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前情提要： 公司ERP项目实施成功，获得了公司上至领导下至员工的一致肯定。在ERP项目实施过程中经历了酸甜苦辣。2003年我们公司选购了一款著名ERP软件(至于哪款不说，免得说是打击)。最终结果是ERP实施失败。老板震怒。开除了ERP项目经理。ERP软件就放在公司当一个进销存用。经过两年的阵痛。老板决定重新起动ERP项目。于是就有了ERP二次工程。并且由于我们ERP第一次上线实施失败，所以第二次上线压力很大。并且老板下令必须成功，不许失败。 ERP选型三部曲： 一、项目小组成立 新组建的项目小组由总经理助理负责。根据前一次的失败经历和教训和务实精神。项目小组制定了一个项目的总体流程： 1、选一个真正好的适合自己的优质ERP软件 2、实施顾问一定要10年以上ERP方面的工作以历 3、售后服务一定要有保证 4、一步一个脚印、脚踏实地进行每一个阶段的工作 二、制定选型标准： 1、ERP软件的设计技术一定要先进(要求用 VB.net C#.net 和 Java 三者其中一种语言开发) 因为先进的技术设计出来的产品肯定优于落后技术的产品。无论飞行员的技术如何。目前任何一款的飞机的速度稳定性能都远远优于二战的飞机。根据目前IT技术的发展方向。在当前IT技术的最前沿就是微软的vb.net 、C#.net 和 Java。选择了它们的技术。就保证了技术的先进性和以后产品的拓展性和稳定性。 2、实施顾问一定要有很多年在ERP和工厂企业方面的工作经历 因为ERP软件再好，不会用，用的不好，也不会发挥ERP的功能 。就象一辆宝马给不会开车的人开。肯定撞车。难道能说是车不好吗? 3、售后服务一定要有实施成功(不是上线成功)的保证 在中国的ERP市场，目前是龙蛇混杂。好的有坏的也有。有一些ERP。只管打单。打到单后至于用的效果如何就不管。如果自己打不到单就拼命的压低价格让同行也做不成没有利润可赚。最后苦的是用户(ERP项目实施失败)和ERP公司的名誉。所以一定要ERP供应商保证ERP实施成功。而不是上线成功(上线成功就是软件安装上运行了就叫上线成功)。 4、在ERP选型 ，预算和ERP软件的质量同时考虑。不能只考虑价格。而忽视了质量。因为作为商家注重的投入和产出的回报。如果一个ERP投入了50W。最终回报的是1000W的价值。而另一个ERP投放是20W。而回报则是负1000W。那么选哪个ERP?这个大家都会算这个数学题。好的ERP软件用好了会给企业带来价值。而不好的ERP则会上升企业的成本。所以就有了那句话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。 我们在ERP选型根据我们的预算和以上的指标列出以下的候选ERP软件： SAP Oracle IFS ERP、 SYTELINE ERP、 LY ERP 、神码 、万达宝、用友、金蝶 这些ERP 软件产品的价格和质量都有一定的幅度区间。我们会根据价格和质量进行打分。取出前三名作为最终候选者。经过二个月的反复讨论和研究我们选择了一家国内ERP软件。在这二个月内我们也就合同的细节与ERP供应商进行了反复的商讨。因为没掏钱是大爷嘛!什么都好谈。钱掏了就不一定了。呵呵!在合同的细节内详细谈了彼此要做的东西和责任。把很多工作分的很细。每一个阶段全部与购货款挂勾。做不到就不付钱。搞的供应商直叫苦。说头一次碰到我们这样不好对付的客户。哈哈!所以在ERP实施阶段，供应商很负责任。做的很认真。当然了做好了我们的钱也不拖欠。经过6个月的奋战和一年的检验，上至老板下至员工一致赞同这个ERP软件很好用，为他们带来了很大的便利，提高了工作效率和降低了营运成本。在一年后付给了供应商尾款。 最终我们的ERP实施成功。老板也给我们发了奖金。大家开心的出去玩了一把。在这近两年的过程中也会有小磨擦发生。但总体上还按预定计划完成。 经验总结： 1、ERP选型一定要做好。选不好ERP软件。后面做的再好也没有用 2、ERP实施顾问一定要有真功夫。不是玩嘴皮子 3、合同一定要签好。把这个项目的要分出很多阶段。而每个阶段都要与项目款挂勾。做不好就不付钱 4、ERP供应商一定要保证ERP实施成功。如果项目实施不成功。要重新实施的话。所有实施费用由ERP供应商承担。而用户只承担实施顾问的差旅费和伙食。(这叫责任风险共同分担，这样ERP供应商就不敢不重视这个项目)。 5、关注产品功能和合同内容。不要过分注重品牌和广告效果，在中国的特殊市场环境内，品牌响不一定代表是产品质量好。相反可能很差。因为有些品牌是用广告做出来忽悠客户的。就象著名演员侯耀华代言假药一样。还有一些是与政府有关系的。虽然软件不怎么样但政府支持，而用户只想买好的ERP软件而不是政治宣言。 | 
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发表于 2011/12/1 08:20:36
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发表于 2012/1/19 15:59:59
