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电子商务是一个瞬息万变的行业。2011年6月16日，阿里巴巴集团宣布将旗下淘宝公司分拆为三个独立的公司。对于这家全球著名的电子商务公司来说，这样的突然变化已经习以为常。易观国际研究数据显示，预计2011-2014年中国电子商务年增长率将保持在50%左右。由中国电子商务研究中心发布的2011年（上）中国电子商务市场数据监测报告显示，2011年上半年，中国电子商务网购交易规模已经达到2.95万亿，其中，B2B电子商务交易额达到2.6万亿，在B2B市场阿里巴巴所占份额为52.8%。要保持竞争优势就必须紧随行业快速变化，而在变化的背后是员工数量呈几何数级的增长，阿里巴巴1999年创立之初仅有18人，如今员工总数已超过20000人。那么，阿里巴巴如何应对高速变革下的人力资源管理挑战？
挑战之一：组织结构频繁变化
阿里巴巴eHR资深经理宗鸣透露，阿里巴巴每周新增部门约70个，部门更名、主管变动等约200个，其每周组织结构变化幅度超过一般公司的年变化数。实际上，阿里巴巴从2005年开始引入Oracle PeopleSoft HCM软件构建集团统一的电子化人力资源管理平台，以此应对快速发展带来的组织结构频繁变化。
组织结构的频繁变化首先对人力资源管理系统的变更速度提出了更高的要求。宗鸣说：“经常是管理层一开会出来就发邮件通知大家新的业务要产生了，组织结构要变了”。这就要求人力资源部门要以最快的速度把变化放到系统里。
以淘宝网一拆为三的架构调整为例，系统变化的第一步是部门架构重新构建，系统更新设置；第二步是汇报关系发生变化，在系统中要对人员信息进行相应的更新；第三步是配置审批流程。而整个过程在系统内的更改仅用不到一周的时间即可完成。
在阿里巴巴的人力资源管理系统中，每周HR用户权限调整约20人次，职务数据变动约1000条。而PeopleSoft系统如今已经成为集团人员及组织信息的唯一数据源。保证速度的同时，数据的质量更加不容忽视。宗鸣认为，如果系统数据不准确，系统就失去了可信性。如何保证系统数据的质量？阿里巴巴采取了以下措施：
HR审批电子化，阿里巴巴将OA、CRM等系统与PeopleSoft系统实现集成，所有系统数据自动生成推进到PeopleSoft系统中，减少人为干预，提升数据质量；
在PeopleSoft系统定制化数字自动校验机制，确保事后及时补救；
设置专人负责PeopleSoft系统数据质量控制；
开放员工自助页面，员工可自助核对本人数据。
速度与质量同样是管理层希望看到的。“当组织发生变化的时候，管理层也想马上知道公司目前现状到底是什么样子，按照我的想法变未来会怎样，会产生什么样的影响。”宗鸣说，这些通过数据都会有所反映，因此，也从侧面提醒HR将人员数据质量重视起来。
挑战之二：价值观念落地传承
关于阿里巴巴的人才管理，在业界广为流传的最大特色是阿里巴巴将所有的员工分成了四种类型：有业绩没价值观比如团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，但价值观很好的，是“小白兔”；有业绩也有价值观团队精神的，则是“猎犬”；还有一种就是牛，业绩和价值观都行，但不是特别优秀。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。
对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。阿里巴巴将这种独特的价值观管理，完全融入到了绩效考核体系中。宗鸣介绍，阿里巴巴内部有一本价值观手册，里面具体说明了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50％，价值观占50％”。然而对于“价值观”这种虚化的概念，在考核中落地具有一定的难度。
为了避免价值观考核的失真，阿里巴巴利用Oracle PeopleSoft HCM 电子绩效管理模块，构建了集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台，该平台通过完整、全面的前馈控制和过程控制措施帮助管理人员避免打分偏差的出现。系统不仅提供了统一的计分规则、给出了打分等级与绩效水平之间的对应关系，同时主管考核页面上还能够显示其他参与者的打分及自评。而在审批页面上，则提供了“271”的分数分布图。所谓“271”是指：20%的员工为企业明星，70%的员工是中坚力量，10%的员工不合格。为最大限度地杜绝打分偏差的出现，绩效管理平台还提供了相应的后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。例如，当对于某一部门的分数超过一定值或低于一定值时，系统就强制要求相关人员写出详细说明。
宗鸣认为，通过这种机制，保证了考评人在打分时一定要慎重思考而不是简简单单地凭个人好恶，强制他们平时对员工多加关注，系统帮助阿里巴巴实现了价值观的真正落地。
挑战之三：人员规模急速扩张
2005年，阿里巴巴选择应用Oracle PeopleSoft HCM系统之时，员工数量是2000人，在迄今为止六年的时间里，阿里巴巴无论从企业规模还是员工数量上都发生了巨大的变化，其人力资源管理也迎来一次又一次的考验。
2006年底，阿里巴巴进行整体组织结构调整，从一个公司改制为集团和子公司的架构，要求人力资源管理系统的底层架构、权限规划以及业务流程进行全面改造；2007 年，阿里巴巴B2B公司在香港上市，要求人力资源管理系统必须符合香港证交所对系统流程和权限控制的要求；2008 年，集团人力资源管理系统在阿里巴巴香港公司推广，要求实施集团统一管理与遵循香港当地法规、文化习惯相结合的“一国两制”；2011年，淘宝拆分为：一淘网，淘宝网、淘宝商城，三家公司业务模式各不相同，要求人力资源管理系统将原来的一套流程重新分为几个流程。
PeopleSoft系统的优势在这个过程中完全得到了展现。宗鸣认为，PeopleSoft系统能够根据用户的需求，灵活地做定制化的应用，非常具有弹性和成长性。这也是为什么阿里巴巴从最初选型时候的2000人到现在20000多人，业务平台发生这么大的变化，却依然能够依靠一套系统支撑到现在。他说：“这也足以证明，当初系统选择的正确性”。
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发表于 2011/12/8 07:15:21
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发表于 2011/12/8 08:33:59
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发表于 2011/12/9 12:36:07
