分析该企业实施ERP的失败原因是什么？

dernly

　  某企业准备实施ERP项目，在项目人员构成上，仅指派该企业的财务部经理为ERP项目经理，该部门中一位老员工为副项目经理，且都非专职人员。在实施过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门高度的重视和配合。而且由于都是非专职人员，自己还有些其他工作要做，所以ERP中的流程设计和操作，连项目经理本人都不完全清楚，不仅指导不了他人操作，连自己操作都比较困难。

      在员工的先期思想教育方面，该项目经理揽功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一人项目经理曾就某重大BPR问题，直接找该企业的项目负责人协调，触犯了该项目经理的大忌，事后在企业方的压力下被撤换。

       在流程设计思想上，该项目经理，仅有财务的观点，而无物流的观点，所以在取舍之间仅凭己见，而又不愿（也是不敢）和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量，更加激化了矛盾。

       另外，由于企业方没有专职ERP人员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方ＳＡ，再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ＥＲＰ实施顾问都是超负荷工作的。

　　而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数得出来的还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。

　　实施方售前顾问对客户的过多承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。另一方面，企业方项目经理推行ＥＲＰ的权限不够，使得企业方面完全指望ＥＲＰ软件来迎合现有企业逻辑，使得企业员工在某些功能上无法正常操作，再次打击了对ＥＲＰ项目的积极性。

　　就这样，该企业的ＥＲＰ项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。

FOXCONN_ERP

以我十年的经验，
1.觉得最重要的是流程是否完善；
ERP只是将原来的流程E化。重点是企业管理流程.
2.人员培训。
3.专人专职。

a490495735

这东西最怕非专业指挥专业，实施时，调研的人应该占据主动

阿丹

关键还是是否能否满足实际业务需求，因为已经不是demo年代了。另：一把手的态度也是相当重要的！！

wenlan2008

个人意见：
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        一个企业的ERP项目失败，是甲乙双方共同造成的，而不能单纯地说是甲方或乙方。
     1.双方重视程度。软件供应商作为乙方，为了能够获取更多的利益，而尽量缩短项目周期。大家可以看到，有许多项目经理身上同时背了几个或是十几个项目。特别是国内一些大型的软件公司（比方说金蝶用实施顾问就是这样的）。而甲方相对缺乏ERP相关的人力资源作为坚强后盾，甚至上层领导对ERP并不是很理解。
    2.对ERP理论知识的培训不到位。不能将这些ERP思想让企业里的大多数人员了解并消化。
    3.权利下放没有效果，项目经理（双方）无法有效管理项目关键用户。
    4.ERP风险管控不明确，对项目进度掌控不及时。
    5.人员职责划分不明确，项目执行力度差。
    6.没有严格的项目评审机制，甲方不能对项目的质量进行管控，从而无法评估项目。
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    以上纯属个人观点。

ssh_112

ERP三分技术，七分管理，十二分数据

cxzldk

一个ERP项目的实施成功。人员的配合非常重要，而该工厂根本就无法达到人员配合的要求，所以注定失败，实际上这样的工厂目前还不应该选择上ERP系统的，行业内的不上ERP等死，上ERP找死，对于那些管理制度还不完全的工厂来说，ERP实施成功的几率太小了！

jackjssz

失败的原因是：
1. 该项目组的人员构成有问题，一个完整的项目团队应该由项目经理、指导委员会、团队职能领导（职能分析师）、团队技术指导（技术分析师、系统管理员）组成。而项目经理要从总体上负责SAP实施。项目经理必须负责协调不同团队成员之间的协作性生产环境，以使团队达到状态。这个职位一般会由项目发起人或指导委员会来指定，一般是公司的内部经理或由顾问担任。或者，PM也可以由三人组成，分别来自于公司、SAP顾问或集成伙伴以及SAP本身。

2. 企业的前期规划、培训工作做得不够，匆忙上马。
3. 实施方的技术力量也不行。

FANYANG

斗而不破，项目经理必修课！

many

普及不是一场运动，而是一个过程。在这个过程中，只有提供满足用户实际需求的成熟产品，提供全程、专业的服务保障，让用户在ERP应用中得到实实在在的价值，而不能让他们总是经历风雨，却看不到彩虹！对ERP失去信心，总归一句话，用得好！才是普及的根本。

youyujoin

目前我们公司遇到某些情况，有点地方值得借鉴