全面预算

纵横四海

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
　　

一、 全面预算的概述管理系统
　　全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

销售预算　　
　　全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面预算管理
　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
　　是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。
　　真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。
二、预算管理的含义与本质　　预算管理的本质
　　预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。    

——预测是预算的前提，没有预测就没有预算。
　　——有效的预算是企业防范风险的重要措施。
　　预算不等于财务计划
　　——从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。
　　——从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。
　　——从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
　　预算管理是一种管理机制
　　预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：（1）各组织权、责、利对等原则；（2)各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。
　　预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。
　　预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。
　　预算管理的基本功能
　　1.资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。
　　2.管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。
　　3.全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。
　　4.战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。
　　5.自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
三、全面预算的目的及作用　　全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
　　★　全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；
　　★　通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；
　　★　全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；
　　★　全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；
　　★　通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
　　随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。
　　全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
　　全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。
　　全面预算管理可以使企业实现：
　　◇ 把复杂的事情简单化： ◇ 把简单的事情标准化；
　　◇ 把标准的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化；
　　◇ 把流程的事情软件化； ◇ 把软件的事情图形化；
　　指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化
　　详细分为：
　　预算编制；预算执行控制；预算分析、考评
四、全面预算的编制程序　　1.企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标；
　　2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际；
　　3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算；
　　4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算；
　　5.经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算；
　　6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改；
　　7.批准后的预算下达给各部门执行。
五、全面预算的编制方法　　按其出发点的特征不同，编制全面预算的方法可分为增量预算法和零基预算法。
　　按其业务量基础的数量特征的不同，编制全面预算的方法可分为固定预算法和弹性预算法。
　　按其预算期的时间特征不同，编制全面预算的方法可分为定期预算法和滚动预算法。
六、实施全面预算管理应注意的问题统一思想　　统一思想、营造全员参与的内部环境 预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高层领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预算管理需要各部门的密切配合。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。 尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具体环节，这必然对财务人员提出更高的要求。 预算管理　　夯实基础工作，严格贯彻预算要求预算管理是一项庞大的系统工程，基础工作对于预算管理的信息成本的高低有重要影响。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格地按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算的执行情况。
七、全面预算管理软件　　目前国外的海波龙、国内的易磐科技、久其、智达方通、厚盾为全面预算管理软件的主要提供商，同时SAP、用友、金蝶、等厂商的ERP系统中也包含这个功能模块，这几大厂商的厂商的产品各自的功能都有不同的侧重，开发平台差别很大。从应用需求层面上来划分，目前市场上的全面预算管理软件大概分为六类：
　　一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，侧重于财务管理； 比如用友；
　　一类是以“流程为中心”的全面预算管理软件，侧重于企业业务流程数据管理；比如明远；
　　一类是以“协同为中心”的全面预算管理软件，侧重于部门业务协作管理；比如，久其；
　　一类是以“数据分析为中心”的全面预算管理软件，侧重于数据分析管理；比如，海波龙；
　　一类是以“360度管理为中心”的全面预算管理软件，侧重于全面管理；比如，厚盾；
　　一类是以“易用、灵活、扩展“为特性的全面预算管理软件，侧重于易用性和平台化。比如，易磐科技。
八、全面预算管理全过程实战读物　　在我国，预算管理体现的形式更多的只是理论，就理论论理论。 虽然，近些年预算管理的书籍出版了不少，但真正能指导企业运用的几乎没有，预算专着始终还在重复着计划经济的老路子，没有与时俱进。国内学术界对预算管理也有一些研究，但理论性太强，结合现实的并不多。
　　《战略预算-管理界的工业革命》一书是市场经济下的产物，充分结合了市场经济多变的各种情况，有非常强的指导性。《战略预算-管理界的工业革命》一书将战略矩阵、企业文化、IE工程学、6西格玛、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等先进的管理理念完美无瑕地整合到企业的全面预算管理系统当中，并且通过一种轻松活泼的写作方式，让所有读者都能轻松阅读、轻松理解。《战略预算-管理界的工业革命》一书所强调的走直线、全过程案例、系统化管理的教学风格，深受读者的一致好评。
　　《战略预算-管理界的工业革命》是迄今为止，国内在预算管理领域最系统、最实战的一部读物。



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纵横四海

作预算是比作ERP更难的一件事情，回想05，06年参加百度的预算项目，我承认在那段时间内，我得到了很大的提升；不过也创下了一个星期没有回家的记录，困的时候躺下就睡着；没有做过全面预算的朋友可以试试；
当时用的是自己研发的产品，不是成熟产品，所以整个项目包括：产品全新研发＋产品实施＋培训，整个项目一共三个人；

笨蛋老公余

{:soso_e179:}

longhu131

纵横四海很强大呀，我现在做全面预算，Hyperion产品，确实深有体会，向你学习！

chinajsy

很实用的资料

纵横四海

全面预算管理(重定向自全面预算)
全面预算管理的涵义
　　预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
　　全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
现代企业为什么要进行全面预算管理？
　　预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：
　　（1）提升战略管理能力
　　－战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
　　－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
　　（2）有效的监控与考核
　　－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
　　－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
　　（3）高效使用企业资源
　　－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
　　－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
　　（4）有效管理经营风险
　　－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。
　　－参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
　　（5）收入提升及成本节约
　　－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
　　－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。
　　－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

全面预算管理的特点
　　(1)对未来的精确规划。
　　(2)以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。
　　(3)以价值形式为主的定量描述。
　　(4)以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。
　　(5)以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
　　(6)以财务管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。


全面预算的内容
　　（一）业务预算
　　业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。
　　（二）专门决策预算
　　专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。
　　（三）财务预算
　　财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。


全面预算的编制方法
　　（一）业务预算的编制
　　1．销售预算
　　销售预算是安排预算期销售规模的预算。它是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。
　　2．生产预算
　　生产预算是安排预算期生产规模的预算。它是按“以销定产”的原则，在销售预算的基础上编制的。
　　3．直接材料预算
　　直接材料预算，又称直接材料采购预算，是用来确定预算期材料采购数量和采购成本的预算。它是以生产预算为基础编制的。
　　4．直接人工预算
　　直接人工预算是用来确定预算期内直接人工工时的消耗水平和人工成本水平的预算。直接人工预算的编制也是以生产预算为基础的，其主要内容包括预计的生产量、单位产品工时、总工时、每工时人工成本（小时工资率）和人工总成本。
　　5．制造费用预算
　　制造费用是指生产成本中除了直接材料、直接人工以外的间接生产费用项目。其编制依据是预算期的生产业务量（如直接人工小时数或机器小时数）、基期制造费用的实际开支水平、上级管理部门下达的成本降低率以及预算期间各费用明细项目的性质等。
　　6．产品成本预算
　　产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算。制造费用预算的汇总。它既是这些预算的继续，也是编制预计损益表和预计资产负债表的根据之一。
　　7．销售及管理费用预算
　　销售及管理费用预算包括销售费用及管理费用两部分，是为产品销售活动和一般行政管理活动及有关的经营活动编制的费用预算。

　　（二）专门决策预算的编制
　　如前所述，专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目和一次性专门业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算两种类型。
　　1．资本支出预算
　　资本支出预算是企业在投资项目可行性研究的基础上编制的反映长期投资项目投资的时间、规模、收益以及资金筹措方式等内容的预算。
　　2．一次性专门业务预算
　　一次性专门业务预算是为财务部门在日常理财活动中发生的一次性业务而编制的预算。
　　（三）财务预算的编制
　　1．现金预算
　　现金预算是为了反映企业在预算期间预计的现金收支的详细情况而编制的预算。
　　现金预算的内容包括四部分：
　　（1）现金收入。
　　（2）现金支出。
　　（3）现金余缺与现金融通。
　　（4）期末现金余额。
　　2．预计损益表
　　预计损益表是反映预算期间预计的全部经营活动的最终财务成果的预算，又称“利润预算”，是控制企业经营活动和财务收支的主要依据。
　　3．预计资产负债表
　　预计资产负债表是为反映企业在预算期期末那一天预计的财务状况而编制的预算。


推行全面预算管理应注意的注意
　　预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。
　　（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。
　　整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
　　（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
　　营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
　　（3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
　　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
　　（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
　　第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
　　第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
　　第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
　　第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

全面预算的编制程序
　　(1)企业决策根据长期规划，利用本量利分析等工具，提供企业一定时期的总目标，并下达规划指标。
　　(2)最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。
　　(3)各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。
　　(4)预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。
　　(5)经过总经理批准，审议机构通过或驳回修改预算。
　　(6)主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。
　　(7)批准后的预算下达给各部门执行。

cfqy

谢谢楼主的分享，下载学习了。

soddy1974

介绍全面预算，介绍的非常全面{:soso__17602435738496610919_2:}

tiger0755

值的学习。。。。。。。。

Edward_Qi

希望能够把交流会议内容整理后共享一下，这样可以满足因为距离的问题无法去北京

tinker88

我去。。05年你就开始实施全面预算管理，而我现在才开始从理论层面学习全面预算管理。。。差距啊。。。