项目综合管理

ragan2006 · 发表于 2011/5/19 10:57:10

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本帖最后由 ragan2006 于 2011/5/19 11:29 编辑

一、项目综合管理的相关基本概念
什么是项目？
         为了达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。(注意项目的一次性等特性)
      什么是施工项目？
   企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么是项目管理？
   运用系统的观点、理论和方法进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
      什么是项目综合管理
   为了保证项目的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、进度、费用、安全等目标所付出的努力就叫做项目综合管理.
项目综合(集成)管理的主要内容
1．项目工期与成本的集成管理
2．项目工期与质量的集成管理
3．项目成本与质量的集成管理
4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理
5．项目产出物与项目工作的集成管理
6．项目工作与项目目标的集成管理
7．项目各不同专业或部门的集成管理
8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
--不同主体间的综合管理
甲—投资主体的项目管理
乙—设计主体的项目管理
丙—施工主体的项目管理
丁—监理主体的项目管理
----供应商的项目管理等等
---------
--同一主体不同层次间的项目综合管理
Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务
Ⅱ — 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾
Ⅲ — 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理
VI — 分部工程与分项工程间的综合管理
建设企业不同层次的项目管理
项目管理发展历程要求做好综合管理
二. 项目综合管理中冲突问题
1、项目冲突的积极性与消极性
2、冲突产生的环境
冲突的环境
3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大
项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生
项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生
项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突
项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小
项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
4.项目冲突管理
项目冲突源
人力资源冲突
成本费用冲突
技术冲突
管理程序冲突
项目优先权冲突
项目进度冲突
项目成员个性冲突
项目进程中平均冲突强度
项目冲突解决方法
5、案例分析
问题
这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？
冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？
奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？
如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？
6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议
三、综合中的沟通管理
1、“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” 《Effective Communication》  Ludlow,R. “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”
2、沟通过程的一般模式
3、项目沟通的重要性
决策和计划的基础
组织和控制管理过程的依据和手段
建立和改善人际关系必不可少的条件
成功领导的重要手段
4、项目信息的表现形式
主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式
5、项目管理信息的类型
自上而下的项目信息
自下而上的项目信息
横向流动的项目信息
以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息
项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息
6、有效信息沟通的障碍
语义上的障碍
知识经验水平的限制
知觉的选择性
心理因素的影响
组织结构的影响
沟通渠道的选择
信息量过大
环境混乱
无反馈
7、有效信息沟通的途径
沟通前先澄清概念
只沟通必要的信息
明确沟通的目的
考虑沟通时的一切环境
计划沟通时尽可能听取他人意见
使用精确的表达
进行信息的追踪与反馈
言行一致的沟通
及时与上级就项目进展进行沟通
利用多种沟通方式
要着眼于未来
应该是一位好听众
8、项目中的沟通场合
会见（重要人何时出场）
演讲（说服投资者，回答问题的转移）
会议（主持人，参与者等的作用）
谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）
调查（现场、实验等）

项目会议的类型
项目沟通中常用的项目会议有
项目启动会议
项目情况评审会议
项目问题解决会议
项目技术评审会议等。
9、项目沟通计划编制的过程

10、项目进展报告的编写
（1）什么是项目进展报告
项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。
（2）项目进展报告涉及的主要内容
项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。
11.项目进展报告的类别
项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。
第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。
第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，
并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理
决策提供信息的报告上使用这种报告形式。
第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。
12、项目进展报告的编写方法
1）进度报告方法
  进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。
  2）费用报告方法
最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。
3）综合报告方法
   综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。
建筑项目管理文件沟通网的建立
四.  综合中的风险管理
风险的概念
风险的类型
风险管理过程
风险应对策略
1、风险的概念
风险大小
降低风险的思路
风险大小之人的风险态度
2、风险的类型
纯粹风险、投机风险
自然风险、人为风险
可管理风险、不可管理风险
总体风险、局部风险
不同承担者的风险
3、风险管理过程
项目系统风险管理
4、项目风险产生的原因
5、风险管理策略
风险回避
风险减轻
风险自担
风险转移
风险共担
项目风险应对选择策略
五.项目质量管理
  《项目管理质量指南 GB/T 19016—2000 或 ISO 10006:2000 》的过程
工程项目质量
(一).质量的概念
质量定义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合
定义的说明：
明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要
隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要
特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力
项目的质量
质量的类型：
质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；
而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
项目质量管理的概念
      项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管入和项目产出物的质量管理。

项目质量管理过程
质量计划编制—确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；
质量保证—定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；
质量控制—确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。
(二).质量计划
(三).质量保证
(四)质量控制
施工阶段质量控制的任务
质量控制方法--施工阶段工作流程图1
质量控制方法--施工阶段工作流程图2
质量目标也是一个系统
影响工程质量因素的控制
六.  项目人力资源管理 (一)项目经理的选任 (二)项目团队的建设 (三)项目人力资源管理的方法 (四)相关人的管理理论
合格项目经理的基本素质
合格项目经理的基本素质与能力
身体健康
心理素质
知识
经验
良好的职业道德
项目经理的责任
确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成
保证项目的目标符合于上级组织目标
充分利用和保管上级分配给项目的资源
及时与上级就项目进展进行沟通
对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值
客户满意，客户关系改善。
其他利益相关者满意。
(二)项目团队建设
   团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；
项目团队的特征
共同认可的明确的目标
合理的分工与协作
积极的参与
互相信任
良好的信息沟通
高度的凝聚力与民主气氛
学习是一种经常化的活动
“团队”成员的基本要求
候选人具备项目工作所需要的技能
候选人的需要可以通过参与项目而实现
候选人应具有于原有员工相融的个性
候选人应不反对项目工作的各种约束
建设团队的工具与方法
团队建设活动
一般管理技术
绩效考评与奖励系统
人员配置
培训
影响提升团队的凝聚力的因素:
·外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。
·内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格       (Directive style)
疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(Selling or Influence style)
规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participative style)
执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style)
(三)项目人力资源管理概论
1、项目人力资源管理的特点：
(1) 强调团队建设
(2)具有更大的灵活性
项目人力资源管理的主要内容
（1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。
（2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。
（3）团队成员的开发：  对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。
责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式) ( ▲ 负责〇审批 ●辅助 △承包 □通知)

某项目的人力资源需求

人员配备计划
(四)相关人的管理理论
马斯洛的需要层次理论
麦克利兰的成就需要理论
赫茨伯格的双因素理论
佛罗姆的期望理论
亚当斯的公平理论
需求层次论
大卫·麦克莉兰的三种需要理论
成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。
权力需要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。
   合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。

赫茨伯格的双因素理论
佛罗姆的期望理论
A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？
亚当斯的公平理论
要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。
员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：       ①改变自己的投入；       ②改变自己的产出；       ③改变自我认知；       ④改变对其他人的看法；       ⑤选择另一个不同的参照对象；       ⑥离开工作场所。
THE END！

yufu · 发表于 2011/6/28 16:50:33

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xl8762 · 发表于 2011/7/5 16:01:12

多少钱啊？？

yufu · 发表于 2011/7/5 16:41:25

只需2000块

zjc6302323 · 发表于 2011/10/31 21:19:21

谢谢 {:soso_e100:}

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:00:35

{:soso_e179:}

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:00:42

{:soso_e183:}

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:01:00

{:soso_e179:}很好！

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:10:31

{:soso_e183:}

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:10:38

{:soso_e179:}

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:10:45

{:soso_e179:}

静水幽灵 · 发表于 2011/10/31 22:10:53

{:soso_e185:}

观辰软件 · 发表于 2011/11/2 09:47:28

佩服，专业知识！很不错。。

纵横四海 · 发表于 2012/2/26 22:41:31

@姜新民: 一个企业要么采取流程管理,要么采取职能管理,两者只能选一.两者同时存在则流程管理只能流于形式.职能管理核心是权力管理,既管人又管事,而流程管理核心是责任管理,只管事不管人.职能管理的特点是既当裁判员又当运动员,而流程管理的特点是裁判员和运动员截然分明.

◆◆@曙光在前头6636：最近看了曾伟的《领导管人，流程管事》一书，启发很大，作为领导者最重要的是做好两件事，即出主意和用干部，而所谓的事情，则应有企业的流程来管，流程管理给我们带来的最大好处就是能有效提高工作效率，推进各个岗位人员之间按职责办事。而领导人一旦喜欢上了管事，那么流程也就变成摆设了！

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