IBM转型的细节：转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现

纵横四海 · 发表于 2011/12/10 11:58:06

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　　转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现，更需要理论、流程、组织数据和技术的支持。
　　创立于1911年的IBM，将在今年迎来100周年生日。对于众多声称要做百年老店的企业来说，有这样一个活生生的案例发生在身边，实在是个难得的学习机会。
　　回顾IBM的百年历史，可以粗略地分成三个阶段：前50年锐意创新、迅速发展，以1964年360大型机上市为这一阶段的巅峰；中间从1964年到1993年，IBM逐渐堕入僵化、保守，先后错失几次发展的机会，中间虽然有PC的短暂辉煌，但也正是这次有头无尾的爆发，培养出了微软、DEC、英特尔、康柏、戴尔等一干在IT行业呼风唤雨的重量级对手，把自己逼入绝境。1991～1993 年间，累计亏损达162亿美元，相当于每天亏损掉1480万美元；第三个阶段始于1993年1月，54岁且无IT从业经验的路易斯·郭士纳接任IBM董事长，IBM走上了不断转型和创新之路，到现任的董事长和CEO彭明盛时代，更加将创新进步融入企业发展的DNA服务转型、电子商务、随需应变、全球整合企业、智慧的地球，这些不断更新的目标指引着IBM不断地改变自己去适应环境的变化。这100年的发展历程，已经让IBM深深地意识到，自身庞大的规模和领先的市场地位，使得它就像非洲草原上的大象一样，必须不停移动去寻找可以养活自己的食物和水源，只要放缓脚步，就会遇到危机。
　　身处中国这个高速变化的市场环境，转型一直以来就是中国企业热衷的口号。但是就像大多数企业文化都不过是贴在墙上的横幅一样，绝大部分中国企业的转型也仅仅是热烈隆重的会议、激动人心的领导发言、轰轰烈烈甚至有些残酷无情的组织和人事调整，然后逐渐被人淡忘的结果。
　　对于IBM来说，除了1993年在逆境中启动变革以外，随后的几次转型都始于公司迅猛发展的时期。这种调动全公司持续变革转型的能力，其实已经成为IBM最核心的竞争能力。
　　很显然，转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现，它的背后有着一整套与之配合的理论、流程、组织数据和技术的支持。
　　前不久，与IBM企业转型高级副总裁Linda Sanford交流时，IBM对于转型自己成熟的理论体系支撑，尤其是几点细节让我印象非常深刻：
　　第一，目标可衡量。财务路线图在IBM转型过程中发挥了极其重要的作用，刚开始，这个路线图就是想让投资者了解未来的发展目标。但是在实际行动中发现，这是一个内部协调、内部管理的非常有效的手段，数字可以让员工直观准确地了解转型的总体目标，而管理团队也能够把团队的目标和总体目标结合在一起。例如2006年制定2010年路线图时，就把目标定在2010年每股盈余达到10-11美元（2006年每股盈余是6美元，最终每股盈余是11.52美元）。而在最新的2015年的路线图中，每股盈余的目标是20美元。
　　第二，人才准备计划。很多变革的失败都源于没有足够多优秀人才的支持，在IBM 2015年的计划中，已经根据2015年要做的事情以及客户群、行业、区域发展等大的因素，计算出大约需要多少人才，然后通过招聘、培训、甚至文化的调整来做好准备。
　　第三，技术和数据的支持。数据永远是决策的最有力支持，面对越来越多的数据，用提高数据分析技术的手段来应对。例如IBM用匹配引擎来分析并选出最适合项目空缺职位的员工，该引擎可以读取未经整理的职位发布信息和履历信息。这项技术在2006年开始应用以来，未利用的资源率已从8%降至3%。2005年末-2009年，采用可计费利用率衡量的每位员工生产率提升了18%。
　　魔鬼永远存在于细节中，中国的GDP已经是世界第二，中国的很多企业一眼望去也都建立了现代化的治理机构和管理体系，但是在这些细节的学习和实践上，我们还有很多没有准备好。

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纵横四海 · 发表于 2011/12/10 12:06:07

　　凭借两个“卸下”和两个“拥抱”，IBM成功转型为软件和服务提供商，成就了一段经典的大象跳舞。
　　现在的IBM有硬件、软件、服务和金融四大利润来源，在2009年，硬件和金融将带来约30亿美元的盈利，而软件和服务则将各自贡献高达80亿美元的税前利润。这一切要归功于IBM已经将“转型”变成公司的新基因。
　　从巨型计算机到软件、咨询和服务提供商，IBM这十年就一个关键词：“转型”。凭借转型，IBM击碎了比尔•盖茨的破产预言，重夺IT业头把交椅，演绎了大象的轻舞飞扬。
　　IBM这十年成功一方面得益于公司80多年的积累，更重要的则是得益于公司始自1992年的大病治愈，在传奇CEO郭士纳的带领下，不仅扭亏为赢，完成了从计算机软硬件提供商向IT服务的转型，还将转型变成了IBM的新基因。
　　两舍两得
　　纵观IBM这十年，两个“卸下”和两个“拥抱”是关键。
　　拥抱“软”时代。1995年，IBM果断成立了软件集团，并在2005基本形成了以Rational Software、DB2、Lotus、WebSphere和Tivoli五大软件品牌为核心的软件基础设施平台。
　　IBM之所以能够迅速搭建这一体系，收购战略功不可没，除去自有的DB2和WebSphere，其它三大品牌皆从收购得来。另外，IBM还选择具有技术前瞻性和特定领域顶尖优势的小软件公司进行收购，整体的软件开发能力不逊于微软。
　　卸下“硬”镣铐。十年间，IBM有条不紊的剥离常规性的硬件业务。2002年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光。
　　一系列的“瘦身”行动不仅及时分流了盈利不佳的板块，也使得IBM能够拿出足够的科研力量和资金开拓诸如顶级银行流通风险管理等更具挑战性的项目。
　　拥抱“客户”。拥有好的产品，如何卖出去是关键一环。为此，IBM建立了全球服务部门，面向世界推销IBM的软件、硬件以及咨询和服务产品。1995年病重时，郭士纳扭转IBM最大的工作就是重新让大象面向市场。2002年，IBM将“电子商务，应需而变”定为策略。2004年进一步提出“客户中心”模式，一改之前以单独产品线为划分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案。这顺应了大型企业希望将信息技术纳入整个企业管理中的愿望，IBM销量稳定增加，从2003年起，税前利润率一直保持在两位数，并不断增长。
　　卸下“自我”。多年的技术领先和行业绝对优势，曾经造就了IBM“傲慢”特性，技术最先进的IBM同时又是“最不开放”的IBM。拥抱市场之后，IBM很快采用“行业标准”取代“IBM”标准；允许IBM软件支持Sun、惠普的平台；同时部分开放源代码和技术专利，具有标志意义的是，2005年，它宣布免费开放500 项电子商务、存储和图像处理方面的专利和软件代码，并承诺其向结构信息标准化促进组织(OASIS )捐赠的专利也对其它厂商免费开放。
　　再度转型
　　IT业的下一个趋势是什么？这几乎是每个参与者都在追问的话题。IBM则以“智慧的地球”战略剑指“物联网”。
　　2009年1月，IBM首席执行官彭明盛在与奥巴马的“圆桌会议”上首提“智慧的地球”，他认为IT产业下一阶段的任务是把新一代IT技术充分运用在各行各业之中，即将感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成“物联网”。
　　这一概念的提出标志着IBM体内依然是强劲的转型基因，而让IBM保持这一基因的恐怕还有对手的追赶，甚至围攻。
　　今年，甲骨文成功收购Sun，而思科收购EMC的传言也不绝于耳。一旦形成互补的优势，两者将具备在IT服务、数据存储、云计算等所有业务战线与IBM展开竞争的实力。
　　一场巅峰竞争不可避免。