我国企业ERP实施的能力成熟度分析

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1 ERP系统和ERP实施

    国际著名的管理软件评估机构Gartner Group在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统。而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。

    由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，因此，在ERP应用和计算机方面必须进行合理的分工，在对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。这主要是因为ERP系统集合了庞大的新名词和外文词汇。为广大的企业管理人员设立丁心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘。通过近三年的调查研究，本文决定引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业象实施一般的管理工程一样来如期完成项目。

2 ERP实施的能力成熟度模型

    过去对MRPII系统的实施效果有国际通行的ABCD评级，而国外从97年开始对ERP实施的总结主要是对成功的关键因素法进行分析。总结了一把手工程、培训培训再培训、向失败学习等关键因素，但是对这些因素在实施过程中的动态作用分析不详尽。近两年来还有学者引入了社会学领域的变革管理来研究企业文化、社会文化对实施ERP的影响，而对软件生命周期的具体实施细节分析不足。由于ERP系统首先是管理思想、然后把管理思想设计成软件、把软件实施到企业中，最终把提炼的管理思想和管理方法融合到企业的业务流程中来带动企业管理水平的提升。因此，ERP软件实施过程涉及到软件公司和企业两个合作者的各自的管理模式，不是企业单方面的工作。这个过程相当于一个裁缝看顾客需求做衣服然后买表报的过程，需要顾客与裁缝的相互合作。由于消费者的口味不同导致裁缝有小工作坊、单件小批、大批量流水、大规模定制等生产模式的区别，因此诞生出不同的消费者对不同的裁缝的手艺和品牌会各有所好，也就是说我国企业的现实企业管理水平导致了企业对ERP实施的需求不同、实施的程度也不同，而我们必须对这些实施的水平进行提炼，为大型、中型、小型企业提供ERP实施的指导。通过对软件生产能力的成熟度模型的借鉴，以及对制造业和软件业的生产模式的共同特性的比较，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来评价企业和ERP软件商对ERP项目的实施能力，依据软件实施的关键活动领域划分实施能力等级为原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级。

    ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量，活动领域包括ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。

    评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实旆的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，计划与实际就越吻合。

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3 ERP实施的初始级
    ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围。即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱。理由是“这不是买白菜萝h可以试，ERP软件看不见里面有什么，怎么试?”。因此，初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。
    首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统。不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。
    此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发。使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。
    此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。
4 ERP实施的可重复级
    ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP项目，项目成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且ERP软件公司也成功地实施过几个ERP项目。企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织”的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。
    首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。
    此外，由于可重复级的ERP实施仍然是“caseby case”的单件小批量生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划。ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境。也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。
    最后，可重复级的ERP实施由于重试进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页文档，文档被关键实旖人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。

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5 ERP实施的已定义级
    已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系。即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。
    我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。
6 ERP实施的可管理级
    ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。
    为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组问的协调，对于组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。
    可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作“培训”来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格。培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。
    我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。

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7 ERP实施的优化级
    ERP实施的优化级ERP实施的优化级是ERP实施的最高级。企业通过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，并且获得预期的变革效果。
    实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力。主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对ERP实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。
    进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解。对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且作出变革计划，通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
    由于企业不能停止生产而上ERP，实施的风险大，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项目。例如联想集团在引入SAPR／3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint。对联想集团的业务流程重组进行了优化，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个。使得企业对实施ERP后的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。
    我国现在多数咨询公司仍然停留在一般管理业务咨询上，技术含量、知识含量、智力含量需要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等咨询业务需要重组。也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的ERP实施咨询中，这样可以提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理咨询企业都可以寻找到合适的市场空间和利润增长点。

零度冰点

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