理性看待MRP的优势与劣势

bpmqgb

记得曾经和一位朋友谈到MRP到底能不能在企业应用的问题时，这位朋友说了这样一个笑话，说是有个人去车行看车，然后问车行销售人员：

“你们的车能象飞机一样在天上飞吗”“不能”

“你们的车能象轮船一样在海里游吗？”“不能”

“我们那地方没有大马路，只有小土路，一米宽左右，这车能跑吗？”“不能”

“我们那儿没有加油站，这车灌水行吗？”……

销售人员直接晕倒。

笑话是笑话，其实也说明了一个道理：任何工具都只能在一个特定的前提条件下发挥特定的作用，我们不能因为一个工具不能做这个，也不能做那个，就不使用这个工具。

工具的使用自然会给我们带来一定的好处，如果我们使用这个工具所产生的投入，值得这个工具给我们带来的好处，或者说是产出，那么这个工具就值得我们去使用。

不应夸大MRP的不足之处

我们在看一件事情时候，不能只看到其负面，而应更多的看到其正面。生活中经常看到这样的场景，某甲问某乙“你觉得某丙怎么样”，然后某乙就会列出某丙的一大堆缺点，如果实在找不到什么缺点，就会缄口不言，这就是人性的弱点，应该说是非常不可取的。

MRP在结构和算法上确实存在一定的局限性，诚如这位网友所言，批量、提前期、无限能力、所谓的“BOM”等等，问题虽然存在，但是没必要夸大问题。

比如批量，如果你认为批量是个问题，可以不设置批量规则；

对于提前期，这也不能是MRP的问题，就算是手工管理难道就能不处理提前期了吗？

如果你觉得无限能力是个大问题，可以用APS。

这个世界上本来就没有魔棒，让你想要什么就可以变出什么，也没有阿拉丁神灯可以随你所愿。

努力用好MRP

在看到MRP的局限性的同时，我们更应该看到MRP的优势。如果没有MRP，无外乎两种情况，要么计划人员很辛苦，需要加班加点的制订计划（其实加班加点也制订不好），要不就是相对轻松，但是计划很粗糙，不管怎样，库存积压和生产缺料的严重性是不言而喻的。然而如果把MRP用好了，计划人员相对要轻松，在降低库存的同时，还能减少生产缺料的次数。

企业的信息化基础不好，员工的信息化素质不高，导致不能用好MRP是一回事，但是如果从心理上拒绝应用MRP就是另外一回事。

这位网友还提到“如果不从结构和算法上创新，应用难度很大”，我是这样理解的：

如果MRP在结构和算法上确实存在很大的问题，那么MRP早就已经消失了；

如果要进一步的改进MRP，应该是走向APS。但问题是，如果运用MRP都有难度的话，运用APS会简单吗？

这里面，强调了一个观点，就是在使用一个工具的时候，要充分看到这个工具的优势并加以发挥，同时也要看到这个工具的劣势并加以克服，而不能只看到工具的劣势就认为不好，对于MRP在企业的应用也是同样的道理。

一则笑话，说是有个丈夫买了把锤子回来以方便钉钉子，结果他太太看见锤子就拿着去炒菜，炒了几下，很丧气的说“这把锤子真的不适合炒菜，咱还是把它扔了吧？”

MRP可以快速的制订计划

对于企业的生产管理，实际上需要我们做好两件事情：

采购计划的制订与采购执行；

生产计划的制订与生产执行。

对于第一件事情，依靠手工我们能做好采购计划吗？肯定是做不好的。对于这个问题，在前面的博文中已经有了很多的分析。

企业的库存积压和生产缺料无非是三种情况，也就是：

原材料的积压和缺料；

半成品的积压和缺料；

产成品的积压和缺料。

就目前来说，能帮企业制订好采购计划，从而尽可能降低原材料的积压和缺料的，就只能是ERP中的MRP了，而这也是我们要用好MRP的第一个主要原因。

对于生产管理工作的第二件事情，我们先来看生产计划的制订问题，现在对MRP诟病最多的无非是MRP以无限产能为前提，导致MRP所生成的生产计划可执行性太差。

先假设企业对生产计划的管理，除了MRP（或者MPS/MRP）再无其它的系统。我们知道，一份生产计划的制订无非要回答三个问题，也就是要生产什么，生产多少，什么时候开始生产。

只要我们的BOM正确，库存数据正确，没有绕过ERP系统来处理销售订单和生产订单，那么通过运行MRP，就至少能帮我们回答好生产什么以及生产多少这两个问题，就如同采购计划的制订一样。如果要通过手工来回答好生产什么以及生产多少，难度有多大就不用多说了。

总而言之，我们只要把MRP（或者MPS/MRP）用好了，对于要采购和生产什么，以及要采购和生产多少，我们就能得到一个高质量的答案，我们所要做的就是在MRP跑完之后，再根据实际情况来调整一些采购订单以及生产订单的具体下达日期，很多企业也正是这样做的。实际上MRP能帮我们做好这两件事情，就已经让我们欣喜若狂了，还有什么理由对MRP抱怨太多呢？难道真的弃用MRP，回到手工的粗糙得不能再粗糙的计划制订方式中去？

bpmqgb

MRP可以快速的调整计划
MRP除了可以快速的制订计划，其优势的第二方面，就是可以快速的调整计划。虽然只能通过重新运行MRP来调整计划，但相对于手工调整计划来说，已经是前进了不知多少步，有君如此，夫复何求？我们也该知足了。这是我们要用好MRP的第二个主要原因。
MRP可以有效监督计划的执行
我们要用好MRP的第三个主要原因，就是MRP可以帮我们有效监督计划的执行。哪些订单已经到了交货日期，哪些订单已经延期了，哪些订单是不合理的等等，对于这些问题，MRP都能以列表的形式提供给我们答案，如果要通过手工来监督计划的执行，光是把那些些已经过期的订单找出来，就已经是一件很费力的事情，所以经常的情况是，等到生产来催料了，拿出采购订单一看，才发现已经延期好久了，而有了MRP的监督功能，我们就能及时的发现订单执行过程中存在的问题，并且加以尽早解决。
通过JIT、TOC、MES等工具来弥补MRP的不足
再回到生产计划的制订与执行这个问题上去。很明显对于生产计划的制订与执行，MRP确实存在很多问题，生产计划不像采购计划，采购计划一出来，交给供应商就可以了，而生产计划就没这么简单，要考虑的事情很多。
对于MRP在生产管理方面的不足，各国企业已经有了很多的解决方案，比如日本企业通过MRP来做材料需求计划，通过JIT（准时制生产）来解决生产执行的问题，欧美企业通过MRP来做材料需求计划，通过TOC（约束理论）等手段来解决生产执行的问题。现在大家讨论比较多的MES（制造执行系统），也是用来解决生产计划与执行的问题，通过使用JIT、TOC和MES等管理工具，可以进一步的减少半成品、在制品和产成品的积压和缺料。如果MRP能做好生产计划与执行的工作，那么还要JIT、TOC、MES干什么呢？
在柳中冈先生的《MRP/ERP管理技术》里面，有这样一段话：
我认为要了解WCM（世界级制造），最简单的说法就是WCM=MRP+JIT，虽然本书的主旨在解说MRP，但在实务上我个人是强烈主张使用JIT的观点来求解制造车间管理问题的，同时我也认同许多WCM实务专家的建议：舍弃MRP中有关CRP和SFC的做法。
柳先生有着二十多年的MRPII系统使用经验，从柳先生的这段话也可以看出，柳先生是知道MRP的局限性的，但他并没有说MRP不适合企业应用了，相反柳先生是大力推动企业把MRP用好。
总之，MRP首先是作为一个物料需求计划的管理工具，而JIT、TOC和MES等其它管理工具，可以有效弥补MRP在功能上的缺陷。

allen_peng

道理是这个道理，关键还是要看实施情况

norris_vip

关键看"疗效"

plato520

很多话说到我心坎上了，膜拜啊！
推MRP系统推了两年，有的事业部的管理者千般挑剔，然后在怀疑的基础上不配合工作，项目进度严重滞后，而作为一个内部顾问，承受自己领导和事业部领导的双重压力，我都想跳楼了！