是一千台是八百台，按八百台和九百台生产。从这个方面来讲，我们软件可以支持。
提问：当时理解还有一点，还有另一点这样做的价值，我见过松下的企业，松下这样计划，他存在周期长，他实际上做价的预测的时候，做一次预测的时候产生两个结果，一个采购的结果，一个生产结果，第一次采购的时候只对采购生效，不对生产生效，下次预测的时候，生产产生的结果生效，采购就失效了，这两个有区别，这样做的价值？
邓宁：你直接对采购件做预测，为什么不生产去掉。
提问：邓老师，我是徐明，我想问一下机电项目…能不能满度，满度是多少，中间有一部分原材料按战略采购来做的，部分原材料提前采购，机械部分生产周期相对长，可能按月下计划，电子部分按天，另外完成以后按零部件，特别按部件组装的时候有装配计划，像这样形式的企业，咱们的解决方案怎么来做。
邓宁：你问的问题很大，我觉得这个图在这儿画的。
提问：这个项目在军工企业比较多，主要解决问题的是，我们排产，按天来做，也按周来，跟电子部分排的不一样，不同车间下计划下的时间段不一样，这块我的机械部分按月下计划，电子这部分按天下计划，排产没办法排。
邓宁：机械部分按月下计划。
提问：机械部分有筑造、锻造，这块做调查可能按月来下计划，机电一体按这部分，电的部分恩线路板焊接组装，是复合型的，有组装部门来排，机械部分按月下计划，另外是电子联系部部分，按天下计划的，这种排产我感觉难做，我想问能不能做。
邓宁：我觉得我们产品能，我们开会都讲这个，我还是不理解你讲的，为什么按月，除非流程，生产周期是固定的，除非是一个时间短。
提问：他讲的是协同制造的概念，把一个产品按三个部件的生产，每个部件生产规律也不一样，排产的要求，排产的期间也是不一样的，有些可能在IT中心，要求计划周期很短，按照天来排，按照五金件，周期不需要太短，可能一周，这是独立的。我理解排计划有一个参数在里面，每一个部件，他排期有一些参数，按天、按月，按周排，甚至考虑其他的因素，排计划因素不是唯一的，里面的参数和因数，包括定义都是唯一的，针对不同的固体，不同的产品属性来决定排产的结果。是一个协同生产的概念，我自己的理解是这样，我不懂很多。