WCM四型分析第一型-总供应链成本分析

steven_chang

WCM四型分析的第一型“总供应链成本分析”是由企业的利润动机出发，由总成本的构成解析着手来理解财务职能和其它职能之间的重要互动关系，并导出更正确的事前管理的做法。

传统财务管理的局限性

钱是企业各式各样活动的统一衡量工具，财务管理总是受到所有企业高层主管的重视。然而，在工业管理原则的指导下，财务单位被迫沦为最后把关的角色，除记帐及收付款作业外，只能强调稽核及纠错等功能，最多也只能藉助管理会计以发挥辅助营运的功能，但作用极为有限。

如果企业营运结构本身就有错误，它依循的管理原则不正确，当然所衍生出来的职能政策与作业流程中也就充满了错误。这时的稽查只能保证各单位依照制度的规定而“正确地做错(Precisely Wrong)”！

利润动机

无论企业采取什么行动，做了什么改善，最终的目的都是要提升企业的最终利润，这就是WCM管理模式中强调的利润动机(the Profit Motive)。

然而，有太多的管理者把利润的内容“看”错了，因此也就“管”错了。

WCM强调要由总体效益(利润)出发来重新检查各职能单位之间的互动关系，并重新定义各单位的效益指针。

多年前美国杜邦公司的利润公式：总获利率=交易利润 * 周转次数，让我们了解到周转次数对获利了影响与重要性。

总供应链成本分析

企业的成本项目有很多内容，但传统工业管理模式中的会计作业却严重扭曲了管理者对成本的了解，因此我们应该改用总供应链成本模式来建立正确的成本观念。

举例说明：

l          在“供货商效益成本”项目下，传统会计并不会考虑供货商的质量良劣与交期的准确率，但人人都知道供应质量与交期是很重要的。

l          在“异步规划成本”项目下，管理者应更重视供需平衡的作业需求以及它的作业频率。

l          在“臆测收益”项目下，管理者应依两种不同的成本型态来做臆测，并且采取对应的生产政策和库存政策。这两种型态是(1)固定成本型，毛利与库存较高；(2)变动成本型，毛利与库存较低。变动成本型的企业应该尽量以产能成本来取代库存成本。

l          在“臆测成本”项目下，它包括了缓冲成本、加速交期要求的成本、临时增加需求的弹性成本、库存过多的成本、跌价损失等细项，而市场变动加剧与竞争需求提升，都会迫使此项成本快速升高，管理者对此必须有深刻的认识与对应的措施。

营业收入中的价格往往是市场决定的，利润则是价格减去成本，唯有落实利润动机的原则，企业才能真正制定出正确的效益测量指标，发挥指引员工行为的功能。

因为指标是极为重要的工具，正如一句名言所说：“员工做你测量的，而非做你所期望的”。

由财务观点看职能互动关系

利润面

企业对利润的掌握是由营业职能的报价开始，利用“将是成本(To-Be Cost)”来预估利润，事后则以成本管理与费用控制来检测所有支出金额与预估的符合程度，而达到控制总利润的目标。

将是成本一般是利用工程单位做的用料结构表(BOM)，以表上各个料项的最新采购单价来预估总的材料成本。是否要估计直接人工成本则依产业不同而定，经济愈发达，人工成本所占的比率往往就越低，这时用“直接人工”这个科目来思考就越发没有实质作用了，多年前美国的一些制造业即已取消会计科目中的直接人工项目，亦即，作业员与职员一样，都是期间费用的项目。这样得到的成本是直接成本，算出的利润是边际贡献额。

支付点

何谓支付点？例如一个产品的制造工序很长，我们可以选出几个点(制造站)，而由成本会计单位来计算它的成本数额，这些点就称为成本支付点。这样做的目的有两个：

1.          财务里成本会计作业要求每个月的月底要计算出在制品的成本，以表达企业月底时的资产状况。然而，在整个工序中把每一站在制品的成本都计算出来，不但繁杂，也无意义，我们只要挑选出一些重要的工序，大站计算在制品的成本就可以了。

2.          产品做到某一站，有可能会出售，就要将这一站定为支付点，月底时即可计算出他的实际成本。企业常会应客户要求而出售服务件(Service Parts)，因此做到服务件的工序也要定为支付点。最后一站是做出成品了，当然一定是个支付点。

在满足上述两大要求的前提下，支付点定的越少越好，制造车间在每个月的最后一天接近收工时，必须把生产在线的在制品都做到指定的工站-支付点，因此月底做在制品的数量盘点时，只有支付点上有东西要点。

资金面

制造业资金占用的两大项目是应收帐款(Accounts Receivable, AR)与库存金额，而最大宗的支付项目是采购的应付帐款(Accounts Payable, AP)。

应收与应付的管理被归在财务职能里，原本就是工业管理下的一个错误。

应收帐款(AR)的管理，始于营业职能对授信客户的管理；应付帐款(AP)的管理，始于采购职能对供货商的议价管理。财务职能站在总体资金运转与调度的立场，分别与营业单位和采购单位议定授信管理与议价管理的内容，即定出AR与AP的职能政策。企业与客户和供货商的交往条件，往往不是内不可单独做出决定的。

库存金额的占用，要靠库存的降低来减少，这是一个集体性的优化行动，非单一职能可以完成的。

事前管理的重要性

事前管理不只是为了要把事情提早做而已，有许多疏失或错误是事后怎办也无法弥补的。譬如，当财务单位发现一些不良的应收帐款时，他们能做什么呢?找营业单位算帐?要求营业单位赔偿?徒增内耗而已，损失更多！

WCM主张企业将大量事后管理的作业转变成事前的管理，例如：

1.          应收帐的管理应转成接单时的授信管理。

2.          应付帐的管理应转成采购需求的管理，以及最后承诺(Latest Commitment)原则的应用。

3.          成本会计作业应该尽量简化，并另外加重向客户报价时估价作业管理。

最后承诺原则是说在还来得及的前提下，越晚采购越佳，因为这样保留给营业单位的接单弹性将最大。

事前管理的作为需要工具来支持，即企业必须彻底e化，运用计算机系统来建立强制执行机制，这是因为有许多高明的职能连动关系是无法靠手工作业来实时处理的。