如何说服不配合工作的企业关键用户?

suaxing

呵呵,这个事情,就是今天发生的,其实也不是我负责的这一块,不过,那一块的我们的顾问,和关键用户差点都吵起来了.
事情起因很简单,顾问交代一个C角提供一些数据,要求规范格式,但她却交上一份东西，比较混乱,没有按照格式做(就是交了份以前企业已经有的一些资料).顾问打电话问她怎么回事,她回答说要顾问去整理.于是顾问找到这一块的关键用户,没想到关键用户竟然也支持这个C角的做法.我在旁边也说服她,不过到最后她仍然不太接受,有以下这么几点:
1\当我们在说服她的过程中,她总是不耐烦打断我们的话
2\她一开始认为是"他们企业请我们来做项目的  实施这个项目是我们的事 她只是来帮我们的"
3\我们给她说A角的重要性,以及以后如何才能够支撑系统运行.她又冒出来两句:"老实说 你们交代的事情 很多是点技术含量都没有的 交给一个没有文化的人都能做出来""感觉你们就象领导 我们就象下属一样  什么都交给我们来做"
大家觉得这种A角,应该如何说服她配合工作?

纵横四海

我想这个答案看了秋叶的那本书《软件项目经理18种实用技能》，应该有一个很好的答案。
我是甲方的关键用户，我谈一下我的看法：
1.关键用户或者乙方的工作人员一般都比较忙（我们公司至少是这样），而你交给她的工作如果不是她的老板交待下去的，那么如果时间有冲突，那么不认真做，或者敷衍也貌似可以理解的。
2.顾问公司在整个项目的团队建设上出现了问题，应该和关键用户建立良好的关系，并真正让关键用户和其他成员融入到整个项目中，并让他们知道掌握这套系统无论对公司或者个人都是帮助很大的。
3.不断的说只会让关键用户更加反感。
4.应该有比较清晰的分工，比如一些基础数据的准备，应该事先就约好应该由谁作，这个工作由谁做不是工作本身由没有技术含量的问题，而是应该由谁作，既然关键用户都认为应该是咨询公司应该做的，那么和另外一个c角讨论好像就没有太大的必要了。一定是和关键用户沟通出现了问题，应该和关键用户达成一致，让关键用户去协调。

我的建议是：
1.建立项目组，并认清每个人的职责。共同的制订计划，计划就包括由谁提供资料等等。
2.和关键用户建立良好的关系，即使遇到一些模糊的工作互相都可以很好的理解。并让关键用户意识到参加项目对个人能力的提高帮助很大。
3.确认计划后，然后就是计划的执行，我相信如果事先关键用户都已经确认了计划（什么时候由谁做什么事情），那么执行估计没有太大问题。
4.遇到特殊情况，比如甲方人手紧张，灵活处理。

就这么多了，不知道对你有没有帮助，再次推荐秋叶的《软件项目经理18种实用技能》，值得仔细拜读。

wjfonhand

我是顾问，贵公司按小时付费给我。我得charge rate是$xxxx每小时。

如果贵公司希望以这样的价格要我做这种数据整理的工作的话，OK。

另外，原始数据质量直接影响系统运行，您以后将是每天面对这些数据的人。上线了我就走了...

wjfonhand

先这样说：

ERP软件和项目的组织，我是专家；你们的数据，您是专家。我们各自发挥特长，项目才能最快推进。

suaxing

原帖由 wjfonhand 于 2007-8-7 21:56 发表
先这样说：

erp软件和项目的组织，我是专家；你们的数据，您是专家。我们各自发挥特长，项目才能最快推进。

呵呵,wjfonhand 说的确实有道理,不过在今天这种情况,我感觉可能效果不太好.
其实我觉得关键在于这个KEY USER认为"企业请你们来做系统  做系统就是你们的事 我们只是帮你""感觉你们就象领导，什么事情都交给我们做".因为这个项目我也是中间才插手进来,所以不太清楚项目经理在前期的工作做的如何.这种问题,我想多少和PM的一些前期工作有点关系的.
其实以前我也遇到有类似的关键用户,不过情况可能有点不同,因为那一个是典型的没有责任心,本身是不打算在他所在企业做多长时间的,所以什么事情都想推.结果自然是我们离开后,系统运行初期有点混乱.
现在的这个关键用户,其实我感觉也多少有点没责任心,怎么说呢,不愿意做多余的工作(虽然她也知道系统用起来了,对企业管理会有提升).最后这个问题的解决,是他们领导拍板的,以后都交给这个KEY USER做,结果她表达出了非常大的意见.<其实以前也遇到过好的A角,虽然自己项目上的事情忙(身任PM),但也要照顾这边的事情.>
当然,可能我的观点有点偏颇,毕竟我也是站在一个顾问的角度来看待问题.
基础数据的收集,我想在很多项目都会是一个或大或小的问题,希望大家能提出更多更好的想法.

[ 本帖最后由 suaxing 于 2007-8-7 22:22 编辑 ]

gaoyiming

搞好关系嘛
有空多出拉出去吃吃饭啊
增进一下私人感情吗
要是 关系搞的太紧张 最不利的是项目  当时 甲方乙方都不好受

jessie

我们的数据采集，一般都是领导下一个命令，按照我们的模板采集出来，提交给我们，然后我们再进行校验，把不正确地方提出来，再给他们去修改，最后提交给我们一个最后的版本。

linux1_1

自己也遇到这种情况，感觉只有企业老板一个人想上ERP，其他人都不配合。

gaoyiming

因为企业是老板的家　
不是员工的家
老板期望通过上ＥＲＰ来确实的提高企业的管理效率
但是上了ｅｒｐ　中间可能会影响一部份人的利益
所以　员工　
赫赫
会有些抵触的

bhbb2000

其实四海老大说的很对，在项目管理中，不同的客户角色在不同的阶段表现出不同的态度是很正常的。作为项目经理或者具体的实施顾问，需要秉承个人的职业操守、坚持项目运营的一般规范，及时地做好沟通和知识、技能转移工作，激励客户。其实多想想是什么样的动力让我们能够投入如此大的热情进入ERP这个行业，并能成功地把这种热情分享给我们的客户，有时候也是能有所成效的。
益明提出的方法还是很不错的，中国人饭桌上的友谊增长速度是最快的。一般我们主张先教育好客户，当客户接受我们的思想，领会企业领导的精神后，发自内心的想请顾问吃饭，那时的效果是最好的。毕竟实施顾问一个社会层次较高的职业，跟传统意义的推销人员不同，在大多数客户眼中，他们的职业形象还是比较高尚的，如果经常地请客吃饭，有时反而会影响客户心目中顾问的形象。更多情况下，实施顾问可以从细节入手，比如客户有抵触情绪时，可能的原因有很多，需要顾问一一梳理，如果是利益问题，可以晓之以理，告诉他们ERP这种崭新的思想能够给他们的职业发展带来多大的影响；如果是家庭、职位升降或者其他个人情感的原因，可以动之以情，细心开导，就像安慰自己家人一样，慢慢的，顾问的价值就体现出来了

zhaoyin

关系搞好自然应该，但是像楼主说的情况，需要找甲方领导出来协调，这已经不是顾问该管的了！有些道理讲多了就没意思了，哪也不是问题所在！我们是跟人打交道，你要了解怎么搞定人！有时候叫方法，有时候叫手段！^_^

sllady

楼主的问题问得很好。

其实我们在项目实施中经常面对这样的问题，毕竟上ERP对于部分企业员工来说可能是不利的，中间会暴露很多以往存在的问题，他们是不想让企业老板知道的。因此存在抵触和不配合的现象也会时有发生，最直接的方法是与项目负责人进行有效的沟通，如果项目负责人也存在同样问题的话，那只能将相关情况抛给企业老板处理了。

suaxing

原帖由 zhaoyin 于 2007-8-8 12:58 发表
关系搞好自然应该，但是像楼主说的情况，需要找甲方领导出来协调，这已经不是顾问该管的了！有些道理讲多了就没意思了，哪也不是问题所在！我们是跟人打交道，你要了解怎么搞定人！有时候叫方法，有时候叫手段！^_^

呵呵,今天那个C角仍然公然抵制,不愿意做数据.顾问告诉他是领导的意思,他说一定要领导亲自告诉他他才会做.后面我们的顾问就只有打电话给他领导了.
也许真的象ZHAOYIN说的一样,有时候需要用一点手段,如果对C角,用点手段倒也无妨,如果对A角,我个人觉得还是要谨慎.毕竟A角在整个项目中的作用太重要了,跟他们搞好关系还是很必要的。
呵呵,其实如果是一般的A角,倒是可以从两方面来说服他(个人看法),一是告诉他上ERP以后对他在企业中的地位提高,很有帮助;二就是告诉他,如果现在项目没有做好，或者A角和C角没有成长起来,以后出了问题最倒霉的就会是他.
但如果遇到比较特殊的A角,比如象我前面说的一样,本来就打算不在这个企业长干的,或者特别没有责任心,或许,真的要如同ZHAOYIN说的,耍一点手段了.....
不知道大家的观点是怎样的?大家以前有没有遇到过这种类似的情况.

gaoyiming

总之这种情况 就应该是不能出现的
出现了 对项目质量 进展没什么好处，我们做乙方的，有的时候要注意 曲线方针
我不管怎么样 ，我的目标只有一个 按期、按质 完成项目
项目完美了 完成了 才不会去想那么多

建议多看看 秋叶的书
比较实用
赫赫

yichao

我认为通常做法应发挥客户方项目经理的做用，对于处理数据这类工作，可招开一个数据准备会议，强调重要性和里程碑，会上明确工作责任与格式要求，同时客户方项目经理应明确工作进程，由顾问汇报给客户方经理

suaxing

原帖由 yichao 于 2007-8-9 17:22 发表
我认为通常做法应发挥客户方项目经理的做用，对于处理数据这类工作，可招开一个数据准备会议，强调重要性和里程碑，会上明确工作责任与格式要求，同时客户方项目经理应明确工作进程，由顾问汇报给客户方经理

恩,确实,如果收集数据的时候,遇到比较多的抵制,这应该是一个值得考虑的好方法.

纵横四海

原帖由 yichao 于 2007-8-9 17:22 发表
我认为通常做法应发挥客户方项目经理的做用，对于处理数据这类工作，可招开一个数据准备会议，强调重要性和里程碑，会上明确工作责任与格式要求，同时客户方项目经理应明确工作进程，由顾问汇报给客户方经理

一个可以解决问题的方法。

feiyu

我现在也遇到了差不多的问题,象A角这样的关键人物,沟通是主要的,要让他从心里上转变想法,配合顾问的工作,否则,这个问题解决了,下一步不知又会怎么样呢.
对于C角的人,有时是要一些方法和手段.

lizhifang649

估计做实施的差不多都会碰到上面的情况
一般来说，他们提供的数据，格式乱的话，我们这边也有责任去帮他们整理一下，
要是有错的话，那就没得说了，先让他们改了，
呵呵，好像我提供的格式，他们一般都不会用的，每次都要整理了，
不过说来说去，还是与客户的关系好的话，什么都好做了

simon.shuai

插个话，我是新来的，请教各位老大，A角B角C角的是什么意思，有什么讲究啊？
呵呵。。。
从楼上的情况来看，C角应该是普通或者说底层user吧。。。
顶层楼主说：“事情起因很简单,顾问交代一个C角提供一些数据,要求规范格式,但她却交上一份东西，比较混乱,没有按照格式做(就是交了份以前企业已经有的一些资料).”我觉得作为实施顾问直接交代任务给甲方底层user的做法是不太合理的。相对而言，底层user理解不到erp上线是企业的战略决策，也不太明白对企业，对自己部门，有多大的好处，其实对他而言，只想安安心心的做好本职工作，混混日子消磨时间就行了，而且他在甲方应该也没什么地位，除了甲方的N个领导指挥他之外，莫名其妙的由要听乙方顾问说这说那的，还要增加自己的工作量，而且还不知道乙方以后还会怎么指挥他，又不理解做这个额外工作有什么对自己有任何的好处，而且自身素质也相对教低，在这种情况下，他的不配合与不支持的是不是就非常正常的，而且值得理解呢。而且我相信不是所有的user都认识实施顾问的，你这么与他接触，就显得有点自己没事找事或者说把精力分散了。
    通常的做法是把要求或者说上线必须准备的资料直接交代甲方负责人就行了，至于他怎么分配任务是客户自己的问题了，我们顾问的工作是指导，实施，监督然后就是评估项目的各个指标，而且在甲方企业里，甲方erp项目负责人是我们实施顾问的唯一窗口，也是双方沟通的桥梁，你跟甲方各级uer联系，就显得没有把握好顾问的作用，也把甲方负责人给架空了，这样的话甲方负责人还怎么对整个项目在企业的活动负责呢。
   在目前的情况下，我建议，赶紧把问题抛给甲方负责人，这不是推卸责任，而是分工就是这样的，这个是原则问题。对于客户必须准备的资料，而推给顾问来做，这种事情我相信甲方负责人与实施顾问是不会有类似冲突的。企业项目负责人的声音就是企业的声音，如果他也不理解的话，只能说明一个问题，就是企业不想上erp了，这样就有别的对策了。。。