用案例来说明以BOM为核心的生产管理‘方法’将被淘汰

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用案例来说明以BOM为核心的生产管理‘方法’将被淘汰

引言：
本文重点讨论传统标准MRP在处理企业实际业务时的不适应性，而这些算法却正是号称可以自动排产的用友和金蝶生产管理系统的核心。此文章只供参考，同时本文所提到的APS（高级排产系统）已经在装备行业版中体现）。
正文：
大家都知道ERP是以生产为核心的，而生产的核心是物料需求计划－MRP，实现MRP的关键技术就是BOM（BILL OF MATERIAL－物料结构表）。这种方法于60年代出现，用最朴素逻辑，在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法，流行了近40年。但是MRP方法存在着两个重大的缺陷：
1：BOM从本质上是一种静态的方法，无法表现出生产过程这个运动和变化的过程。
2：没有资源约束和生产能力约束，给出的计划既无法实现合理，也无法实现优化。
这样的缺陷在企业应用过程中将导致什么样的后果呢？我们结合一些真实案例来做一个简单说明。

1：BOM不能满足资源约束和生产能力限制。

由于BOM功能上的不足，企业必须用人工方式或者用利其他工具才能决定生产多少和什么时间开始生产，MRP再根据这个人工结论用BOM制定相应的物料需求计划。而对绝大多数企业来说最需要解答的问题类似于：这段时间能不能完成这个生产任务？或者，完成这个生产任务最早是在什么时间？在这方面，MRP无法给企业提供生产决策的任何依据，它总是假设企业有无限生产能力，再以此为基础做物料需求计划。因此回答这些问题必须还要靠人的估算和经验。换一种说法，用户下达的所有生产要求，MRP都会一概接受，无论这个要求是多么不合理，因为它自己没有判断能力。

典型案例：上海某医院办制药企业，生产过程非常简单，实施ERP生产半年多以来一直是人工给出生产时间和数量，再使用MRP制定物料需求计划。直到有一次出现了操作错误，同一个生产请求在同一时间被重复下达多次，但是系统都全部接受并生成了相应的计划，造成不小的损失。这时候企业才发现这个系统的功能与他们想象的并不一样，他们一直认为：ERP给出的计划是‘自动并合理’的，不合理的生产要求计算机会给出提示，或者自动安排在合理的时间进行，而实际上，生产计划的这种合理性要用户自己解决。用户在实施半年多以后才发现这对他们来说恰恰是最关键的功能。于是用户很快与软件厂商交涉，但是这时候提出交涉已经太晚。

软件厂商一开始同意解决，但是很快发现这个问题不是想象的那么简单。因为对某些产品，在某种情况下，相同的生产请求在相同时间多次下达是正确的。但是什么时候正确？什么时候不正确？正确的时候能下达多少次？不正确的时候每次应间隔多久？这就必须考虑其他计划对设备、人员、厂房等的占用情况，这里面有太复杂的判断和计算，BOM的功能仅仅是给出物料需求计划，没有对这么多复杂情况进行分析处理的能力。开发商明确表示无法完成这种功能。此时项目款已经几乎付清，经过多方交涉，最终不了了之。

这样的例子并不少见，这是MRP的本质缺陷导致。为了弥补这种缺陷，一些MRP类型的软件做了很多功能。例如人工设定关键资源、人工设定生产提前期等，但是这些方法的本质都是人的经验和估算，计算过程也只是简单的逻辑判断和四则运算，是把传统手工方法的能力判断移植到计算机上完成，不是以先进算法考虑全部资源能力和约束条件来解决复杂的实际问题。一般说解决类似问题只能依靠‘APS－先进生产排程’类型的软件解决。这类软件超越了BOM的限制，但是目前只与国外大ERP软件集成。对此本文不做详述。

2：BOM无法让企业得到详细的作业计划。

BOM理论的最终目标就是得到物料需求计划，而不是生产作业计划。但是物料需求计划与生产作业计划是紧密相关的。利用BOM可以回答‘需要什么物料、需要多少物料’这样的问题，但是从理论上无法回答‘在生产中怎样投入这些物料’的问题。这必须靠人的经验和手工制定作业计划的方法。有些企业的产品比较单调，生产过程相对简单，对作业计划没什么高的要求，手工可以很容易制定出来，MRP-BOM方式就可以基本满足这类企业的要求。但是并非所有企业都是如此，现在激烈的市场竞争使得品种、成本、价格、时间因素成为越来越多企业的追求目标。多品种小批量按时交货的生产方式逐步替代大批量单独品种的生产。这种变化造成生产工艺流程日益复杂，对计划的要求也逐步提高。没有与物料需求计划相匹配的生产作业计划，就不能满足企业的要求。

典型案例：上海某中型模具加工厂，产品种类很多，没有产量很大的品种，一个产品从不连续生产，很多产品都是很长时间才生产一次。因此企业没有一个常用的生产流程，必须随时根据生产请求制定一个作业计划。他们长期以来的计划方式是计划部门下达一个新的生产任务，各个部门分别制定自己的作业计划。问题是不同的部门之间的连接很不顺畅。一个部门在制定工作计划的时候根本不知道其他部门是如何计划的。常常是A部门这样的方式很顺，但是导致B部门必须加班加点，B部门的计划顺了，C部门又要等待。于是生产调度不断根据各部提出的意见来回进行调整，整体计划也就不断改变。这种方式表面上满足了各部门的要求，同时加入了人工优化的效果，但是实际上计划工作效率很低，计划执行效果也不佳，部门间矛盾不断。不合理的加班加点、停工等待成为困扰企业的严重问题。企业上下都强烈反映必须改变这种工作方式，

在ERP项目谈判的时候，软件商先是大包大揽，并以先进的理念和复杂的专业名词说服了企业领导相信他们可以完成企业的要求。但是等到进销存财务模块实施完成，开始生产实施的时候，软件供应商才进行了详细的生产系统调研。发现要想实现用户的生产模块的要求必须对每个工序，每个资源都进行详细的计划，同时还要完成复杂的优化调整，起码达到手工调计划的水平，才能满足多个部门多种资源的合理安排，否则就无法代替手工计划，而这是BOM方法根本无法完成的任务。不得已，软件商在调研报告中详细说明无法完成这个目标。原本期待值很高的企业方面对此反应强烈，认为软件商故意隐瞒实情，要求退回前面已付的部分款项；而软件商认为企业的认识偏离了ERP的基本定义，要求停止实施生产模块从而结束项目。双方经过长达一年的交涉，最终达成了停止实施生产，软件商免费维护其他模块的协议。

在这个案例中，企业的要求其实就是在物料需求计划产生的同时，给出合理的作业计划。合理的作业计划首先不能有资源冲突，这本质上是一个TOC约束理论问题；其次要满足资源优化方面的要求，则是APS先进生产排程的功能。都不属于BOM能解决问题的范围。软件厂商的无奈在于商务谈判中许诺太多，把用户对APS方面的要求也一起答应下来，当用户真的认真执行的时候只好表示无能为力。从客户方面来说，如果深刻理解了MRP-BOM方法的本质，也就不会强求以BOM为核心的软件完成他们的生产要求。认识上的差距导致的这种案例的发生，同样情况也在很多项目中发生。

用BOM方法得到的物料需求计划只是数量和品种上的‘需求计划’，而不是时间上的‘需求计划’，也就是没有详细的物料需求时间。其本质还是由于没有资源约束——导致没有作业计划引起的。

物料的需求时间可以理解为生产过程中‘投入物料’的时间。这个‘投入物料’是一个工作过程，一定是在某个工序中完成的。而只有在作业计划中才有每个工序的详细时间，所以没有作业计划也就意味着没有物料的详细需求时间信息。所以BOM给出的物料需求时间只能是以整个生产过程的时间范围为范围。比如一个生产过程是1号－2号2天时间，那么这个生产过程中需要的每个物料的需求时间范围都是1号－2号，具体某个物料在这两天内的哪个时段，几点几分就无从得知了。这对那些价值低、对库存管理要求不高的物料来说没有大的问题，但是在生产周期长的情况下，对那些价值高、库存管理要求高的企业就无法满足要求。

比如，一个关键物料在库存中放置一天需要1000元费用。如果一个生产过程的时间范围为两个星期，那么这个物料在这个生产时段中的具体哪个时间需要就直接关系到生产成本。只有给出详细的物料需要时间：在星期几的几点几分需要这个物料？采购和库存按照这个时间进行准备才能最大限度降低库存和生产成本。这也是SCM供应链管理必须以APS为核心的最关键原因。没有详细的作业计划以及精确的物料需求时间就不可能把供应和需求连接成一条连续不断的链。

典型案例：广西某饲料企业，是最早使用用友财务软件的一批用户，是企业信息化坚决的执行者。但是这个企业从94年以来一直没有上ERP。虽然用友长期跟踪希望他们上用友ERP，同时还有多家ERP厂商跟踪这个项目，以各种公关手段试图拿下这个项目，但是至今没有结果，原因在于饲料行业独特的生产方式。

饲料业的生产基本上是把大量的原料入库，以各种组合方式混合搅拌以后再大量发出。能否完成一个生产任务的关键因素在于有没有放置原材料的库存位置，因此饲料业的生产计划以库存容量为重要原则。所以该企业提出的一个基本需求是：（在采购计划和当前库存已知的前提下）下达完一个计划以后，立即得知在以后的任何一天精确到小时的库存情况，包括哪个库位是满的，哪个是空的，某库位还能装下多少库存量。只有这样才能下达其他计划。否则，不考虑库存量的生产计划很可能由于没有地方存放原料而无法执行。

该企业制定计划的工作一直都是由几个非常熟悉生产流程和库存管理的资深调度人员手工完成，企业发现这几个人对公司的生产至关重要，某人请假几乎无人能替代。所以他们对ERP软件首先要求解决这个问题。

这样的要求提给所有跟踪项目的ERP公司，但是没有一家有能力满足这个要求。原因很简单，这个要求的本质在于物料需求计划要有详细而且精确的时间，不能只给出数量和一个大致的时间范围。这就又回到制定作业计划上，用户有很多设备和班组，在生产过程中有复杂的关系和生产要求，作业计划中必须考虑这些生产资源的约束条件、生产能力的约束、和对作业计划进行优化调整，否则无法代替手工计划。先有合理的作业计划才有精确的投料时间才有精确的预计库存量。这明显不是BOM能解决的问题范围。因此很多ERP公司的热情逐步降低，甚至一开始很热情的软件公司不再接用户询问的电话。

应该说这个用户的态度非常谨慎，不象某些企业大致了解一下理念，听了高深的讲解以后就拍板决策。他们每次接触一个软件就详细了解它的理论和功能，通过演示来了解这个软件到底能不能实现他们的要求，以及如何实现？效果怎样？不轻易下结论。否则也会象很多项目一样留下一大堆无法解决的遗留问题停在那里不了了之。所以作为用户，对自己的需求和对软件的功能和理论都要有深刻的认识，才能避免自己成为失败的ERP案例中的主角。

这个案例表面上是物料的投入时间问题，本质上还是BOM无法产生合理的作业计划，还是BOM基础理论和技术上的缺陷所导致。

4：BOM无法进行灵活的调整，无法适应随时变化的生产模式。

BOM的基础是一个静态的物料构成表，目的是把产成品分解成为多个原材料。但是这种‘分解’是一种静态的分解，不考虑动态的生产过程。因此，只有在生产工艺中的物料构成发生变化的情况下，BOM才能作出相应的改变。其他的变化，比如工序时间、工序顺序的变化都无法反应到BOM中。因此BOM不能完全响应企业的生产过程和生产方式的变化，无法根据生产过程的变化而进行一对一的相应调整。实际上很多生产过程的改变都是直接在生产地点手工完成的，与ERP无关。

如果企业的生产方式的改变涉及到物料结构的变化，那么BOM是不是就一定能作出相应的反应呢？答案是否定的。因为BOM不仅是一种静态数据，而且其算法和针对的生产模式都是固定的。一般一种BOM只能解决一种固定类型的生产模式——物料结构的变化不能超越这种模式，否则还是无法对变化作出反应。根本原因也是由于它的静态数据的本质引起，因为BOM方法的理论基础就是把不同种类的动态的生产过程固化为不同的静态的状况，分别予以解决。

典型案例：上海某制药企业，90％的生产过程都是一个工艺流程产生一个产成品，但是10％的工艺是产生多个产品。主要集中在中药的提取和加工上。其中一种中药材在加工过程中，产生的部分原浆经过提纯和装瓶，直接做成液体药剂出售；剩下的原浆经过浓缩和添加其他药物，制成药丸出售。这两种药物的最终比例可能会随着计划的不同而随时发生变化。这样的生产流程首先要求BOM能满足一个工艺流程有多个产成品，其次要求BOM的物料构成数量按照要求随时发生变化。

在项目的实际实施过程中，这个要求是在生产实施进行了一半才提出来的，软件厂商事先并不了解用户有这种要求，因此没有做准备，也没有签协议，出了事情以后，先是答应开发完成，后来反复拖延，直到最后，软件厂商明确表示放弃开发，没有回款的部分也不了了之。

这个例子还可以换一种说法：假如用户原来只有一个产品的工艺流程要求进行改进，变成有多个副产品和协产品，软件同样无法满足变化。这个案例的本质在于，用户总是倾向于要求自己来设定自己的生产模式，希望软件随时按照这种设定的模式执行。但是对软件厂商来说，BOM是一种静态模型，算法已经固定在其中，数据可以改变，已经固定了的算法很难再进行调整变化。满足用户的要求意味着彻底的改变算法和重新开发生产模块，而用处十分有限，这对单独的项目来说是不合算的。

实际上，几乎所有的BOM都是把生产过程固化成一些标准模式，比如合成型、分解型、流程型、离散型，或者干脆单独某种行业的生产模式。ERP厂商也按照这些模式来确定自己所属的市场范围，其产品只能针对某几种生产类型的企业满足它的生产要求。用户的生产过程也就被限制在BOM已经固定的模式上。对现在大多数ERP软件来说，都不能以单独产品单独满足所有要求。而重新开发满足新的BOM模式是一件很复杂的工作。在这个例子中，实际上软件商提供的是一种‘合成－流程型’的生产模型，可以满足用户90％的生产要求，但是10％的流程中出了多个产成品，就变成了‘分解－流程’型的模型。相当于要开发一种全新版本的生产模块，供应商当然无法满足这个要求。

随着管理的进一步发展以及SCM的出现，越来越多的企业要求把生产过程与很多其他工作流程比如采购、销售、运输、质检，甚至是其他企业的生产流程相连接。因此企业生产管理出现了向多种模式发展的趋势，要求软件能同时解决多种生产模式，打破BOM对单一生产模式的限制。用户自己设定生产模式，软件自动满足这种变化的要求已经成为下一步ERP升级的必然方向。但是没有基础理论突破性的进展，现有的BOM方法根本不可能完成这个任务。
5：MRP缺少对中间品的细致管理。

首先，这里所说的‘中间品’并非BOM理论的中间物料层级的概念。我们首先确认这样一个中间品定义：任何物料，一旦经过一道工序，这个物料就变成一个新的物料，如果这个新的物料如果不是产成品，那么就是我们所说的‘中间品’。

比如制陶工业中的一个陶坯，经过人工目测，确定没有表面瑕疵，虽然在这个过程中陶坯本身没有任何物理的和化学的变化，但是这个陶坯已经不再是原来的陶坯，对企业来说，变成了‘目测后陶坯’这个全新的物料。它的身份、性质、成本、保存、运输方式都不同，此后的管理方式也会有很大的不同。所以‘中间品’与工序紧密联系，只要经过新的工序，就是新的物料，而与它的物理、化学性质没有直接关系。中间品的天然属性不是它的物料特性而是它所在工艺流程中所处的位置，还有与其他中间品的相对关系。很显然，中间品的种类、数量都远远大于原材料和产成品，结构更复杂，管理更困难。

对中间品的严格控制可以实现很多目标，比如生产过程更加规范化、质量管理更加细致和高效、生产计划更精确和更满足实际需要、库存管理更精确、成本核算更精确等等。不是所有企业都要求对中间品进行管理，但是越来越多的企业需要对中间品进行更细致更严格的管理。这是由于企业对生产过程控制、库存管理的要求逐步提高、对质量管理要求逐步严格、对成本核算要求更精确所引起。

BOM方法没有对工序的定义，自然也不可能有中间品这样的概念存在，因此也无法对中间品进行有效的管理。本质上说，中间品是一个动态过程的附属品，一个静态的结构无法给出中间品所在的位置。所以对一个中间品的定义要点是在一个动态的工艺流程中给出它的相对位置，而不是它的代码、名称、规格型号或者物理化学性质。

典型案例：某国营大型制药企业，生产多种比较敏感的药品，都与‘麻黄素’这个原料有关。对这个原料国家有严格控制，企业生产过程一旦管理不严造成任何原料、半成品流失都属于生产事故。所以企业要求在每个生产计划中，对每一道工序，每一个中间品有严格的批号、时间、数量、出入库的计划功能，这个计划要经过上报、批准、留底保存，最后实际的生产执行结果要与计划对比，找出所有不相符的地方。曾有多家ERP软件前去演示，但是所有软件的核心功能都是针对解决物料需求计划建立BOM，没有完整的包含全部工序的工艺流程，因而也就没有中间品的位置，更没有严格的中间品管理，最终这些软件全部被否定。至今为止该企业没有上生产模块，仍然延续手工管理方式。

类似的要求对于所有使用高价值或者敏感原料的企业都是必须的管理过程，常见于制药、军工、印钞等企业。其他不使用敏感原料的企业，对中间品的管理要求主要集中在质量管理、车间库存、成本管理等方面。特别是成本管理，一个中间品的成本取决于在它前面的所有投入物料、资源消耗，如果没有详细的生产流程、生产计划和生产执行记录，无从计算一个中间品的成本。

对中间品的管理要求企业建立一种动态的生产工艺流程模型，这个模型把工序与资源与物料紧密连接在一起，中间品才能找到自己的位置，用户才能对中间品进行有效管理。而这些都不是BOM方法所能解决的。

6：BOM无法提供用户最需要的决策支持数据。

很多情况下，企业并不是要求管理软件来执行命令，而是希望软件给出建议，也就是决策支持功能。比如用户往往需要了解：已经下达的这个生产计划如果发生某种变化，会造成什么结果？一个计划如果取消，另外一个计划能不能提前完成，能提前多长时间多少？从什么地方入手，增加哪些资源，可以提高企业的生产能力？某个用户发过来的紧急订单最早什么时候能完成？类似的问题都有一个共同点，就是企业还没有决定要干什么，只是企业主管需要了解‘如果这样－将会如何？’，有了这个了解以后才能作出合理决策，所以这个功能主要就是给决策提供依据。

典型案例：

广东某灯饰品生产企业准备提升他们的ERP软件。灯饰品市场的特点是样式品种多样，有流行时效性。因此企业生产方式是‘多品种小批量严格限制时间’方式。企业接到的每个订单的产品都是不同的，而交货时间都要求非常严格。不同的产品意味着不同的生产工艺流程，不同的生产工艺流程意味着不同的时间参数。企业面临的最大问题就是必须不断调整和计算不同工艺流程的各种参数，然后不断根据这些参数回答用户的提问：某批订单什么时候能能完成？再增加某个品种减少某个数量以后什么时间能完成？不仅是用户，企业自己也是在不断问这样的问题，否则无法进行决策。企业为此设了几个人专职用手工方法计算这些数据，但是问题很多，第一是没有理论依据，要不断根据不同的情况和工艺流程随机应变；第二没有考虑全部约束条件，只是凭经验找几个关键设备进行估算；第三计算过程不严格，计算结果只能是一个估计值，不是严格的结论，企业要承担决策风险。这样的不足必然在实际工作中造成很多问题。而该企业一直使用的ERP软件只能用BOM制定一个物料需求计划，没有任何决策支持的功能，根本无法满足用户的要求。如何升级ERP成为该企业一件最难办的事情。

解决这类问题的关键是建立生产工艺模型，这个模型需要把工序、资源、时间、物料等所有生产相关要素的信息综合到一起，统筹考虑，并经过复杂的计算，才能在实际工作中给出有意义的决策支持信息。这是决策层上的功能，与MRP-BOM以运作层面为主的工作方式大不一样。所以当前的MRP-BOM类软件无论从技术上还是理论上，都无法满足这类需求。

7：MRP的操作过程过于复杂，不满足用户对高效管理的要求

对于这个问题可谓仁者见仁。有些企业只强调功能，对于操作难易认为是次要因素。但是不要忘了，真正拥有强大功能的软件操作起来一定是很简单的。因为智能的和自动的功能越多，需要人控制的地方越少。而操作的复杂一般都源于软件功能的缺陷和设计能力上的不足。

典型案例：某台资企业，老板是留美MBA毕业，熟悉国外ERP软件现状。一次看某国产名牌ERP演示其产品，当演示和讲解完毕后，老板要求演示人员把企业实际的生产过程录入到ERP系统中，做一个解决实际工作问题的演示。而且给他们的实际生产流程并不复杂，只有六道工序，5－6个原材料和一个产成品，以及很简单的几个要求。但是两个人销售人员在演示现场设置了半天无法看到结果。让他们回去再继续，两个人经紧急与公司总部联系以后，用了一整天的时间仍然没有看到结果，一直等到第二天才看到演示效果。最后解释的原因是销售人员对软件不熟练，遇到了一些操作顺序上的问题不会解决。但是该软件操作之复杂，设置之繁琐，在这个过程都展现无遗。最终台湾老板否定了这个软件，很大原因在于老板认为：过于复杂的操作很难在日常工作中顺利运用。

提到生产模块和MRP，很少有企业介绍自己的软件操作‘简单’。因为BOM从本质上是以固定不变的简单算法解决复杂动态的实际问题，所以不得不在设置和操作上搞得非常复杂。用户必须要掌握一整套的使用和操作技巧，才能解决一些实用问题。其实质仍然是手工方法与软件的结合。而用户期待的是一种通过简单操作得到复杂计算的ERP软件。




今后的发展方向：

以上几个案例形象说明了BOM方法的缺陷和不足，这些缺陷都是基础理论和核心技术方面的‘关键缺陷’，如果在这两个方面没有本质突破，BOM单靠自身完善是无法解决这些问题的。而理论和技术的突破也意味着BOM方法的被淘汰。当然BOM作为一种方法的被淘汰并不是否定‘BOM－物料结构表’本身的存在价值。BOM是企业的一个基础数据，从一个特定的角度反应企业生产中的物料构成，任何时候都是有存在的必然和价值的。只不过它作为一种生产管理的核心算法将被淘汰出局。也就是说BOM没有能力再担任生产模块核心算法的重任，它只能用于与物料需求相关部分的运算。它的最大的变化主要是以下两个方面：

第一：BOM的生成方式不能再是人工了解物料结构、手工录入这样的方式。以后的BOM必须与生产流程限制、优化的计划模式、合理的资源分配、特定的工序顺序相结合。所有这些数据都紧密联系在一起组成一个整体系统，由于手工无法解这个整体系统，因此，BOM的产生形式不允许再手工计算和录入，而是在一个包容全部生产信息的整体系统中，计算出整体的解决方案以后，BOM作为这个方案的一个部分自动生成。它在产生的同时就保证了与资源约束、工艺流程限制、时间优化等各个方面的协调一致，同时它本身也被赋予了精确的时间、详细的品种数量、全部的中间品、复杂的逻辑关系等更丰富的信息。这与手工方法得到的BOM不可同日而语。

第二：BOM不再起到生产计划核心的作用。BOM本身就是‘先进生产排程’这种核心技术的计算结果，它与作业计划、生产排程、资源优化等结果同时产生。它产生以后所起到的作用主要是在快速计算物料构成、计算投料计划、计算采购计划、计算长期物料需求等方面。显然不再具有整个计划核心的地位。

淘汰BOM方法的关键在于找出能够解决‘生产计划中遇到的多种复杂因素’的数学模型。有了数学模型就有了核心技术，靠核心技术才能支持理论的进一步发展。总之，发展是必然趋势，而且已经迫在眉睫。尽管国内计划所有ERP软件企业还都在靠BOM吃饭，但是技术的发展速度不以我们的意志为转移。国外多种APS类型的软件已经在向我们的市场逼近，同时大量的中国企业还在等待从BOM功能上升级换代。发展有自己知识产权的核心技术，彻底解决BOM问题是整个中国管理软件产业的当务之急。


附：评论
继续《淘汰》一文，几大论坛网友的问题积攒多了，综合回答网友提问

《用案例说明BOM方法将被淘汰》一文是本人在长期实践中，根据多方了解来的实际案例融合而成。其中很多失败案例因为相关企业肯定不希望广为流传所以在细节方面做了一定的隐含，但是内容绝对真实。文章是本人所做，但是必须承认类似的观点绝对不是首创，其中每个小的论点都早有其他文章详尽论述，本人在查了无数资料之后，只是把很多零散的观点和材料甚至部分原文聚集到一篇文章里。（这些原始文章如网友们有兴趣，本人可以提供）
不知道各位刚接触到ERP的时候是不是对ERP在解决生产管理上有一种困惑。那是一种似乎对什么都掌握了、理解了，但还是不太明白的感觉。原因很简单，因为我们在学习ERP的过程中，触目所及都是ERP能干什么、会干什么、擅长干什么，从来没有人在我们耳边大喊一声：ERP不能干什么！对此讲一个本人的真实案例：
那时在很久很久以前，ERP刚刚出现的时候，我也刚到某ERP公司，去一个客户那里谈项目。客户大谈他们的生产管理特点，我很清楚其中有些是我们软件没有的功能，但是对此应该如何答复？因为这是一个很重要的客户，我只是凭着做市场的本能告诉他们：这个需求没问题，给你们增加，这个也没问题，但是需要回去研究一下具体方案。等回到公司把这些和开发部的人说了，他们的反应是几个人对客户的某个需求一起发笑，一脸的不屑，‘这种要求怎么可能实现呢？’对另外一些需求，则表示做出来没问题，或者可以试试看。我就很奇怪了，我问他们这些看上去都是合理的要求呀，看不出有什么本质区别，为什么有些可以做有些不能做，根据什么样的理论可以让我判断出哪些能做哪些不能做？开发人员对此也回答不出，他们只是对软件很熟悉，只是知道有些功能就是做不出来，没有为什么的理论。这种事情对搞销售搞工程搞开发的网友可能会经常遇到吧。
而这个理论是我用了好几年的时间才真正搞明白。现在我可以很清楚地告诉这些开发人员：什么需求是他们肯定能做到的，什么是他们肯定做不到的，甚至比他们自己还更了解。而这就要从理解BOM这个核心理论出发。《淘汰》一文就是把这种理论的一些结论通过形象化与大家共享。但是很多细节还是很复杂的，无法在一篇文章中说清，只能就网友们关心的问题进行专题交流。
有网友的意见是现实与先进理论还相差很远。但是我认为很近，没有什么理论和规则要求企业一定要走完ERP软件走过的发展道路来逐步提高管理水平。用户总是直接去找当前最先进的管理手段和模式，没听说谁一上来先用订货点法软件。
本文是有点大喊狼来了的味道，对很多网友有‘吓一跳’的感觉，但是这也比等到国外软件的先进功能以低价格铺天盖地而来砸了我们的饭碗再‘吓一跳’要好吧。这绝非危言耸听，我有点奇怪，大家有谁见过对国外软件的理论和功能有充分研究的人把实事、对比、分析都摆出来，并下结论说：大家谁也不用着急了回去躺在BOM上睡觉就行了。否则，为什么很多人那么自信地认为：这种东西离我的饭碗还远着呢。我倒是可以举出种种事实来告诉你这些东西‘近在眼前’，起码不是远在天边的共产主义。这个也是另外一个题目，以后详谈。
对某些网友需要强调，本人肯定不是了解了所有国内ERP系统的技术细节才写这个文章，但是我确定除非一个软件商声明他拥有一种超越于ERP之上的革命性的理论和功能，否则它的产品肯定是在一个技术范围内。这是几乎是用了‘穷举法’来证明的。另外需要说明，《淘汰》一文只谈BOM，而不涉及国外APS类软件的功能和水准，这是也其他专门文章中的话题。
关于‘流程制造业ERP代替BOM的解决方案和系统’，本人也是干流程制造业出身的，对不同流程类软件的技术细节不敢说很熟悉，但是对它所处的技术范围很熟悉。用户的确可以定义一个‘动态的’工艺流程而不是静态的BOM，系统也可以给出作业计划，但是这个作业计划距离‘合理’的程度还很远，‘优化’更谈不上，在真正需要‘计划’的场合，没有可能达到替代人工计划的水准。这与BOM只有表面上的不同，在实质上是相似的，都是人工给出一个静态的结果，再机械地用于实际，得出‘MRP物料需求计划’没问题，很难再扩展，可以称为一种特殊BOM，案例中对此已有体现。关键都是在于它没有资源和产能约束、没有优化算法、无法解决与离散流程相混合的问题。
上述问题实际已经有了专门的理论和解决办法，那就是APS。因此《淘汰》一文也可以改称：《企业为什么要上APS》。至于APS的解决方案是否成熟可行对此不做过多论述，但除此之外ERP本身其他的升级方法难逃窠臼。
至于数学模型问题、计算时间问题、计划的临时改变问题、现场调度问题等，都是进入APS范围内了，如果还有兴趣，以后再专门讨论APS，不与现在这个话题搀杂。
针对某些网友的发言再最后强调一下，‘BOM’不会被淘汰，是以BOM为核心的生产管理‘方法’会被淘汰，看清楚是‘方法’被淘汰，BOM是要的，不要再强调BOM有多么大的用处，没有人要把BOM从你的硬盘里删除掉。
本人也听过很多国内顶尖ERP的升级方案，也包括‘能力计划、车间工序作业计划、JIT’等等，如果这种升级真的动到了本质上，到了‘产能分配、逻辑分析、约束条件、资源排序、优化算法’的层次上，那就是在开发APS了。否则，都是在企图以简单的四则运算方法，总结出一套逻辑规则写成代码，按照一种固定‘模式’来满足多次重复的同样要求。本人就在一个很大规模的软件企业参与过这类‘高级’功能的开发，就像一位网友的经典描述：
“人不得不用极其复杂的方式，让愚蠢的电脑去做一件极其简单的事。如果这件事是多次重复的，稳定的，那人开发一种解决方案是值得的。但如果需求要经常变化的话，强行用电脑去做就不值得了。”
所以有些网友极力推崇的一些ERP软件的种种‘特异功能’真的拿出来分析，恐怕并不会支持他的论点。在我所举的这些真实案例中，网友所谓的“伪”产品就包括知名度极高的××和××，不怎么知名的××××以及台湾的××，我不知道还有什么高明的软件隐藏在暗处不为人知？所以，我的预测：1）我们不会看到某篇文章，把文中的这些案例一一例举以后详细说明某品牌的ERP软件用它的什么方法可以解决得很好。2）如果我们向企业和网友们公开征集生产管理—生产排程中某个需求无论如何找不到ERP软件来解决，能很容易就找到一大堆案例。（对这样的案例不知道网友们是不是有兴趣研究）否则国外的ERP外挂APS不会要那高价钱了。
对于有网友在回帖中专门介绍SAP，可能是SAP的代理吧。我们认为它的外挂APS在生产排程上的确是有特点的软件，我希望ERP的用户都去看看，了解一下APS对企业所起到的作用，考虑一下企业的生产管理如何升级；更希望国内业界的朋友多去研究，看看狼来了的样子，否则最后我们都要去给它打工了。
写这篇文章目的在于希望开发商们把目光集中到核心技术和未来的发展上；希望潜在的ERP用户们认识到，现在再上ERP而不充分了解自己的生产特点，不了解APS基本理论，未来失败的可能性很大。
最后介绍一个网址：http://www.itapss.org/






本来要等大家对具体的问题多想想，理解得清楚一些，逐步深入，现在看还是尽快回到实质问题上吧。

说说现在多数ERP软件的运转方式。

一般企业遇到‘沏茶模型’这样的问题，不需要任何计算也可以得到BOM。把BOM录入到ERP系统中，肯定可以满足用户对于原材料的‘数量－品种’计划，这是最基本的MRP的功能。有些ERP软件在这个功能上还有很多的限制，那真是水平问题了。

很多‘高级’软件再从MRP深入，可以继续得到其他的计划。但是，前提是手工对工艺流程求解，找出一个合理的、满意的工作方式。比如这个沏茶模型，就要手工得到一个用最短时间完成全部工作的方法。根据这个结果，在ERP中建立起一种计划模式。主要是得出‘生产提前期’、‘关键资源’、‘产能约束’等等多种‘人工基础数据’。（很多软件还有很多其他花样，不一一例举）再把这些东西与BOM连接起来，用一些简单的逻辑判断和四则运算级别的算法，给出相关的计算结果。这样的方法有一大堆术语，宣传起来很厉害，而且一般都与行业类型紧密相关，其实关键部分手工操作，适用范围有限。（欢迎对这方面熟悉的朋友给出亲身案例）

这种方式在实际情况复杂了以后就要出问题。有人把沏茶问题用手工解了出来，录入到ERP中，最后得到一个什么结果，说：看，ERP能解决这个问题。网上很多人都是持这样的观点。但这只是一种假象，只要把问题稍微变得复杂一点，这种方式就行不通了。这种实际案例有很多，《淘汰》一文所列的所有案例几乎都是企业遇到了这种手工无法解题的情况。看起来简单但是手工解不出的问题我们也总结成了几个模型，大家有兴趣可以研究研究。

手工解不出结果，生产提前期、关键资源、产能约束等等这些东西就无法录入到ERP系统中，怎么办？ERP对此无能为力。这就是APS发挥作用的时候了。
通过对很多使用MRP很顺的企业、以及无法用MRP工作的企业这两方面的研究，我们得到以下两个基本观点：

1）通过简单手工计算总能很快得到满意的生产计划的企业，不上APS也有可能在ERP中得到满意的生产管理功能。（但是与使用APS还是有很大差距，以后详述。）

2）通过简单手工计算不能很快得到满意的生产计划的企业，不上APS就不可能在ERP中得到满意的生产管理功能。
所以，是否能用手工计算方式得到满意的工作计划是传统的MRP方法能否成功的关键。

还有一个很重要的‘模型定理’：如果把APS的所有关键功能都能使用和体现在一个‘简单问题’上，这个简单问题称为‘模型’。如果一个APS软件可以解这个模型，那么，无论生产工艺流程变得多么复杂，只要它与模型之间在问题上只有量的增减、没有质的变化，APS就同样对它可解，不同的仅仅是计算时间。
这个定理是从数学模型和算法上可以证明的。这就可以很方便地把复杂的APS理论转化成为对一个简单问题的分析和解答，让所有人加强对APS本质的认识。沏茶模型就是这样一个模型。

现在可以给出一个重要的结论：某软件只要对沏茶模型的10个问题可解，意味着对《淘汰》一文中提到的全部案例都可以解决。这个证明的过程比较复杂，以后再详述。现在这么理解APS是不是简单多了。

再说说BOM。APS在得到多种计划的同时也得到BOM，此时BOM作为APS的一个计算结果，它只起到它该起到的作用，自然不可能是ERP的核心了。所以也可以说APS淘汰的是BOM的核心地位，相反可以得到比以往更强大的BOM，对此以后再详述。

APS和项目管理软件也是分成很多档次的，并不是说project和APO根本解决不了问题（1），它只是把这个问题解决到一个中间档次上，达不到最高级的结果。这个中间档次和最高档次分别是什么大家不妨算算看，很清楚。

所以设计一个好的模型问题不仅可以用来区分出一个软件是不是APS，还可以判断不同APS所处的档次和水准。用户在购买的时候就不会上当了。这样的模型问题我们可以提供几个，也希望网友能提出自己的模型。

有人问APS的基础数据如果不是BOM是什么？我认为这个很明确，那就是：一个生产工艺流程所包含的全部信息——工序、时间、逻辑关系、物料、资源、成本、负荷、技术约束、资源限制等等全部都是APS的基础数据，缺一不可。这里面没有任何人工的计算结果，全部都是‘实际基础数据’。其中必然包容了BOM的全部信息，但是肯定不会仅仅限于BOM这么简单。

我们还可以得到一个‘全部条件’定理：如果一个APS系统不接受我们实际生产中的一种条件、要求或者限制，那么它无论怎么计算，都不可能得出正确的结果。

关于这个有一个比喻：你在参加完高考数学考试以后，发现一道题目给了3个条件，但是你的解题过程只用了其中的两个。那你就不用再跟别人对题了，你肯定做错了，原因就不必多说了。

同样的原则，我们可以推断出APO的功能，也可以明确指出project距离APS还相差很远。用户也可以通过这个原则简单推断一个软件是否有可能解决自己的生产问题。

关于APS的理论与实践、对ERP的本质、对MRP核心功能的认识、对很多案例的认识等等，更多相关的内容我们准备出一本书，从头细细讲起。类似于关于APS、SCM和ERP生产等高深内容的傻瓜书，目的是让大家了解一些APS的基本知识，同时对ERP有更深刻的认识。无论对于开发商还是用户都会很有帮助。特别是对那些准备进行ERP选型的企业，帮助他们深刻理解生产管理与APS，避免成为失败ERP工程的受害者。

本书已经有初稿，现正在征集案例，以及您对此书的意见和观点。我们对于提供生产管理、APS实践案例和其他方面帮助的企业给予优惠。

大家如果有兴趣可以随时与我们联系：dj2003@263.net，或者到时候看我们的书，论坛上由于篇幅和其他方面的限制，不可能再做过多叙述。






======2004-9-1921:49:22 xjx在帖子中写道： ======
说说现在多数ERP软件的运转方式。
* 很多‘高级’软件再从MRP深入，可以继续得到其他的计划。但是，前提是手工对工艺流程求解，找出一个合理的、满意的工作方式...。得出‘生产提前期’、‘关键资源’、‘产能约束’等等多种‘人工基础数据’，再把这些东西与BOM连接起来，用一些简单的逻辑判断和四则运算级别的算法，给出相关的计算结果。
...
** 手工解不出结果，生产提前期、关键资源、产能约束等等这些东西就无法录入到ERP系统中，怎么办？ERP对此无能为力。这就是APS发挥作用的时候了。
通过对很多使用MRP很顺的企业、以及无法用MRP工作的企业这两方面的研究，我们得到以下两个基本观点：

1）通过简单手工计算总能很快得到满意的生产计划的企业，不上APS也有可能在ERP中得到满意的生产管理功能。（但是与使用APS还是有很大差距，以后详述。）

2）通过简单手工计算不能很快得到满意的生产计划的企业，不上APS就不可能在ERP中得到满意的生产管理功能。
所以，是否能用手工计算方式得到满意的工作计划是传统的MRP方法能否成功的关键。

*** 还有一个很重要的‘模型定理’：如果把APS的所有关键功能都能使用和体现在一个‘简单问题’上，这个简单问题称为‘模型’。如果一个APS软件可以解这个模型，那么，无论生产工艺流程变得多么复杂，只要它与模型之间在问题上只有量的增减、没有质的变化，APS就同样对它可解，不同的仅仅是计算时间。
这个定理是从数学模型和算法上可以证明的。这就可以很方便地把复杂的APS理论转化成为对一个简单问题的分析和解答，让所有人加强对APS本质的认识。沏茶模型就是这样一个模型。

**** 再说说BOM。APS在得到多种计划的同时也得到BOM，此时BOM作为APS的一个计算结果，它只起到它该起到的作用，自然不可能是ERP的核心了。所以也可以说APS淘汰的是BOM的核心地位，相反可以得到比以往更强大的BOM，对此以后再详述。

有人问APS的基础数据如果不是BOM是什么？我认为这个很明确，那就是：一个生产工艺流程所包含的全部信息——工序、时间、逻辑关系、物料、资源、成本、负荷、技术约束、资源限制等等全部都是APS的基础数据，缺一不可。这里面没有任何人工的计算结果，全部都是‘实际基础数据’。其中必然包容了BOM的全部信息，但是肯定不会仅仅限于BOM这么简单。

***** 我们还可以得到一个‘全部条件’定理：如果一个APS系统不接受我们实际生产中的一种条件、要求或者限制，那么它无论怎么计算，都不可能得出正确的结果。

关于这个有一个比喻：你在参加完高考数学考试以后，发现一道题目给了3个条件，但是你的解题过程只用了其中的两个。那你就不用再跟别人对题了，你肯定做错了，原因就不必多说了。
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要点评这个家伙的东西，我有点郁闷，但为了坛中的水保持清澈，我还是的忍受着郁闷的压力，来点评这一堆谬误连篇的垃圾文章。

有经验的人都知道：
* 中所质疑的“多种‘人工基础数据’”，在ASP中同样也免不了许多的“人工基础数据”准备的俗。

** 生产提前期、产能约束、关键资源等的计算，需要大量的基础数据准备，在MRPII中需要，在ASP系统中同样需要（后者恐怕需要更多的数据准备）。

一般，只有自动化非常高的工序环节，才可能真正能够使用APS，否则，如果一个人感冒发烧，心情好不好都要作为参数，输入到APS的系统参数里（因为这些人的因素会影响系统的运行效率，产能）。那么，APS就不可靠了，就会犯错了。

*** 楼主只描述了“模型定理”中的一个方面，另一个重要的方面他或许是无意或有意地遗漏了：就是在做简化的时候，不能够遗漏了任何关键的特征参数。例如：多工作中心，多工艺路线，批量，包装问题，加班等对成本的影响等，都可能对计划产生影响。

因此，楼主给出的模型只能证实这个模型中所包含的参数对应功能的存在与否，有这些功能，或者缺少这些功能，并不证明这个软件就是好的或者是不好的软件。另外一个问题就是：要清楚，自己需要的到底是什么？

**** 前边已经有朋友列举了ERP系统中存在的多种BOM，包含了生产工艺流程所需要包含信息。

楼主在这里所述的“...APS的基础数据，缺一不可。这里面没有任何人工的计算结果，全部都是‘实际基础数据’。其中必然包容了BOM的全部信息，但是肯定不会仅仅限于BOM这么简单。”

这句话好绕口，“没有任何人工的计算结果，全部都是‘实际基础数据’”，其实，许多基础数据都需要人工首先提供，就算是计算机有递归优化求解的能力，也要人给出一个启始的“种子”，而后面“全部都是‘实际基础数据”描述更加不知所云，有点三个代表的味道。不需要原因理由的？怎么就知道？

***** 至于‘全部条件’定理，更加是具有社会主义特色的奇闻怪论了。

楼主给出的比喻是显然不恰当的。高考数学考试的例子需要一个暗示的假设：就是考试题目的所有条件都是必要并且充分的。

现实的系统中，不可能将所有对系统可能产生影响的条件，限制等都输入系统。就好比有个人打了个喷嚏，对天上飞的小鸟是否产生影响？对天气是否会产生影响？

要看这个参数影响的程度，也要看这个系统要求的精确度。

楼主不象一个严谨的学者，更象一个唠叨学者。或者一个青蛙王子
（喜欢在井底的鼓噪点什么自以为惊市骇俗的东西）
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下面是陈启申老师关于MRPII的一段话，或许能说明一些问题：《约束理论》计算机集成制造系统 1998。10
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事实上，MRPll的不足之处并不在于它的原理本身，而是在于它的传统软件的处理功能不尽理想。当我们在讨论这类问题时，应当把MRPll原理和MRPll软件区别开来。比如，有评论说MRPll不考虑能力的约束，是不顾现实。事实上，MRPll原理一再强调负荷与能力的平衡和需求与供给的平衡，指出负荷超出能力许可的计划是不可执行的。MRPll原理只是先不考虑能力的限制来排需求计划，以便显示在满足市场或客户需求的前提下对能力在各个时段的真实需求，然后尽可能地调整能力，按调整后的能力修订需求计划，直到需求与能力平衡，再执行计划。还有评论说，MRPll软件把批量和提前期在物料主文件参数中定义为一个固定值，而实际运作时批量和提前期会随着约束条件发生变化。但从MRPll原理来讲，并未规定批量和提前期是固定不变的，MRPll原理允许在订单的确认过程中，若认为有必要，可以人工调整批量和提前期，修订计划后再下达。上述例子说明传统MRPll软件是一种人机对话处理模式，这种模式在处理一些问题上是不够灵活的，有时需要反复进行多次，运行非常烦琐费时，不能按照实际情况动态地(智能地)调整有关参数。这是传统MRPll软件功能上的不足，并不是MRPll原理本身的问题。


MRPll的核心MRP最初是为了解决离散型生产的计划问题而开发的，但是从实际案例看，产品结构相近、加工工艺相似的企业，也就是说，有一定批量、提前期相对稳定、能力需求波动不大的生产类型实施起来较为顺利，而对诸如机群布置的生产类型，则还有值得改讲和完善的地方。



还有一种议论，认为MRPll系统对数据的准确性要求太高，企业很难做到。数据的准确性是绝对必要的。但因我国长期处于粗放经营，使一些企业对数据缺乏严肃的态度，以至把决策建立在不可靠信息的基础上，造成失误。在全球竞争日益剧烈的市场经济环境下，企业要想立于不败之地，必须充分利用信息技术来提高企业的竞争力。为此，必须消除“信息污染”，即:既要消除各种不合理、不准确的信息，也要消除冗余无用、定义不清或可以简化的多余信息，向管理信息系统提供没有“污染”的“绿色信息”，从MRPll原理来讲，对各种数据准确程度的要求是有区别的，但是就软件本身来讲，往往难以明确说明，最多只说明是‘必要字段，还是‘可选字段。因此，应当在理解MRPll原理及运行机制的基础上，根据管理要求，突出重点，有区别地对待各类数据的合理性和准确性。




以下是发在e-works精益生产论坛中的帖子，反应的问题与本贴的观点相似，可以作为本贴的补充。灵活与死板，这种矛盾实际上是很多用户在实施MRP以后的共同难题。只不过大部分用户把注意力放在财务、销售、采购上，对生产的问题处于无意识状态。相同的情况，只有少数用户站出来明确表示：这样做不行。对此类问题希望大家从解决问题角度多多交流，互相促进提高水平。
更多资料推荐两个网址：

http://www.itapss.org/

http://www.xjx.com.cn

"主题：灵活的生产与ERP系统的矛盾
公司上了ERP系统,但发觉与我们原本的快速接单生产的工作模式很不搭界,很多之前可以快速回应的事情现在都被绑住,各位大虾有没有碰到类似情况,可否指点一二?? 先谢了 ^_^
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^_^ 大海里的小豬 ^_^ "
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