转发：如何实现ERP的深化应用

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2011（第八届）中国制造业管理信息化大会圆桌讨论

参与圆桌讨论专家如下：

李翔：e-works咨询顾问

朱传东：金蝶公司BI业务推广总监

鹿崇：Infor公司商业咨询经理

曹文军：洛阳LYC轴承有限公司信息中心主任曹文军

李永军：河南平高电气股份有限公司信息中心工程师

李涛：中信重工机械股份有限公司ERP项目实施经理

分论坛1：如何实现ERP的深化应用圆桌讨论

主持人：怎样才能激发各个业务部门对信息化建设的积极性，我看到的是业务部门常常没有积极性，有的就是上一个系统业务部门不感兴趣，剃头挑子一头热，你觉得中信重工有没有在这一方面做的很好的？

李涛：我举两个例子，一个是技术层面的例子，从更多的方面理解ERP的实施不会给技术部门带来任何的好处。作为研发部门，作为一个数据基础的提供者，研发部门可能更多的是一个贡献者，而不是一个受益者。那么，怎么样能够让他们从中受益并且愿意去使用这个系统，为系统提供数据？还是在系统功能上面，设计人员也要了解产品的进度，比如需要改图，现在用了系统，因为系统集成让他更方便。第二个是为生产部门带来了切身的好处，我举一个简单的例子，仓储部门，我去一个仓库了解过，原来一个普通的工作人员由于他对ERP系统应用的比较熟练，在ERP正式上线以后他就已经担任班长了，原来的班长对这一方面有一些抵触现在已经变成了一个理货员，角色的转变带来了利益的驱动。

主持人：你的意思就是懂信息化建设的，就是上升，不愿意接受的让他下课。

李涛：是这个意思。

主持人：现在企业里面的ERP专家非常多，我们现在就是想知道，企业已经实施了ERP系统，那么如何能够让ERP系统适应企业的迅速变化？

曹文军：我觉得第一是要业务规范，如果业务不规范，往返很多次肯定是有很大的问题，这是我们的亲身体验。

李永军：信息这一块，首先对公司长远的规划我觉得必须把握好，另外对新技术的跟踪，包括很多的软件厂商，他有很多新的技术，很多新的管理办法，这些方面如何把这两者结合起来，我觉得这才能解决长远的发展，不然到出现问题的时候再说就晚了。

主持人：您的意思是先把路看准，第二个就是IT发展的很快，如何跟上发展。

李永军：对，如何用新的技术来推动公司的发展。

鹿崇：我补充两句，第一个就是要重视战略的发展，如果信息化能做到管理层就不会有这样的情况。最根本的解决办法还是另外一个，如果这个企业的信息化是来自于他的高层总经理亲自参与的话，我们相信这个问题就不存在了。我们在南京一家企业他的老总就亲自参与信息化建设当中，他最近还提出一个他的车间要实现无纸化。同时，我觉得平台的拓展性和可实现性也是很关键的。最后我觉得对前沿技术的把控也是非常关键的，但是我们要有条件的进行选择。

朱传东：我非常赞成前面的说法，我需要强调的是我们信息部门如何让日常的工作可以真正的切入到企业的经营和运作里面，这一点是决定了IT部门在企业里面的位置的一个关键点。如果说我们上了半天的ERP，一个ERP上了，上面的老总批了你几十万，经历了半年实施完以后一堆事，这个问题就大了。刚才也听到中信重工他提到了一点，我再强化一下，确实我们实施ERP也好，实施各种各样的软件也好，一定要注意，要去让牵涉到这个项目的每一个人都他们意识到这是一个不可避免的趋势。让他们认识到IT是今后企业发展的一个重点，是决定企业生存的命脉，是大势所趋。看你在其中能够获得什么，每一个参与到其中的人如果说都可以通过一个项目的工程，汲取新的知识，跟上企业的发展就OK，如果跟不上的话，就势必被淘汰。在以往的实施中我们没有受到下面的阻力，各个部门都是全力的支持，因为大家都知道，跟我合作都会给他们带来很大的效益，而不是增加很多的麻烦。

主持人：既然企业有变化，ERP的变化是必不可免的，我们可以做到的就是不走错路，晓之以情动之以理。第二个问题，我们发现很多企业，包括生活的管理也越来越重视ERP，下面谈一下，企业在应用ERP实现生产管理方面最大的难题是什么？如何解决的？

李涛：中信重工也遇到这样的难题。首先还是人的问题，第二个就是因为我们是制造企业，期量的准确性问题，是制约产品准确的最大的一个制约，一个根结，应该说到现在为止我也不敢说我们解决的非常好，但是怎么说呢？首先解决刚才说的人的问题以后，大家重视了，愿意用的时候才会去更进一步的集中投入到修整你的期量的工作当中去。这是一点体会。

曹文军：从我们实施ERP一年多来看，我们工艺路线逐渐不一样，这是最大的问题。特别是轴承，轴承有不同的加工方法，同样的上海汽车的轴承，和一汽大众的轴承，都是大众的，上海汽车和一汽大众的要求的工艺路线都不一样。这个是制约我们实施困难的一个比较大的问题。对于生产车间的跟踪，如果工艺路线发生变化，调整时如果沉淀少估计还可以，像我们一万多个产品，两万多个合同的定单调整起来非常非常的麻烦，这个是我们最大的困难。现在我们的工艺路线，单独由工艺部门进行审核，如果不是经过审核确认的，整个工艺路线都不行，我们原来每一个单位都有一个工艺园，我们整个的系统想执行起来非常非常的困难。

李永军：我觉得计划管理这一块，关键就是设计的标准化，像我们公司的产品不停地变，来一个定单就是一个样，降低生产阻力这一块是非常的困难。另外一个就是交货期的问题，因为我们各个环节扣的不是很准确，控制得不是很适当，总觉得生产出来的东西我不要，要的东西需要技术插单，生产很混乱。还有一个就是制造周期长的比较难做，特别是对外国的产品像英国、日本，他们交货期都是六个月或者是一年。另外一个就是设计的需求他们是按标准选的，选的标准有可能与市场的东西是不一致的，这个是比较难做的，这边执行的过程中也发现市场上就没有这个东西了，或者是这个东西就不生产了，我觉得设计和沟通这一块也是一个问题。但我们现在公司的领导也认识到这一块了，包括标准化这一块，也是要求设计的部门按要求做。周期这一块也是逐渐缩短。生产包括各部门也是在要求，人都有一个自我保护，本身十天能干完的，他恐怕万一干不完怎么办，就变成20天干，这就造成很多问题。另外一个就是诚信，相互之间的诚信，因为大家都认为你说的问题有水份，所以我自己也给自己留一点水份，这样就造成做工作的时候一环一环根本扣不起来，所以诚信也是一个很关键的问题。

李翔：各位专家都讲的挺好的，我们在实施闭环的时候可以先粗后细，这样可能对我们有帮助。第二，这个东西不能急，首先做可视化，再做优化，再做均化。第三，是解决源头的问题，我们的企业是否在设计的过程当中考虑大批量生产这一种思路，以最少的内部多元化来满足最大的外部多元化，使我们的产品进行模块化设计，设计部门要生产一个新的零件实际上是很难的，他首先查我们是否做到了，这个PDM有很多的功能，所以要从源头抓起。

主持人：我们进入下一个问题，企业应当建立怎样的机制来确保基础数据录入的规范性、统一性、准确性和及时性？

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李涛：这个对我们来说就是两点，一个是规范，再一个就是考核。
李翔：我觉得是重新在反思数据流程的问题。这个数据由哪一个部门进行录入，哪一个部门进行使用，这个数据哪一个资源使用，比如说我们的人力资源，同样的，我们的客户信息怎么去做，所以企业要有一个完整的数据规划。如果是在企业信息不是特别多的时候，我们的规范和考评是可以做到的，如果信息比较多的时候，这个必须来考虑，包括MES也要用到录入信息，这个录入信息从哪儿来，这个是值得反思的问题。
曹文军：因为我在财务待了十五年，工艺就是工艺部门，设计就是设计部门，像人力资源都是强化的部门，各个工艺系统没有在一个平台上，数据的协同对我们来说是比较大的问题。我们正在想办法，如果卡的太死，单位太多了，一万多人，下面好多的业务部门卡死以后整个的业务没有办法开展，开放又不行，现在有很多的问题，我们也正在想办法。
朱传东：在这方面我举一个例子，去年我接触过一个客户，它是一个商场，商场的录入部门是集中录入，但集中录入的部门数据总是错误，导致了后面整个ERP系统跑起来，数据永远不正确，造成一个什么现象呢？就是供应商老是堆在董事长的门口找他要帐。为什么？供应商结款结不了。这个对于一个企业来说是非常致命的，郑州的亚细亚就是这么倒的。我们就和这个企业聊天我问他你有没有什么办法解决这个问题，他说没有办法。我给他出一个主意，这里存在两个问题，第一个是人力资源体系不合理，拿钱的不干活，干活的不拿钱，录入部门的架构不合理。我是做BI的，我说推一套BI的模型就可以了，但是这个同时解决不了当前的问题，现在的BI工具里面有一个最基本的功能叫聚合，聚类分组，你把这个数据拿过来，我不相信跟原材物料相关的所有信息都录错了，错误率还是少的，所以按照多级判断，就能制订把这个数据指定到某一个分组里面，于是后台的数据就正确了，可以绕过ERP的某些不足。当然，最根本的办法就是在ERP去规范这个流程，我推荐这个方法大家借鉴一下。
李永军：我们推进的过程中，数据这一方面的问题也非常多，我觉得最重要的就是必须建立标准，我做这个东西，肯定是录入之前要求你怎么做。一些东西可以系统检查的话，我们最好可以做一个检查的工作，另外就是培训，上岗分责，这个人干一段时间适应了，突然又把他换掉，换掉一个人之后上来他就干，我觉得这也是一个问题，他说我不知道没有人告诉我要求这么做。所以这一块我觉得也是必须要加强的。因为出现了数据的问题，特别是上ERP系统一旦出现这样的问题，后面的工作没有办法做。中信重工实施现场考核，假设这个人犯错误少就奖励，总之促进他们往好的方向发展。
主持人：对于企业应用的ERP系统不能满足的个性化需求，企业应当如何应对？有一些个性化的需求比如说ERP满足不了，多数是要二次开发，怎么处理好二次开发模块在ERP软件升级时带来的问题？
李永军：这个一直是比较担心的问题，从我的角度来说，我觉得如果你这个客户这一块要做一些需求开发的话，最好把这个信息反馈到供应商那里去，如何改善这个问题，在他们的集团范围内有一些功能的实现都是按照我的想法。
主持人：提出需求，反馈需求。
李永军：自己也可以做一些开发，还是需要供应商反馈，这样升级的时候难度会小一点。
朱传东：我们企业的IT建设发展到今天这一步，大家或多或少都有一些应用，去年开始，国家提出了两化融合，在IT方面，在信息化建设方面有了更高的要求。这个更高的要求不是说他们上面要求我们，其实是我们企业的IT发展和企业的应用达到了一定的水准，这个时候就需要我们去提升一个理念，比如说讲到的云和SOA，其实不复杂，很简单，你就把它当成一个做成零部件似的，一个基本的零部件，就把这个最细的功能全都给打散，然后重新再组合，就这么简单，没有什么太难的东西。我们要考虑的是，后续的一些应用或者是准备做的一些应用如何向这方面靠，因为这是一个发展趋势。我们ERP都做全了，大家都已经到这个份上了，在这一方面下一些功夫，会让IT的发展进入一个比较顺利的阶段。
曹文军：金蝶、浪潮、用友我们都合作过，在项目实施过程中一些需求，他们可以做到。国内的服务费还没有普及，如果过一年，过了软件服务期以后，要满足个性化需求，肯定要付费，我们现在基本上每一个单位都有十多个人做二次开发，如果自己有二次开发人员和项目实施人员这个项目才切合实际，如果自己没有开发的人员，软件用两到三年肯定都不行了，你又不想掏钱让开发商服务。
朱传东：在很多的企业里面有自己的IT部门，可能有十几个人，撑住这一片天，IT部门的人很想凸显自己的价值，数据库我也懂，技术我也懂，用了这么长的时间，对企业比软件公司了解得多，很愿意身体力行做这个事情。但是，一定要请专门的公司由他们去做，你就做擅长的事情就行了，你搞项目管理是擅长的，不管是PLM，还是ERP，理论上是知道，但是上升不到一个高度。大多数的软件公司实施不成功的案例都是因为甲方参与过多，甲方一说你来给我做一个科普，我就学着自己做了，这是出现问题最主要的一个原因，因为我在企业里面做了将近27年，一直是负责信息化，所以企业已经发展到今天，把项目管理做好，让信息化的建设从基础层面上升到决策层面就够了。
李翔：我觉得如果个性化没有分清楚，肯定会把不好的习惯带到信息化建设里面。二次开发中要做一个好的判断，一个企业当中做IT的人员，80%的业务人员提出的需求变更你都可以不响应，因为他提出的变更是对数据不熟悉，流程不熟悉，更多的是界面的操作性，这个时候如果盲目响应他们，我相信会带来本末倒置的结果。这个时候要做收集、整理、分类、分析再做出判断，到底需要不需要二次开发。我觉得企业二次开发和软件公司开发，应该说在企业里面是一个常态，不管是用什么方法开发，大家一定要以软件工程的思路来开发。为什么我们不能进行二次维护，我们很多的数据没有留下来，即使请乙方来变更，也是很难维护的，相关流程文档的传承没有做到。最后，就是做反思的问题。大家既然提到SOA，我就想提醒大家的就是，SOA不知道能不能真正走下去。
李涛：从我的感觉体会来讲，对二次开发我是一个赞成者，因为我觉得再好的系统先进性固然重要，但是实用性更重要，如果没有一定的实用性，要解决人的问题，如果没有人用的话怎么进行。
主持人：今天的讨论就到这里，谢谢大家！