ERP实施的初衷，谁来告诉我

gaoyiming

做这个行业也一年多了，也经历了几个Oracle ERP实施项目，现在回过头来仔细的一想，感觉不对。
实施是在实施Oracle ebs软件产品吗？
是谁熟悉了Oracle ebs的某个模块的设置就能成为了实施专家了吗？

国内目前的现状还是，甲方的需要是公司业务去套软件，而乙方是拿标准功能去套业务！扯皮之后，乙方可能会作一些二次开发，系统来根据甲方的业务需要去做。用计算机的机械化去替代人的手工操作。
这样的项目，总的来说是比较稳妥的，也提高了一些效率。比较用计算机去替代了人的手工，提高了一些速度。

这样的项目能说成功了吗？也是满足了乙方的业务需求。
我不能苟同。

我认为实施ERP ，最好的结果是从企业的流程上着手，先从管理战略思想上，从业务上优化与规范。这是根本之道。
也就是说实施最重要的是企业的诊断，做管理的咨询！
但一般国内的企业也不愿意这样做，为什么？
因为现在的业务即使很累，很不好，但是还至少能跑，一旦做了业务流程的改造，领导都怕风险。这个风险也就是ERP实施的最大风险。所以一些实施公司为了避掉这个风险，在实施的过程中，从来不会提到业务流程的优化，从来都是按照客户提出的需求去做。
不过说句实话，一般的实施人员还没有能全局的把握企业流程的能力，更别说优化了。
我认为好的咨询顾问，应该首先是一个很好的管理者，起码对于次行业很有丰富的运营经验，并且熟悉Oracle产品。而不是我很熟悉Oracle ebs的**模块。

我感觉在未来几年，ERP的实施必定会有很大的变动。
其实是ERP管理咨询之后才是实施。

大家觉得呢

wjfonhand

看一下oracle顾问的招聘条件，哪一个不是要求计算机专业？

资深的行业管理者，根本没有入行的机会。

jiawu8000

...甲方的需要是公司业务去套软件，而乙方是拿标准功能去套业务！扯皮之后，乙方可能会作一些二次开发，系统来根据甲方的业务需要去做。用计算机的机械化去替代人的手工操作...
甲方拿业务去套软件的原因是甲方人员不懂ERP,从上到下包括老总在内都不懂;或者是懂的人不是最高层的老板,上ERP对他来说还不如不上来得实在,这些人如果是财务部主管或生管部主管,就注定了ERP的命运,他们表面上支持,该开会的开会该发言的发言,该让下面的人收集数据就收集数据,总之私下里是静观其变,对他们来说,上ERP是一种束缚,是一种威胁,要这些人熟悉运用ERP,并不是顾问们进行一番短期培训就可以完成的,需要一个质的提高,有些生管部主管是靠在这个企业呆得时间长了,经验多,才做到主管职位的,ERP对他来说是一种神秘的东西.
   可以说公司的最高层都是非常希望ERP能够成功的,但他们又不能放下脸来接受顾问们的ERP培训,一说就明白,一说就理解,一说就懂了,不是在接受培训,而是在说他们已经懂了.或者顾问的水平不能让他们信服,所以他们认为这种培训是种可笑的行为,一个刚入道不久的顾问对一种行业专家进行培训,这不是开玩笑嘛.
  另一种是集团老总是非常支持的,但时间不多,本着用人不疑的原则,将大权交给IT部经理或财务部经理来处理,这个经理的水平就决定了ERP的成功与否了,其实高层老总的需求说起来很简单,就是在他想看的时候及时给他看的那几张报表就行了,当然数据要准确.问题就在于这个数据的及时及准确不是那么容易做到啊.
   顾问公司是从什么角度来看待这些项目的呢,说直接一点,就是项目完成收到钱就走人.完成才收到钱,完不成怎么办?完不成自然是收不到钱,问题是没有完不成的项目.怎么叫完成,各阶段的文档都有甲公司的人签字,在最后验收通过时再签一次就算完成.
  实施不成功怎么会验收通过呢,这个说起来就多了,企业方没有明确提出自己的需求,没有明确的验收标准,怎么能说不成功呢,双方高层一交涉,甲方老总闭口不言了,付钱吧,以后还要他们的服务支持呢.很少听说有为此打官司的.顾问公司在这方面的经验可谓丰富.
  乙方是拿标准功能去套业务的原因是有的顾问真的是除了懂几个模块的设置之外,管理方面一概不知,他们有些还会反问你,我们在实施的是ERP,请问这和管理有什么关系吗?晕,真的不服不行啊.可以有相当多的顾问除了他的专业及ERP模块设置之外,其它的一概不知或不愿涉及太多.对他们要求也太严格了些,企业愿意拿出钱和时间来培训这些顾问,我们谁也没有办法,谁知道他们之间是什么关系啊,谁又知道企业方的项目负责人和顾问公司的项目经理之间有什么协议呢,总之,什么不可思议的事情都发生莫名其妙.这时的老总是被下面的人玩弄的团团转,一点招都没有,也许他明白一些,但不能都开掉啊,他得用他们啊.在中国,凡是涉及到人的问题上,都是复杂的,特别是多人在一起做事的时候.

[ 本帖最后由 jiawu8000 于 2007-7-9 08:47 编辑 ]

gaoyiming

我觉得 我们应该认识到这个问题，早做打算
免得 措手不及
10年后，我们就是公司的老板

eversly714

没行业经验的人去做ERP我觉得不可能成功

justdoit_168

看了老高在博上的疑问，我也想说两句自己对现在国内ERP实施的看法：
的确如老高所说，现在国内企业在面对信息化的过程中会与实施方有一个扯皮的过程。

从企业的角度讲，的确面临着两难的抉择。一方面，企业确实意识到了现存管理模式的不足，所以才会寄希望于ERP、CRM等软件，想通过用EC来弥补；另一方面，EC的实施势必会带来企业原有管理流程的变化，而这种变化又势必是翻天覆地的变化，这种翻天覆地的变化又势必要企业承受很大的风险和成本的。

从实施方的角度讲，现在的EC市场龙蛇混杂，拿ERP来说，一些小公司打着ERP的旗号，以为拿着一套ERP软件给人家装上就叫实施了吗？要知道ERP的价值不仅仅是一个软件，而是其中体现的现代管理思想。而对于一些规模较大的实施方来说，他们即使了解ERP的实施初衷，但出于利益驱动（毕竟这是块不小的肥肉），他们也不得不通过二次开发来吸引顾客，将原本很完善的软件改的面目全非去，以适应企业的现有流程。

这样的现象就好比是一个胖女人，她意识到了自己的身材很差，于是想买套塑身衣来改变现有的身材，可以想象，用塑身衣勒住身上的肥肉当然是件很不爽的事情，于是乎她便请来裁缝将塑身衣加肥加大！结果当然是显而易见的！

其实，企业和实施方都应该将目光放的长远些。一方面，企业既然选择了信息化，那么在信息化的过程中就要舍得颠覆原有的模式。在信息化的过程中，企业可能觉得自己原有的某些模式是好的，想有所保留，其实这么做未必能节省成本，也未必能达到预期的效果，我们可以去唐山看看那里的城市建设为什么能如此规整，我觉得全赖于当年的大地震使其一度成为一片废墟，在废墟上进行规划，人们不会被原有的建筑束缚手脚。企业的在信息化的过程中也是一样，要想ERP充分发挥作用就要舍得彻底颠覆，因为业务流程重组是个牵一发而动全身的工程，不是修修这儿改改那儿就可以实现信息化的，世界500强的公司中80%使用的都是SAP这样成熟的ERP软件，而绝不会像国内很多企业那样，用J2EE去修改原本完善的ERP系统。另一方面，实施方也应该明白，二次开发也好，根据客户的需求量身订制也好，当加肥加大的塑身衣起不到客户预想的塑身效果时，这种让客户饮鸩止渴的做法，到头来也都将是搬起石头砸自己的脚。

纸上谈兵，随便说几句我个人看法，也许想法还很幼稚，贻笑大方了！

gaoyiming

好啊
6楼说的好

将原本很完善的软件改的面目全非去，以适应企业的现有流程。


这句话最经典

vvkarl

是啊，要么是削足适履

gaoyiming

原帖由 <i>justdoit_168</i> 于 2007-7-11 09:06 发表 <a href="http://bbs.erp100.com/redirect.php?goto=findpost&pid=44486&ptid=11488" target="_blank"><img src="http://bbs.erp100.com/images/common/back.gif" border="0" onload="if(this.width>screen.width*0.7) {this.resized=true; this.width=screen.width*0.7; this.alt='Click here to open new window\nCTRL+Mouse wheel to zoom in/out';}" onmouseover="if(this.width>screen.width*0.7) {this.resized=true; this.width=screen.width*0.7; this.style.cursor='hand'; this.alt='Click here to open new window\nCTRL+Mouse wheel to zoom in/out';}" onclick="if(!this.resized) {return true;} else {window.open('http://bbs.erp100.com/images/common/back.gif');}" onmousewheel="return imgzoom(this);" alt="" /></a><br />
看了老高在博上的疑问，我也想说两句自己对现在国内ERP实施的看法：<br />
的确如老高所说，现在国内企业在面对信息化的过程中会与实施方有一个扯皮的过程。<br />
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从企业的角度讲，的确面临着两难的抉择。一方面，企业 ...

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我的小曹来过了

matthew_hd

为什么欧美企业的人对软件很尊重;人家有很深的资本主义企业管理策略，对人才尊重；能放弃一些官僚的东西、腐朽落后的人生观；一句话——文化素质高，有人格，这些构成了当今先进企业的管理思想

国内反而不愿或不尊重知识——说到底就是个素质，部分企业高层素质低或中国人素质低,无论他们上什么高科技，到最后就是失败

有个例子——某厂生产纸箱，领导被忽悠买了一套进销存软件，结果可想，他告诉我信息化失败了；

究竟错在哪，他不知道，造成对软件行业的误解。他根本就不知道生产管理与采购营销之间的联系，仅仅去解决进销存的问题是不可能达到高效率管理的。这不是软件问题（管家婆软件没什么错），错的只是厂里选了一个失败的管理层

[ 本帖最后由 matthew_hd 于 2007-7-15 19:03 编辑 ]

matthew_hd

上午看到一个做开源CRM的公司主管在博客里写的一句话：

某客户需要安装CRM，只肯给200￥的安装费；我们做的是什么？企业管理还是卖混沌?

seepop

所以,很多时候,不只是得站在全局高度,还得跟老总门混个脸熟,并不失时机的传授"现代管理经验"

jiawu8000

--这样的现象就好比是一个胖女人，她意识到了自己的身材很差，于是想买套塑身衣来改变现有的身材，可以想象，用塑身衣勒住身上的肥肉当然是件很不爽的事情，于是乎她便请来裁缝将塑身衣加肥加大！结果当然是显而易见的！--
   这个例子说得经典，很适合说明ERP实施不成功的企业，变美是每个女人的梦想，但不是每个女人都可以实现的，企业老总本身就那样，不愿意接受整容瘦身的建议，想通过改衣服达到变美的目的，这应该叫做情愿花钱受骗，得个心里安慰，但落个被人耻笑的下场，却又心甘情愿，这是自己骗自己呢。
  从企业这样的一个胖女人角度来看，她很胖，情愿花钱变苗条，又有哪家顾问公司不愿意接受呢，能不能达到目的，最主要的还是看企业本身是否具备实施成功的条件，具备的话是可以变苗条的，如果不具备，说明不适合上ERP，要先具备这些条件才行。但顾问公司是否会明确地告诉企业说，您现在太胖，不适合立刻就上ERP呢，我想不会，谁和钱过不去呢。您要上，我就给你上，成功了，那是你的运气，不成功，我顾问公司也会有充当而合理的理由给你，让你无话可说。
再一个还要看企业领导的决心，只有愿望，而又愿意花钱还不够，还得要忍住痛苦，这一点企业真的不如一个很想让自己变美的胖女孩，她甚至命都不要也得变苗条，而企业是远远做不到这一点。
  有了决心，还要落行动，有计划有步骤的进行，而不是大部分时间由顾问唱独角戏。
但这个例子，我觉得还是稍稍有些不恰当。因为：如果用一个胖女人来比喻企业的话，那
以她想变得苗条的想法只是一个梦想，ERP不解决不切实际的幻想，成功实施ERP的企业证明了ERP可以给企业带来效益，但没有任何实例证明紧衣可以让一个胖女人变得苗条。

wjfonhand

“这样的项目，总的来说是比较稳妥的，也提高了一些效率。比较用计算机去替代了人的手工，提高了一些速度。”

初级阶段，能达到这样就不错了。西方列强也是这样过来的。产业成熟到一定阶段，自然有一次洗牌。现在还不是时候。

melissa

同意你的看法,看来真的要为自己打算了

superdhf

看一下oracle顾问的招聘条件，哪一个不是要求计算机专业？