ERP项目监理的方法论

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    ERP作为企业信息化的核心组成部分，一直是企业进行信息化的主要难点。而作为项目保障体系的项目监理在ERP项目中往往得不到重视．分析其原因是ERP项目监理缺乏完善的方法论，因此从方法论上加强ERP项目监理的体系研究对当前信息化具有重大意义，是构造以信息化促进和谐社会的重要保证。

1 ERP监理的含义及分类

　　ERP项目的监理不仅在形式上。更在理论和方法及其策略上与其他项目有着很大的不同，传统的监理方法体系常被概括为“三控两管一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和协调，这些来源于土建工程监理的方法适用于现场工作项目，但是对于技术含量较高的ERP项目监理(I)应该是在传统监理的理论(T)上以企业管理(M)为核心，同时ERP项目属于计算机软件实施的项目．因此需软件工程和检测技术(S)作为工具。当然ERP监理并不是三者简单相加，而是一个动态函数关系I=f(T，M，S)，可进一步通过动力学来分析其内在关系。

　　从ERP监理体系结构可以看出ERP监理没有传统监理的理论就谈不上监理，在“三控两管一协调”中，监理的协调是保证项目“和谐”开展的重要手段，而企业管理(BPR)是ERP项目的核心，脱离具体企业的业务管理监理就会失效。大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目。它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统优化问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼长的时候，把企业的管理信息化工作做出结构化的标准。即变为可编码化的知识，是比较困难的，在当前ERP项目监理隐含较多的意会知识时，监理工作很大程度上将取决于担任监理的人员技术经验和艺术协调能力，从而对ERP项目监理人员提出了更高的要求，需建立系统的基于方法论的思维方式。

　　我们知道，根据ERP监理内容和程度不同，ERP项目监理可分为如下3种：咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理。所谓咨询式监理，是其中最简单的一种，只对用户方就企业ERP过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻．适合于对ERP有较好的把握、技术力量较强的用户方采用。所谓里程碑式监理，是将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要乙方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而互相扯皮。里程碑式监理责任大。全程式监理是一种复杂的监理方式，不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪、收集系统开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对信息系统的开发不太了解、技术力量偏弱的用户方采用。全程式监理适合弱势用户．不同的监理形式在工作方式上会有区别．但在监理的方法论上应该是一致的。

　　ERP项目监理的方法论的基础是监理方需在项目相关者的多方博弈中起到消除因信息不对称而出现的“囚徒困境”．保证各方的收益最大化，从而保证项目的成功，其终极目标是为企业带来价值，因此我们在探讨方法论时就要“以终为始”，明确“灯塔”和“指南针”。

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2监理的以终为始
　　ERP项目的“以终为始”就是在项目开始时明确项目的终极目标，即在监理的开始就要为项目的验收提供相应的规范、标准和验收清单，这样一方面可保证ERP项目知识转移及进行过程控制，另一方面可为项目验收提前做好准备。其中ERP项目的验收清单可按项目的生命周期分5个阶段列出：
　　A．业务蓝图设计阶段
　　1)综述：项目组的组成结构及负责人员、项目的阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单；
　　2)企业理念与定位：公司发展目标、项目背景、项目的目标及说明；
　　3)管理模式：明确管理架构；
　　4)用户培训：主要包括培训计划、培训教材、培训成绩表；
　　5)部门、岗位职责描述：包括部门、岗位职责描述，参加人员清单：
　　6)管理制度：包括内部各部门(财务、生产、采购、库存、质检、客服)的管理制度；
　　7)业务蓝图：包括业务蓝图、差异分析、模块蓝图技术实验阶段报告、系统图、凭证流图；
　　8)用户调查表：用户满意度调查分析表。
　　B．实施阶段
　　1)ERP实施所需硬软件环境设置（包括硬件平台、软件、数据库、网络等)，硬件系统评估、安全性说明，安装说明手册、安装过程中的问题及解决说明；
　　2)系统二次开发：单据、报表开发需求，k／3数据交换程序，客服用户接口系统，其他开发需求(如设备查询)，用户报表测试文档，二次开发的源代码等：
　　3)单元测试：用户操作手册、单元测试文档、测试评价日志、测试报告：
　　4)数据导入：主数据收集及导入记录、期初数据及导入记录、数据导人的要求；
　　5)用户培训：培训教材，培训计划及成绩：
　　6)集成测试：集成测试文档，测试脚本，问题记录、问题解决情况，测试报告。
　　C．系统评估及修正阶段
　　1)系统试运行：系统切换策略．系统试运行问题记录及解决：
　　2)系统评价日志。
D．系统上线阶段
　　1)系统日常维护：系统配置文档．系统运行管理制度(含系统数据备份规章制度，主数据维护规章制度，建立新用户的规章制度等)，用户维护手册，用户权限表等；
　　2)用户调查表：上线后用户满意度调查：
　　3)系统运行报告：系统伴常问题记录及解决，系统月结报告，测试报告，系统运行报告；
　　4)用户培训：中高层管理人员培训计划及培训记录。
　　E．收尾阶段
　　1)系统支持：系统支持计划及服务保证说明；
　　2)项目总体评估报告；
　　3)项目关键问题报告；
　　4)用户系统功能及需求完成情况总结表。
　　F．项目日常管理
　　1)项目计划：工作分解结构(WBS)、滚动计划，甘特图，前期的工作计划(contmllist)；
　　2)会议记录(meeting minutes)；
　　3)每周工作汇报：
　　4)项目进度报告及监理报告；
　　5)关键问题(Issue kg)。
3监理收尾
　　ERP项目的收尾往往是比较艰难的阶段．因为系统刚上线。大多是新旧系统并行．无形中加大了业务部门的工作量．同时很多旧的习惯需要改，还有ERP系统的优势还没有得到体现，因此部门经理在签字验收时会比较犹豫，为了消除这种担心，需制定系统日常运作和支持体系，保证ERP系统从项目顺利地转入运作。项目结束的标志是验收大会的召开。相应的检查包括相应的验收清单及系统运行报告和监理报告。
　　ERP项目的验收仅仅是项目的一个里程碑。项目组解散后。组员会得到新的工作安排．这时项目组将延伸为虚拟组织，成为ERP系统的支持体系，作为监理同样将延伸到ERP的效果评估．因ERP项目的效果往往要经过半年以上的运行才能体现，所以项目验收后的“以终为始”是ERP系统流程优化，功能完善，人员提升的开始。
　　总之，基于项目生命周期的“以终为始”的监理方法，强调项目开始时的“胸有成竹”和“意在笔先”．同时更注重项目结束后的持续跟进，这样ERP项目才能一路走好。
4结束语
　　从信息产业部2002年12月正式颁布《信息系统工程监理暂行规定》以来，信息化项目监理经过短短3年多的发展已经逐渐深入人心，但相关方法体系还未成熟，普遍是形式监理大于内容监理．特别是ERP项目监理目前还是一个新生事物，无论是在理论研究上．还是在实践上。都还处于一个探索和起步阶段．有待于从宏观和微观全面深入地探讨，并形成可指导操作的方法论。