浅谈影响ERP实施成功的因素

长江七号

周增瑞/ERP世界网

纵观当前的ERP行业，有很多能够提供稳定成熟产品的公司，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什幺问题。但是，并非每个实施ERP/MRP的企业都能成功，行业内到处充斥着某某企业实施某某软件失败的说法。那幺，问题何在？

问题出在实施！

ERP/MRP是三分技术、七分管理、十二分实施（数据），这是十几年前国家863 CIMS专家组对ERP/MRP的说法，它客观地说明了实施工作在整个项目中的重要地位。实施工作是一个将优秀的软件成功应用于优秀企业的过程。作为实施的主体，企业的任务是充分的协调、全力投入、严格监督，在最短的时间内将这套系统变成企业自己的系统（而非简单的使用者）。而作为软件供应商，则是实时指导、技术支持、完善培训，尽快帮企业实现知识转移，这是顾问的价值所在。

有两种企业，实施成功的可能性非常大，而且实施的周期同样很短。

一种是企业的基础管理工作很完备，管理水平相对较高，管理人员以及基层人员（多数是将来的使用者）素质相对较高、年纪相对较轻，接受新鲜事物的能力较强；项目小组成员对信息化系统有很深的了解，对企业有深刻的认识，对项目控制与沟通协调有足够的能力；同时企业的经营决策者对信息化管理有着明确的认识、坚定的信心、完全的支持与参与力度，这种企业的实施工作基本能够按部就班，实施的难点为实施初期工作量的增大（这是比较好解决的），实施工作基本能够很好的按计划完成，达到预期的目标。更为重要的是，这些企业的知识转移工作做得很好，系统能够真正转化为企业本身的东西，而且基本能形成有实施及维护能力的团队。这些人由于有切身被实施的经验，如果机会得当，基本能成为行业中的精英。但是这样的企业并不多见，比较典型的例子是海尔和联想神州数码，这两个企业实施的都是SAP，而且取得了令人瞩目的成绩。尤其是联想神州数码，从最开始的量身定做，到选择成熟的产品；从培养出自己的实施团队，到神州数码的成功应用被哈佛商学院收录为MBA案例，整个选型、实施、应用到知识转移，整个过程对正在选型的企业有很好的指导与参照作用。当然，不能奢望国内的每个企业都成为海尔或是联想神州数码，但是，目前的很多合资企业、民营股份制企业等在实施信息化的时候如果能采取相应的措施是能够取得同样效果的。

同第一种企业相反，第二种企业基础管理混乱，管理水平较低，管理人员及基层（使用）人员素质较低、年龄较大，接受新鲜事务的能力较差，但是，项目小组的成员对整个项目有清醒的认识，尤其是企业的经营决策者对信息化管理有着充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与、强有力的控制能力（这点尤其重要）。这样的企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果很明显。因为企业的人员能够按要求实事求是、不折不扣的做好该做的工作，这对一个成熟软件的应用来讲是非常重要的。但是美中不足，这种企业的知识转移一般不如第一种企业做得好，这也是由其实施小组人员的素质及工作重点所决定的。在国内成功实施的企业中，这类企业占了很大比重，尤其是一些效益较好的民营企业。举一个极端的例子，笔者曾实施过河南的某民营企业，该企业虽是河南省高新技术企业，但车间没有工艺（靠师傅手把手教）、财务没有相关凭证/报表（靠村里边的会计依查账人员的要求随时做）、生产没有固定人员（依季节而定，随时征召当地农民），甚至没有固定管理岗位编制（家族企业，兄弟相称），面对这样的企业，可以理解当时作为项目经理的笔者的心情，而且这个企业当时的实施要求是先上生产，难度可想而知！但就是这样的企业，在企业与实施方的共同努力下，仅用半年就完成了ERP的生产、财务、进销存的实施，同时规范与完善了企业的基础管理，而且应用效果良好，现在该企业的ERP应用是河南省CIMS工程示范项目、河南省CIMS开放实验室。当我们总结这个项目时，深深的意识到以下几点是成功的核心因素：第一，企业一把手的信心与决心，以及由此而来的完全的支持力度。该企业的老总曾跟我讲：“这个东西我必须上，而且一定要上好！虽然我们基础比较弱，但只要是保证项目成功实施的必要要求，你来找我，保证提供，谁要是抵触、延期那谁就走人”，他是这幺说的也是这幺做的，因此在项目实施过程中，基本没有任何技术外的困扰，各项工作都基本能够按时完成（虽然工作量很大），从而保障了整个项目的成功。第二，企业一把手的控制力度，由于是民营企业，基本这家企业是老总一个人的，因此虽然在实施过程中有一个副总（老总的弟弟）出现过抵触甚至故意设置障碍，但很快就解决了，这也是项目成功实施的很重要的保证。因为，如果老总对企业尤其是各高级管理人员（实施中比较大的难解决的困扰一般来自他们）的控制力度不够，那幺项目会走很多弯路，甚至会导致延期与失败，因为，老总不可能每天都关注与参与项目，而这些高管如果不严格执行总经理的决策，那幺，这个项目危险性就很大了，在几年的实施经验当中，我们经历了太多的这种相互掣肘导致项目延期或失败的例子，因此，企业的一把手一定要有清醒的认识，你的控制力度有多大，项目的成功概率可能就有多高。第三，企业参与人员不折不扣的认真负责的工作，这是该项目成功最基本的保障。由于其素质不是很高，对信息化开始不是很了解，所以这些人都非常虚心努力的配合实施工作，他们能够严格的按照要求认真的完成项目实施所需要的工作，有些人甚至偷偷记下操作的步骤、数据格式，没人时一遍一遍的演练，所有这些艰苦的工作，最终保证了项目成功按时上线。我们把他们称为“能把信送给加西亚的人”（接受任务，不问任何没有意义的问题，克服困难，保证完成）。综上所述，在这样的企业中实施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、决心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送给加西亚的人”。

长江七号

当然，除了以上两种企业成功实施的可能性非常大之外，有一种企业实施的风险非常大，这种企业的基本情况处于前两者之间，有些管理水平，对信息化有些认识，企业的经营决策者觉得信息化还不错可以一试；不同的人员抱着不同的目的，对项目采取观望的态度；实施过程中配合力度不够，对传统的方法和潜意识中形成的权利感觉不能改变与放弃，进而对项目敌视；企业的一把手对项目关心、支持的力度不够，尤其是在项目出现困难时态度容易摇摆；实施小组的人员三心二意，总觉得不能如何如何，而要如何如何，项目的实施变成技术、权利、利益的角力场，这种情况下，该项目一定会失败！当前很多企业的现状有类似情况，尤其是一些国企，因此这些企业在实施前一定要解决好上述问题，经营决策者要有明确的认识、坚定的信心与支持力度；项目的参与者要本着谦虚负责的态度，抛除私利，全力以赴；工作人员更应该积极投入，认真负责。否则项目成功的可能性会很小。

以上是对企业情况的分析，其实虽然实施工作中企业本身是主体，但是系统供应商的实施能力对项目的成功也是有着至关重要的作用的，对于系统提供商以下的因素将直接影响到项目的成功与失败：

第一，供应商有无成熟的实施方法论。供应商是整个项目实施过程中的领航者，他应该能对整个项目的实施工作有着全面与前瞻性的认识，有足够的驾驭能力。我们不能期望连自己都不知道将要发生什幺事情的公司与顾问能够带领项目成功前进，那样无异于盲人骑瞎马！所以，供应商应该有成熟的实施方法论，对一个项目应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什幺、解决什幺问题、会有什幺情况、怎样应对、采用什幺样的方法等等要有明确的认识。当然，这样讲并不是说实施顾问照本宣科就可以了，实施顾问根据具体情况解决实际问题的能力当然很重要，但此处强调的重点是实施之前必须要对整个项目过程有清晰的认识。可喜的是，目前很多有实力的厂商都形成了自己独特的实施方法论，如SAP的ASAP实施方法论，Oracle的AIM实施方法论，神州数码的Effect实施方法论等，这些方法论都为其客户提供了实施成功的有力保证，同时，也是其能为更多客户提供服务的保证。据报道，神州数码从2002年初至2003年底共签约了近400家客户，其中成功实施上线的有220多家（其它正在实施），其公司共有人员300至400人（不同时期不等），也就是说平均每人（所有人员而非顾问）有将近一个项目，这对传统的ERP供应商是不可想象的，业内现在流传着一种攻击神州数码的说法，即神州数码要撑不住了，因为项目太多。但到目前为止神州数码ERP方面的业务经营良好，而且获得2002年客户实施满意度调查的第一名。我想这也是他们有自己成熟的实施方法论的结果吧。

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第二，供应商有没有完善的实施及服务体系。当前国内的很多企业认为，最好的服务是24小时有人陪在左右，一些供应商为了迎合客户，也盲目的承诺，但结果往往很差。因为，作为服务，我们应该将希望寄托于其完善的服务体系而非某个英雄人物，尽管这是个精英行业，某些优秀的人员对项目的成败有至关重要的作用，但作为客户，不能将你的所有希望寄托于某个人，这样做，风险实在是太大！且不说这是个流动性很大的行业（很多ERP公司中3年以上的工作时间的人该算是老员工了，你的ERP系统绝对不会是只用3年！），就那个人的能力也不可能做到面面俱到，他打动你的可能是其对生产系统的精通，但财务、进销存呢？他沟通可能有专长，但是特殊问题的客户化能力呢？他可能对某些问题有自己独到的看法，但对企业应用当中的突发问题的应对能力呢？更何况他不可能只做你一个项目，一段时间后，他做过什幺都可能记不起来了！所以绝对不能把项目的成功寄托在某一个精英身上，这就要求供应商要有自己的完善的实施服务体系，靠其良好的体系与制度来保证项目的成功。比如：整个项目中售前、实施及上线后如何提供服务；实施中工程、程序、顾问、服务人员的分工；有无服务的专职人员；项目实施过程中知识保留与转移做得如何（可通过实施文档考察）等等。总之，企业应该把成功实施信息化的希望寄托在成熟的公司、完善的体系上，而不是某一个人身上。在这个意义上，完善的体系与制度比出色的个人更可靠！

第三，供应商有没有丰富的客户经验。由于ERP/MRP产品的特殊性，行业及客户经验在实施中变得非常重要，随着客户的增多，供应商的产品会变得越来越成熟、稳定，产品所蕴含的管理理念与方法会变得越来越丰富，产品的适用度会变得越来越高，实施成功的可能性也就越来越大。很多你认为是你企业所特有或是困扰你很长时间的问题，在这些软件中可能会找到标准的解决方法与实例，因为这些问题在经历过的若干企业中可能早就遇到过很多次！而这对没有客户经验或是只有很少用户的供应商及产品来讲，是不可想象的。因此，经过成百上千家客户验证的公司与产品能够在很大程度上降低项目实施的难度与风险，系统供应商有无这方面的能力与资质对项目的成败有很重要的影响。

总之，项目实施是企业与供应商双方的共同任务，在这个过程中应该以企业为主体。企业应该选择有实力、有经验、有客户、有成熟的方法论、完善的实施服务体系的供应商及产品。实施中企业的一把手要有明确的认识、坚定的信心、有力的支持、强有力的控制力度；要全员参与、提高认识、抛弃私利、严格按计划完成相关工作，只有这样，企业的信息化工作才有可能取得成功。

通往信息化的道路是一条充满荆棘的曲折的道路，这同样也是一条充满快乐与满足，并最终通向成功的道路。

dernly

很不错的帖子，学习下！！！

小小花小小草

{:soso_e178:}

ouyang705

学习下！！！

many

好长哦。。。              

小磊灬

谢谢了，呵呵，学习了

pandaxiong

我想如果每个企业都能做到你上面所提到的三个前提的话，大部分项目都能做成功的（前提是：第一：一把手的信心、决心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送给加西亚的人”。），现在我在想是不是这样一种情况也很容易成功实施ERP：一个新成立的企业，他一开始就上ERP，逼迫大家从开始就接受它。我以前参与的一个四川人力资源的一个项目，因为他们是政府性质的项目，临时上的ERP系统，最终发现他们搞得很头痛，大家都很不适应。

唯美北纬30度

很不错哦  学习一下啦