拓宽ERP实施的思维空间

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最近读了一篇文章，是介绍一家企业应用的。上线一年后出现的主要问题：

存货比上线前的年份增长了二至三倍，企业的利润值也大大超过了以往的水平，通过认真分析和了解，肯定了利润数据存在虚高的成份，说明成本核算有问题。库存增长过快，有产值增加，原材料涨价的因素，但生产计划不合理，系统数据不真实是主要原因。该系统采用的是标准成本核算方法。标准价格的制定（自制件部分）滞后于物料对信息的需求，很多物料由于缺乏价格不能入库下账或完工结算。销售和采购价格管理的人为操作系统中没有建立完善的销售价格体系。制造不准，交货期不准、工艺路线不准，很多订单完工以后，其材料成本非常低，一些该用的物料，并没有记录在相应的生产订单上，造成成本失真。生产计划是以销售订单直接驱动，而销售订单的交货日期是销售部门与客户协商的，并没有按生产能力进行平衡，加上后期的技术更改，以及关键物料的采购周期不够，使得按销售订单输入的交货日期所排程的生产计划和采购计划在时间上是不准确的。转订单时，有时只转了物料号，没有转生产订单号，这样原先的订单照样生产入库，新的订单又产生需求，造成库存的积压。在交货期紧的情况下，设计人员往往先提供一个已有的相似产品的物料BOM进去跑计划，由于错误较多，每天进行运算时自动生成的物料需求计划，没有经过严格反叛就释放成了生产订单。因此虚假数据多，使整个计划的准确性和指导性不强。一物多码的问题严重，设计人员各自设计自己的物料，大量的重新设计、重新编码严重存在，使同样的物料产生了多个编码，新物料成倍的增加。

针对上述问题，该企业的主要解决办法与对策：

进一步挖掘的新功能，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果。成立成本控制小组对生产过程加强成本监督和控制，同时加强成本的分析，便于及时发现问题加以解决。并建立从产品标准价、成本估算、生产计划成本确定到实际成本确认、差异分析、差异考核等全成本过程的考核管理机制。启用系统中的标准成本估算、移动平均成本估算、最新采购价成本估算等多种功能，并对系统中数据进行逐项清理和估算，修正了数据中的大量错误，重新发布了采购件和自制件新的标准价格。生产计划模式由二级计划管理体系调整为三级管理方式，在销售订单创建以后，增加了主生产计划（MPS）（二级计划），当主生产计划确定之后，再运行MRP物料需求计划。各生产分厂和车间负责本单位内的零件计划（三级计划）。通过BOM扁平化的方案来减少MBOM的层次。 对物料进行A、B、C分类。采用增加MRP类型VB的原则，可控制计划量，降低部分物料对BOM的依存度。采用重订货点管理，减少MRP检查的工作量，物控员把精力集中放在A，B类物资上，重新整理自制件生产周期及外购件的采购周期，提高计划的精准度。成立了专门的数据小组，对ERP系统中原有的物料进行清理，删除不用或错误的物料数据，同时对原先信息不全、输入有误数据进行补充、修正和完善。启动供应商寄售物料管理，减少资金占用。